Ep. 87 - Product Market Fit

Neste episódio do Love the Problem, o tema é Product Market Fit, um conceito central para quem cria produtos, serviços ou empresas, seja dentro de grandes organizações, seja empreendendo do zero. Para conversar sobre isso, Guga Moser recebe dois convidados: Luiz Felipe Carvalho, professor de empreendedorismo da PUC-Rio há mais de 15 anos e fundador da fintech Trampolim e, mais recentemente, da NG Cash, e Magno, Product Expert da K21.

Luiz abre explicando o processo empreendedor de forma ampla: tudo nasce de uma visão de uma pessoa ou de um grupo, que se transforma em uma oportunidade e em um modelo de negócio. Esse modelo pode ou não dar certo; se der sinais de que está funcionando, a empresa cresce e embarca mais pessoas até o ponto em que a mudança de comportamento que ela provoca se torna, de fato, uma inovação difundida. Depois disso surge outro desafio, o de sustentar essa inovação ao longo do tempo, mas o foco da conversa é a fase inicial dessa jornada, a fase da startup.

Para definir startup, Luiz recorre a Steve Blank, professor que foi empreendedor, passou por Berkeley e por Stanford e é autor de The Four Steps to the Epiphany, obra que deu origem ao Lean Startup. Luiz conta que Eric Ries, criador do Lean Startup, foi aluno de Steve Blank: buscou investimento com ele, que topou investir sob a condição de que Ries assistisse às suas aulas sobre Customer Development. Foi ali que Ries uniu esses conceitos a ideias de Lean Manufacturing e do método Toyota para criar o Lean Startup. Segundo Blank, startups são organizações temporárias projetadas para encontrar ou descobrir um modelo de negócio recorrente e escalável. Não é uma questão de a empresa ser "descolada" ou ligada a tecnologia: startup é uma organização feita para aprender, e o que ela precisa aprender é justamente qual modelo de negócio funciona.

É aí que entra o Product Market Fit: o momento em que a startup encontra esse modelo de negócio que funciona. Luiz cita Ash Maurya, autor de Running Lean, que descreve o percurso do "plano A" (o plano inicial, criado logo após a visão) até o "plano que funciona". Uma startup precisa estar disposta a trocar elementos fundamentais do seu modelo de negócio, mesmo que isso signifique sacrificar marca ou até clientes conquistados no início, em troca de aprendizado e validação. Quando esse modelo começa a aparecer, surgem as chamadas evidências de tração. Luiz traz a definição de Marc Andreessen, criador do Netscape e fundador da gestora de venture capital Andreessen Horowitz: é difícil definir precisamente o que é Product Market Fit, mas dá para sentir quando ele não está acontecendo: os clientes não percebem valor, o boca a boca não acontece, o uso não cresce rápido, a imprensa não dá atenção, o ciclo de vendas é lento. E dá para sentir o oposto também: quando o market fit está acontecendo, os clientes compram o mais rápido que conseguem, o crescimento de usuários dispara, os servidores precisam ser ampliados constantemente, o dinheiro entra na conta, é preciso contratar mais gente e a imprensa liga atrás de entrevista.

Luiz relaciona essa descrição à própria experiência: na primeira empresa que fundou, a Trampolim, sentiu esse encaixe de forma explosiva e rápida; na segunda, a NG Cash, ainda está na busca por ele, já com algumas evidências de tração, mas sem ter chegado lá por completo. Para ele, Product Market Fit não é um instante binário de "chegou ou não chegou", e sim um espectro: você vai se vestindo dele aos poucos, peça por peça, até sentir que está plenamente vestido. Magno complementa com uma definição mais direta usada por investidores de venture capital: você sabe que encontrou o Product Market Fit quando não consegue dar conta da demanda pelo seu produto. Antes disso, é provável que você ainda esteja no chamado problem-solution fit, tentando validar se resolve um problema real, sem ainda ter comprovado que existe mercado e negócio recorrente e escalável em torno disso.

Luiz situa esses conceitos dentro do modelo de Customer Development de Steve Blank, de quatro etapas, no qual o Product Market Fit fica bem no meio, entre a criação da empresa e a validação de mercado. Ele cita o Airbnb como exemplo: Brian Chesky e Joe Gebbia testaram e falharam várias vezes até encontrar o modelo correto em São Francisco e Los Angeles; só depois de atingir o market fit é que fez sentido escalar, replicando o modelo para outras regiões e países. O problema, segundo Luiz, é que muita gente tenta escalar antes de atingir esse ponto, tentando crescer um modelo de negócio que ainda não provou que funciona, o que é puro desperdício de energia e dinheiro.

Isso leva à discussão sobre falhar rápido. Luiz argumenta que falhar deveria ser normal para quem empreende: startups, em sua maioria, deveriam mesmo fechar, porque isso significa que o processo de validação funcionou. O erro está em tentar manter viva artificialmente uma empresa que já deu sinais de que não vai para frente. Ele cita o lema do Lean Startup de Eric Ries, "Fail Fast, Fail Cheap": se o negócio não é bom, que a falha seja rápida e barata, preservando o recurso mais escasso, que é o tempo, para tentar de novo com o aprendizado acumulado. Como ilustração, Luiz conta a história de um ex-aluno que fundou a Go Books, um serviço de aluguel de livros que parecia, de fora, estar indo muito bem, mas que o fundador decidiu fechar ao perceber que não havia tração real, decisão que foi mal compreendida por quem via só a superfície.

Luiz também traça uma diferença importante entre falhar o modelo de negócio e falhar a visão: usando o círculo dourado de Simon Sinek (why, how, what), o "why", o propósito, não precisa morrer quando um modelo de negócio específico não funciona; ele pode assumir outras formas. Esse é, para ele, um ponto que empresas grandes que tentam fomentar empreendedorismo internamente costumam ignorar: o empreendedor toma decisões mais por instinto, quase como arte, enquanto a corporação tende a querer injetar dinheiro e direcionar demais, o que "mata" o processo de aprendizado ágil. Ele cita a Y Combinator como contraponto ao modelo de incubadora tradicional: em vez de proteger e reter só quem está indo bem, a aceleradora funciona como um cilindro por onde todo o grupo passa rapidamente, e tanto empresas que morrem quanto as que sobrevivem seguem adiante sem problema.

Guga conecta essa lógica ao ambiente corporativo: mesmo produtos e negócios que já passaram pelo Product Market Fit em algum momento podem gerar apego institucional quando a empresa decide investir em novas frentes só porque tem estrutura e recursos disponíveis, sem repetir a validação necessária. Ele cita uma frase de Ash Maurya: focar em escalar um produto antes de demonstrar tração inicial é a melhor forma de desperdício que existe.

A conversa então se volta para a trajetória da Trampolim, empresa de Banking as a Service (BaaS) fundada por Luiz e outros sócios a partir de conversas em 2018 na PUC-Rio, com apoio do Instituto Gênesis, incubadora com mais de 200 empresas apoiadas desde 1997. A oportunidade nasceu em meio a uma regulação do Banco Central de meados dos anos 2010 que abriu espaço para instituições de pagamento fora do sistema financeiro tradicional, dando origem a contas digitais como Nubank e Mercado Pago. Luiz reforça, citando novamente Marc Andreessen, que entre equipe, modelo de negócio, ideia, vendas e mercado, o mercado é o fator mais importante, e o setor financeiro, em plena transformação digital e historicamente concentrado em poucos bancos, era um mercado especialmente favorável para empreender.

Entre 2019 e 2020, a Trampolim testou dois produtos ao mesmo tempo: um protótipo de conta digital voltada à geração Z, em parceria com o ex-aluno e influenciador digital Mário Augusto, testado em validações informais dentro da própria PUC; e, paralelamente, um modelo B2B de Banking as a Service. O B2B decolou de forma inesperada depois que um acordo com a Mastercard para lançar o MVP da conta digital virou nota de imprensa, atraindo outras empresas interessadas em criar suas próprias contas digitais usando a infraestrutura da Trampolim. Ao mesmo tempo, o modelo B2C também foi testado, discretamente, até que em agosto de 2020 os influenciadores anunciaram publicamente a conta para seus seguidores, gerando uma adesão explosiva. A empresa se viu, então, com dois modelos de negócio distintos mostrando tração simultaneamente.

Esse cenário levou a um movimento pouco comum: em vez de escolher um único caminho, a Trampolim se dividiu. O negócio B2B seguiu para um processo de fusão e aquisição, já que exigia uma estrutura regulatória pesada demais para tocar sozinho; o B2C virou um spin-off liderado por Luiz e Mário, que deu origem à NG Cash. Luiz explica que esse split só foi possível porque a empresa nasceu com vários sócios-empreendedores, cada um com afinidade natural por um dos dois lados do negócio, o que tornou a divisão mais orgânica, ainda que o processo de governança em torno do M&A não tenha sido simples. Ele reconhece que, se não houvesse essa configuração de múltiplos sócios, a decisão racional teria sido focar no B2B, por ser um caminho de tração mais rápida e menos arriscado; o B2C exige investimento pesado em aquisição de usuários, com custo afundado alto e retorno incerto. Luiz também credita parte do sucesso a "sorte" ligada a estar no lugar certo, na hora certa, com apoio de catalisadores como o selo de credibilidade da parceria com Mastercard/Edenred, o programa de aceleração BNDES Garage e o próprio ecossistema da PUC.

Hoje a NG Cash, fundada formalmente em fevereiro, tem cerca de 26 pessoas e já passou de meio milhão de contas abertas, mas Luiz é claro: ainda não colocaram "a roupa inteira" do Product Market Fit, há desafios em aberto de ativação de usuário, usabilidade e modelo de monetização.

A partir daí, Magno traz a discussão para métricas de produto, propondo três pilares que precisam estar equilibrados para se sentir o Product Market Fit: crescimento, engajamento e receita. Quando esses três pilares estão girando ao mesmo tempo e você começa a ter dificuldade para atender a demanda, é sinal de que encontrou um negócio recorrente e escalável. Luiz confirma que, na prática, a NG Cash acompanha esses números diariamente com uma equipe dedicada, puxando dados de ferramentas como Metabase e Google Analytics, e cita a máxima "what you measure is what you get" de um antigo professor de estratégia. Ele descreve como, em startups digitais, o ciclo PDCA (planejar, executar, checar, agir) gira muito mais rápido do que em empresas tradicionais, às vezes em um único dia.

Luiz acrescenta que, embora os três pilares precisem caminhar juntos, é preciso escolher qual deles vai puxar a estratégia em um determinado momento. A NG Cash optou por priorizar receita, uma escolha menos comum no segmento, inspirada por uma escola de empreendedores conectada à tradição do Garantia/Leblon. Isso não significa abandonar crescimento e engajamento, mas definir prioridade em cada fase.

A conversa também distingue problem-solution fit de Product Market Fit: o primeiro comprova que você resolve um problema real de alguém; o segundo é o momento em que a pessoa está disposta a "tirar dinheiro do bolso" e pagar por isso, e ainda sair satisfeita, porque, como Guga observa, é possível arrancar dinheiro do cliente sem que ele realmente goste do produto. Luiz apresenta então uma equação de bom negócio: existe um valor entregue, intangível, percebido pelo cliente; existe um preço, que é o valor capturado; e existe um custo. Quanto mais distantes esses três pontos estiverem entre si, custo baixo, preço no meio, valor percebido lá em cima, melhor o negócio, porque sobra "buffer" para os dois lados. Quando esses pontos estão muito próximos, ou o valor entregue é baixo, o cliente fica na iminência de trocar de fornecedor assim que aparecer alternativa, e isso se manifesta como churn alto. Negócios que entregam muito valor tendem a ter churn baixo.

Para fechar essa parte, Magno traz uma citação de Josh Seiden, autor de Outcomes Over Outputs: gerenciar entregas (o que o time está fazendo) é um problema, porque nem toda entrega gera valor; da mesma forma, gerenciar apenas métricas macro de negócio, como crescimento, engajamento e receita, pode ser estratégico demais e pouco específico para orientar o time no dia a dia. O ideal é gerenciar resultados: comportamentos específicos que o time provoca no cliente, que são o que efetivamente direciona os resultados de negócio e dá autonomia ao time para achar a melhor solução. No fim, Product Market Fit é justamente a capacidade de um time de gerar, de forma consistente, os comportamentos no cliente que fazem a marca crescer, engajar e faturar, com o cliente pagando feliz pelo que recebe.

Encerrando o episódio, Magno resume a mensagem central: entender os fundamentos importa mais do que buscar fórmulas mágicas; funis e táticas mudam de negócio para negócio, mas ter intenção clara e uma visão que inspira as pessoas, validada por experimentos rápidos, é o que sustenta qualquer trajetória. Luiz fecha com um recado que considera óbvio, mas difícil de praticar no dia a dia: ouça o cliente. Ele recomenda o livro Moments of Truth, de Jan Carlzon, ex-CEO da Scandinavian Airlines System, que reergueu a companhia nos anos 80 ao focar nos pontos de contato com o cliente, e lembra do hábito atribuído a Jeff Bezos de deixar uma cadeira vazia nas reuniões, representando o cliente, como lembrete constante de para quem a empresa realmente trabalha.