Ep. 56 - Fake Agile

Neste episódio, gravado ao vivo com plateia por ocasião dos 20 anos do Manifesto Ágil, Lula recebe Juan Bernabó e Mari Zaparoli para discutir 'fake agile', um termo polêmico que Bernabó vem defendendo publicamente há alguns anos, comparando o fenômeno a uma epidemia, na mesma linha de ondas anteriores como PMI e CMMI.

Mari apresenta o livro 'Ágil do Jeito Certo', da BEM Company, que ela traduziu, e observa que o livro não define exatamente o que é 'o jeito certo', mas descreve extensivamente o que é o jeito errado, o suficiente para colocar uma organização num caminho evolutivo melhor. O ponto de partida da conversa é: qual problema, de fato, se resolve ao falar sobre fake agile? A resposta de Bernabó é dar clareza sobre quais são os princípios fundamentais de uma organização ágil que não podem se perder: trazer o cliente para a cadeia de valor, eliminar desperdício, trabalhar de forma incremental e iterativa, e coletar feedback. Um exemplo real ilustra a perda dessa essência: um PO que na prática apenas recebe especificações prontas e as repassa para um PM homologar, uma estrutura que reproduz exatamente o modelo tradicional que a agilidade deveria substituir, apenas com nomes novos.

Bernabó situa o fenômeno historicamente, comparando-o a ondas anteriores como PMI, CMMI e RUP: cada geração de adotantes dilui um pouco mais a essência original, porque o status quo consegue se apropriar da linguagem sem mudar a metáfora de pensamento por trás dela. A gestão tradicional opera sob uma metáfora mecanicista e determinística, herdada de um paradigma científico de 300 anos atrás; os agilistas originais operavam sob uma metáfora de fluidez e movimento. Quando se importa práticas ágeis sem trocar essa metáfora subjacente, o resultado é uma terceira coisa, nem tradicional, nem ágil, que Bernabó chama justamente de fake agile.

Mari propõe dois grandes agrupamentos onde o fake agile prospera com mais frequência. O primeiro é o de grandes organizações tradicionais tentando se tornar mais ágeis sem se tornar mais enxutas, acumulando dezenas de papéis, comitês e camadas de acompanhamento, mudando a forma sem mudar a essência ('mudar, mas não muito'). O segundo é o de scale-ups que cresceram rapidamente com bons fundamentos de autonomia e multidisciplinaridade, mas que trocaram indicadores de resultado por indicadores de crescimento puro (número de pessoas contratadas, por exemplo), gerando um novo tipo de entropia e desorganização apesar de todo o vocabulário ágil formal ainda estar presente.

É identificada uma causa raiz comum aos dois cenários: o processo de tomada de decisão baseado em autoridade, e não em dados ou na realidade concreta do problema que se está tentando resolver, o oposto do pragmatismo original que caracterizava os primeiros agilistas, que usavam as próprias pessoas como sensores da realidade, e não modelos abstratos. É citado o conceito de pontos de alavancagem de sistemas, de Donella Meadows: o ponto de maior alavancagem para intervir num sistema é mudar o mindset, a forma como as pessoas enxergam o mundo, mais do que adotar uma nova metáfora. O desafio é questionar continuamente qualquer metáfora adotada.

Em um momento de 'advogado do diabo', Lula levanta uma provocação recebida de Vitor Hugo Germano em uma conversa anterior: ao rotular algo como 'fake', não se corre o risco de se tornar dogmático e moralista, alimentando exatamente o mesmo problema que se está tentando combater? Bernabó reconhece a tensão, mas argumenta que é preciso ter algum nome para interromper um padrão de pensamento automático, mesmo que isso implique, ocasionalmente, um certo desconforto necessário.

Mari compartilha o exemplo real do PagSeguro: em nenhum momento o objetivo declarado do trabalho ali foi 'tornar a empresa ágil', o problema real que se buscava resolver era orquestrar um crescimento sustentável, aumentando a maturidade organizacional ao longo do caminho. A empresa passou a ser vista como referência de agilidade organicamente, porque as pessoas relatavam ter voz, autonomia, tempo para experimentar e espaço para questionar decisões, não porque alguém definiu previamente um checklist de agilidade a ser cumprido.

Como dica prática para sair do fake agile, Bernabó recomenda, antes de qualquer contrato de transformação, alinhar claramente qual é o problema real a ser resolvido, 'falta de solução não é problema'; agilidade é uma solução, e sem clareza sobre qual problema ela resolve, qualquer intervenção tende a fracassar. Ele ilustra com um caso real de um call center de telecom: ao substituir uma cláusula contratual punitiva baseada em tempo médio de atendimento por uma métrica de resolução na primeira ligação, sem implementar nenhuma prática ágil formal, o número médio de ligações necessárias para resolver um problema caiu de 4,75 para 1,75 em três meses, evidenciando como métricas mal desenhadas, e não a ausência de frameworks, costumam ser a causa raiz real.

Como dica final e mais esperançosa, Bernabó sugere uma métrica simples e sensorial para começar: perguntar, ao final de qualquer reunião, se ela agregou vida ou tirou vida das pessoas presentes, um indicador simples que usa a intuição humana como sensor, em vez de depender apenas de métricas abstratas de processo.