Ep. 03 - Portfólio Agil x Castelo de Mentiras

E eu vou começar perguntando para vocês: o que é o castelo de mentiras da gestão de portfólio tradicional, do projeto? Na cara dura mesmo. Mentiras... justamente a gente acabou percebendo que certas mentiras eram padrões. Você ia numa empresa, tinha aquelas mentiras. E na outra, tinha as mentiras. Então, a partir desses padrões, a gente conseguiu imaginar, e essa é a forma como a gente mostrou o castelo de mentiras, inclusive personagens, com personagens medievais mesmo.

Que habitam esse castelo de mentiras, onde cada personagem representa uma dessas mentiras. Por exemplo, tem o rei Jacei, Jacei, o que eu quero, que é uma tremenda mentira: você começa a fazer um negócio e o cara já muda completamente de ideia, não foi isso que eu pedi e tal. E assim a gente foi construindo. Tem a princesa Jaquê, Jaquê, vai fazer isso, aproveita, faz aquilo outro. E vai uma coleção de mentiras que formam esse castelo. A gente criou essa historinha na nossa percepção do dia a dia das empresas.

Ela trabalhou em empresa bem corporativa, então passeou pelos corredores desse castelo. Mas é legal ver essa história de uma maneira um pouco mais lúdica, e vocês foram muito felizes no nome dos personagens. Porque quando a gente vive essa rotina de teatro corporativo, que infelizmente se apoderou das organizações mais tradicionais, e agora a gente vê o mercado tomando um rumo um pouco diferente nas novas empresas, só que a maior parte delas ainda tem um tamanho mais reduzido, acho que o castelo de mentiras é sobre esse teatro corporativo: as pessoas não se expressam de verdade, não falam aquilo que pensam, elas se apoiam nos processos como uma maneira de encontrar justificativas.

E o que a gente chama de muletas, muitas vezes pra justificar aquilo que não caminha. Com o tempo, acabam se deixando levar e não fazem uso daquela indignação positiva de 'por que que é desse jeito, não podia ser diferente', acaba sendo levado pela maré.

O castelo funciona porque quem é o rei, quem é a princesa, como as pessoas são tratadas, como são reconhecidas, quem manda mais. A analogia do castelo é muito positiva, só que faltou uma coisa no início da apresentação sobre a frase da governança de portfólio: não é porque a gente precisa governar alguma coisa ou fazer gestão de alguma coisa, que é o caso do portfólio, que precisa ser esse castelo de mentiras. A gente pode fazer uso desses mecanismos pra que eles ajudem a construir um ambiente de verdade, um ambiente transparente, colaborativo, onde as pessoas realmente queiram resolver problemas, e não fazer os papéis desse teatro que, infelizmente, a gente ainda vê bastante.

O que a gente vê mesmo é isso, o teatro corporativo. E a próxima pergunta é: como que a gente escapa disso, dos quatro andares, o andar do escopo, do prazo, o andar do valor, da previsão, da visualização, ou o andar do acompanhamento, e vai pra uma gestão de portfólio mais fair, mais ágil, mais real, não tão teatral?

Eu acho que não necessariamente a gente precisa sair dos andares, do castelo de mentiras, sim, mas dos temas dos andares não necessariamente. Prazo e escopo são coisas que a gente interpreta hoje de uma maneira ruim, nociva, porque a gente foi por muitos anos cobrado só por isso, só por prazo, só por escopo, e não sobre qual problema a gente tá resolvendo de fato. E se o problema já está resolvido, qual o valor que a gente tá entregando? A gente foi cobrado por esses estímulos, então hoje eles geram uma certa repulsa na gente.

Mas qualquer organização, pra ter algum planejamento efetivo na sua estratégia, vai precisar olhar esses contextos sobre responsabilidades. Escopo leva a gente pro micro, mas se a gente fizer uma abstração e começar a falar de missão, também está falando de um escopo de trabalho, de um contexto. E o prazo, a gente inevitavelmente cai em alguma expectativa sobre quando as coisas vão acontecer. O que muda muito é a capacidade das pessoas que formam a organização de entenderem o que é incerto, ou aceitarem a incerteza. Porque o castelo de mentiras vem quando eu escrevo em janeiro uma data cravada no PPT do PMO de que vou entregar um negócio em 29 de novembro. Isso é um castelo de mentiras, porque as coisas são tão incertas que, se eu parto do princípio de que estou dando uma data e ela é certa, é um castelo de mentiras.

Se eu começo a interpretar a minha capacidade de gerar previsibilidade conforme eu me aproximo dessas datas, conforme os times de fato começam a se apropriar do problema pra resolver, aí é diferente: continuo falando sobre prazo, mas sob uma ótica completamente diferente. A mesma coisa quando a gente fala de gestão ou acompanhamento: uma organização pra crescer e se desenvolver precisa de alguma gestão, de algum acompanhamento. A empresa criar mecanismos pra isso não é ruim, desde que ajudem a trabalhar melhor e entregar mais valor. A questão é achar esse caminho, é mais sobre o 'como' do que exatamente os assuntos dos andares e a interpretação deles.

Tem uma frase do Deming: todo sistema é perfeitamente desenhado para dar exatamente aquele resultado que ele dá. O problema tá no desenho do sistema, o sistema de incentivos, o sistema de cobranças. O cuidado importante é que os personagens são bons pro lado lúdico, mas não podem ser personificados: as pessoas que estão naquelas posições muitas vezes não são a questão só do indivíduo; a questão é que o sistema cria todas as condições e variáveis que levam as pessoas àquelas mentiras. A derrubada do castelo se dá muito mais pra uma mudança sistêmica do que necessariamente tentar culpar uma pessoa ou outra.

São dez personagens, distribuídos nos quatro andares. O décimo personagem está fora do castelo. Dos nove que moram nesse castelo, três estão no primeiro andar, o escopo fixo, ponto de partida das mentiras. Mora ali o rei Jacei, aquele que já sabe o que eu quero, tremenda mentira. Mora também o astrônomo: para ele, nada muda, no futuro vai ser assim ou vai ser do jeito como é hoje, mesmo entregando daqui a um ano. Isso é uma tremenda mentira num mundo volátil, onde um presidente manda um tweet e já muda totalmente o rumo da nação, então você não pode considerar uma futurologia desse tipo.

Dá a sensação de que já sabe o que quer, nada muda, então esse aqui é o escopo, mas entra a princesa Jaquê: a gente vai pedir isso e aproveita e pede mais aquilo e aquilo outro, e começa a ter aqueles penduricalhos nos projetos, coisas que a gente já sabe que ninguém vai usar mas tá ali por causa da princesa Jaquê. O segundo andar é a parte de estimativa de custo e prazo.

Aí tem três personagens também nesse andar. O primeiro é o mago analista, que vai pegar aquele escopo e fazer uma análise de como vai ser o trabalho, e quem já trabalhou do lado de execução sabe que a gente começa a executar e já vê que aquela análise tava furada e tem que mudar. Uma das mentiras é acreditar que a gente vai conseguir fazer uma análise exatamente como vai ser aquela solução. Mas uma vez que a gente fez a análise, a gente chama o arquiteto mede tudo, quinto personagem, ele mede obras de arte em centímetros e mede o trabalho criativo em horas, que é uma tremenda mentira, dada a incerteza de um trabalho de conhecimento, totalmente não linear. É uma covardia querer fazer estimativa em horas, mas vai lá o arquiteto mede tudo, e começam aqueles projetos de 8 mil horas, 10 mil horas, 6 mil horas, e as correlações.

Correlações que vão impulsionando outras previsibilidades mágicas, este time faz X complexity points ou BCP points por não sei quantas horas, e vai. Começam uma série de efeitos colaterais no castelo, pra tentar achar o número mágico, e você começa a medir as pessoas por quanto elas estão ocupadas mais do que qual o valor aquele time ou iniciativa vai entregar, e aí você começa a ter um monte de problemas de comportamento, de cultura sobre isso. Esses são os vetores desse sistema, se você não mudar o sistema, a forma que você tá medindo as pessoas e o progresso vai induzindo as outras mentiras, fazendo essa cascata.

Ainda nesse andar de estimativa de custo e prazo, tem a sexta personagem, o Prometeus. Ele tem medo, e quando promete o negócio, bota sempre uma gordurinha na espada dele, aquele projeto de oito a dez mil horas, quanto dá? Quantos meses? Dá oito meses, aí o Prometeus não vai falar oito meses, arredonda, vai logo pra um ano. Gordurinha, que em Portugal tem um nome ótimo: fator de cagaço. Ou o fator chute, porque o Prometeus não vai fazer nada, só vai prometer, então vai chutar qualquer coisa mais um delta. E você começa a ter aquelas coisas, o gestor de projetos tradicional começa a ter dois, três cronogramas: o real e aquele que ele tá dando de gordurinha pros stakeholders.

O próximo é o mais-valia, já no terceiro andar, que vai fazer uma estimativa de valor, normalmente ele chuta um número. É engraçado porque várias dessas mentiras são mentiras que dão trabalho: fazer a estimativa em horas ou toda a definição dos escopos são mentiras trabalhosas. Mas a mentira do mais-valia é uma mentira que ele saca uma calculadora: você pergunta quanto vale esse projeto, pra calcular o ROI, pra ver se ele vai entrar no portfólio do ano que vem, e o cara fala o número que for, ah, 10 milhões. Aí você fala, mas 10 milhões acho que não entra, a gente aqui é uma grande corporação, uma coisa que agrega 10 milhões de valor é pouco.

Aí ele fala, ah, não, eu errei, é 10 bilhões, ele vai falar o número que for, só pra garantir que aquele negócio entra, e depois ninguém lembra quem foi que falou nem qual foi o número; ele não é cobrado. É uma mentira fácil de ser feita, mas extremamente danosa pro sistema, e aí você começa a ter aquelas contas mirabolantes pra chegar nesse ROI, pra justificar. Tem áreas cujo trabalho é só verificar essas planilhas com essas contas pra ver se o projeto pode passar, áreas inteiras só pra fazer isso, criando uma série de mecanismos de controle e depois de conciliação dos controles.

Você tem a planilha da gordurinha, a planilha real, a área do orçamento, o PMO, a planilha do gestor, e nada bate com nada, então você cria uma área que concilia essa desgraça toda.

No último andar do castelo está o próprio acompanhamento do projeto, com dois personagens: o equilibrista, o cara com as três bolinhas, verde, amarela e vermelha.

O famoso farolzinho, o sistema de sinalização que as pessoas usam, porque às vezes na hora de acompanhar um projeto são centenas de projetos pra acompanhar, e os VPs das empresas querem saber há quantos anos que é o comitê real, esse cara tem que fazer um sistema de sinalização, onde verde tá no prazo, vermelho não tá no prazo, mais ou menos no prazo é um amarelo, como se isso fosse a coisa relevante a ser mostrada, em vez de estar mostrando o resultado: resultado de produto, fatia de mercado, lucratividade. Os caras ficam discutindo se tá no prazo ou não, ou seja, discutindo a coisa que é irrelevante.

E como ninguém quer ficar vermelho, porque ficar vermelho vai expor, surge a nona mentira: o verde melancia, quando o cara apresenta o verde por fora: por dentro tá tudo vermelho, mas por fora ele mostra verde, só pra não ficar mal na foto. Passando pra coisa de derrubar o castelo, tem umas coisas interessantes de como a gente faz pra sair dessa coisa de acompanhar status, progresso, pra o que realmente são as coisas relevantes que a gente deveria estar acompanhando. E acho que esse processo tira a área de uma posição de ser só uma área de controle, by the book, pra uma área que inevitavelmente tem que também prover capacitação e olhar esse ambiente de uma maneira mais sistêmica e corresponsável.

Não só como uma área que fica olhando: tá pronto ou não tá pronto, cadê o dinheiro, bateu ou não bateu, entregou ou não entregou. E aí, que valor eu agreguei? O quanto as pessoas que estão conduzindo as iniciativas na base aprendem a fazer isso por si só, olhar risco, conseguir gerar a comunicação necessária pra fazer esse setup de expectativas que a organização vai precisar. A gente fica com essa versão da conversa de prazo porque geralmente as pessoas não sabem lidar com incerteza, mas a empresa precisa saber ou ter uma ideia de quando as coisas vão acontecer, num tempo bom. Então, eu preciso que uma área externa, uma área de portfólio, diga isso, ou como é que eu faço pras pessoas aprenderem a fazer isso por si só?

Você tem uma área que é mais consolidadora, que gera mecanismos de transparência e uma visão mais sistêmica, e não uma área que tem a prerrogativa de ir lá na base e querer fazer perguntas mínimas pra tentar antecipar alguma informação valorosa, que não é porque ela não vai ter acesso à informação verdadeira, é o que acontece com os semáforos e os comitês. Chega alguém e pergunta: você tá vermelho, eu vejo amarelo, quem que responde? A pessoa é avaliada, medida por esses faróis, por esses prazos, por todas essas informações inúteis. E tem outra coisa que aparece nesse cenário: se eu ou o meu projeto está vermelho, a associação direta é 'eu ou o meu time não trabalhamos o suficiente, por isso estamos vermelhos', e em 99% dos casos não é sobre as pessoas não trabalharem.

Mas aí você tem outro problema: não é sobre isso, é sobre alguma dependência que não foi alinhada, algum bloqueio, algum impedimento que não foi tratado, que não tá explícito, elementos que geralmente estão além do sentar e trabalhar, fazer código ou qualquer outra coisa. É sobre alguma coisa mais sistêmica que tá por trás. Então a associação já é péssima por largada. Vamos supor que eu trabalho numa dessas empresas tradicionais, fazendo gestão de portfólio da maneira antiga, e quero mudar, quero acabar com o castelo de mentiras e mudar essa realidade, como que eu faço, por onde eu começo, por onde eu dou o primeiro passo? Sei que não é fácil, mas por onde começar essa mudança dentro da minha empresa? É interessante porque, adivinha, não tem receita de bolo.

Não tem uma receita exata de faz isso depois faz aquilo, é um conjunto de práticas que a gente acaba sugerindo, que inclui sempre partir de uma coisa mais transparente, onde os problemas são ditos, claro que tem toda uma questão cultural por trás disso, mas trazendo pro nosso peixe, os métodos ágeis ajudam muito nisso: a gente fala que os métodos ágeis não resolvem problemas, expõem os problemas. É transformar uma cultura de botar o bode na sala, ao invés de ficar escondendo a sujeira pra debaixo do tapete. Mas não é só isso, tem que promover uma flexibilidade do escopo, que é uma coisa muito interessante porque está na base desse castelo, o escopo fixo dessas mentiras. Trazer a flexibilidade do escopo tem níveis, às vezes você não consegue ter uma flexibilização total, mas uma flexibilização, pelo menos uma priorização melhor, já vai ajudando. Entregas frequentes são as coisas na base desse castelo, e quando a gente está flexibilizando o escopo e trazendo essa transparência, eu tenho visto muito essa discussão ficar no micro, entre o que eu estou entregando.

Uma tentativa de caminho (já que não tem uma receita, tudo depende das pessoas, do contexto, da organização em si) é abstrair esse escopo pra uma granularidade maior: não vou falar mais da feature que vou colocar no meu canal ou no produto específico, mas vou falar mais sobre as responsabilidades de quais problemas o meu time resolve dentro de uma experiência de um cliente. Também podemos chamar de escopo de trabalho ou recorte, mas eu paro essa discussão no ponto em que a organização garante o investimento pra que esse problema ou esses problemas sejam resolvidos, e a partir daí a gente pode procurar espaços pra fazer experimentação, test and learn, etc. Se eu chegar pro executivo e falar 'não tem mais escopo', é o tipo de discussão difícil de evoluir; o caminho é começar a ressignificar essas palavras, esse glossário do universo tradicional, e adaptá-lo ao glossário da agilidade. A gente vai falar de escopo, mas não mais sobre o meu projetinho, aliás, nem vamos mais falar de projeto, vamos falar sobre problemas e como a gente acorda o nosso escopo de trabalho, a nossa missão, dentro de um contexto estratégico pra organização.

Comecei a fazer esses pequenos avanços, tentar ser mais transparente, falar mais de problema e menos de projeto, mas como eu lido com as pessoas que estão ali confortáveis no castelo de mentiras delas, e que formam o sistema imunológico da empresa, que vai tentar tracionar de volta pro modelo tradicional? O comportamento das pessoas é totalmente reflexo do sistema onde elas estão inseridas. Não estou isentando as pessoas das escolhas, valores e comportamentos individuais, mas no geral, quando a gente entra numa empresa, tem alguns termômetros do que a gente chama de cultura, e cultura nada mais é que o reflexo dos comportamentos e das relações que acontecem dentro dessa organização. Isso é muito correlacionado com os estímulos, como as pessoas são estimuladas, observadas, avaliadas, quais são as regras do jogo, quem é valorizado e como. Quando não existe um patrocínio, uma hierarquia maior, uma alta gestão, fica difícil, porque a mudança cultural depende, na maior parte das vezes, das mudanças nessas regras do jogo, que uma pessoa da base dificilmente consegue mudar; ela consegue mudar o comportamento dela, estimular no ambiente dela alguns comportamentos diferentes, mas ainda é refém da regra do jogo. Reconstruir as regras do jogo, e provavelmente simplificá-las, descomprimir esse ambiente tão regulado de estímulos muitas vezes perversos, é um caminho chave importantíssimo pro desenvolvimento de uma cultura mais ágil, mais colaborativa, mais transparente.

Em algum momento a gente vai ter que rediscutir a forma de bonificar, apesar de já ter vários estudos, desde os anos 90, mostrando que quando você bota bônus atrelados a resultados individuais, a performance per capita na empresa cai. Não tem por que fazer bônus individuais, mas está todo mundo fazendo, porque quando você faz isso, gera competição interna ao invés de colaboração, e as empresas que geram colaboração estão em vantagem em relação às empresas com competição interna. Em algum momento você vai ter que discutir isso, é uma das coisas complicadas quando você coloca os incentivos nos lugares errados, na completude ou entrega de alguma coisa sem estar resolvendo de fato o problema. Foco no problema e não na solução é um ingrediente importante nessa derrubada do castelo: parar de discutir avanço de solução e discutir avanço de resolução de problema, falar de entrega de valor para o cliente, e não se você entregou o projeto x ou y e vai ganhar o bônus por isso. Nessa reconstrução de regras, também tem que tomar cuidado com os modos de falha: mudar o sistema de bonificação e falar 'agora a gente está trabalhando com OKRs individuais' não mudou nada, mudou só o nome, o rótulo, a embalagem, mas o comportamento continua o mesmo, continua delimitando regras para o indivíduo, continua não estimulando a colaboração, não estimulando ver o problema do cliente, e sim a entrega do projeto.

O que eu tenho visto por aí é muito se falar em times de produtos, squads, experimentação, como que eu junto tudo isso numa gestão de portfólio, como dou visibilidade para um time de produto que está iterando um produto a todo momento e, ao mesmo tempo, os experimentos? O que eu tenho que mostrar? Você tem que mostrar, e aí junta com as coisas que a gente foi falando: é muito mais falar de solução, de entrega de valor, baseado naquilo que a gente está resolvendo, então uma coisa muito interessante é se a gente consegue construir métricas, de preferência ter uma coisa quantitativa de avanço na resolução dos problemas, e usar essas métricas de resultado. Tem que tomar muito cuidado, porque quando a gente fala a palavra métricas, para quem está no mundo tradicional o cara já volta a pensar naqueles percentuais de completude de entregas, não é isso, estamos falando realmente de resultado para resolver um determinado problema, e a gente começa a acompanhar esses números. Pra estar nesse ponto, já tem que ter coisas sendo colocadas no ar, o que remete a outra coisa que a gente falou mais cedo, ter entregas frequentes, colocando as coisas na mão do consumidor pra poder metrificar o avanço dos problemas a serem resolvidos.

No PAG a gente fez muitos exercícios, bateu cabeça e aprendeu muita coisa nessa discussão de granularidade; optamos por modelar o portfólio num Kanban, por frentes de negócio, respeitando um pouco do desenho e da estrutura de trabalho do PagSeguro, o que hoje aprendi que se chama taxonomia, como a empresa está desenhada e estruturada. A gente refletiu isso no portfólio, mas já não estava funcionando muito bem quando eu saí, por alguns motivos, inclusive de dependências; já estávamos pivotando para olhar por produtos de fato, não mais por business units. Independentemente de como eu quero montar meu portfólio, o que eu tenho que olhar é um ponto que precisa ser bastante experimentado em cada contexto. No Pag, a gente acabou descendo demais na granularidade, a ponto de algumas vezes pedir para os POs colocarem seus experimentos, porque a gente estava olhando por business unit. Se a gente tivesse migrado antes para um modelo onde eu enxergo melhor o produto ou missão, provavelmente teria achado melhor a dimensão do problema, porque é isso que importa: eu não preciso saber quantos testes A/B você está fazendo; preciso, como governança de portfólio, entender onde eu estou investindo esforços e consequentemente dinheiro em resolver quais problemas ou criar ou evoluir quais produtos do meu portfólio. E quais coisas eu não estou fazendo, que é outro elemento extremamente importante, é aí que mora a maior parte das quebras de expectativa, não sobre o que eu estou fazendo, mas sobre o que eu não estou fazendo.

Procurar uma rota em que você consiga dar visibilidade dentro do design organizacional, a taxonomia, como os times estão organizados, orientados a que missões, e como a gente pode criar um modelo de visualização sobre isso, achar essa instância problema. Tenho um time reduzindo o tempo em que o cliente faz um processo, sei lá, de retirada do carro numa locadora; tenho um time melhorando a experiência do cliente no app no cadastro. Se eu consigo enxergar isso, e disso enxergar quais restrições e resultados estão sendo atingidos, se eu quero um time que melhora a experiência, a próxima pergunta é quais variáveis a gente vai olhar que vão ajudar a entender se está melhorando ou não. Estou investindo há três meses num time para resolver esse problema, e tenho essas variáveis de observação: como elas estavam três meses atrás, como estão hoje, onde a gente quer chegar até o final do ano. É uma conversa muito mais sobre problemas, investimentos, de uma maneira não micro-observada, mas com noção de qual investimento você está fazendo e quais resultados está atingindo dentro do problema que queria resolver, muito mais sobre resultados e métricas do que sobre o que o time está fazendo no detalhe.

A gente já começa a esbarrar numa coisa mais sofisticada, talvez já no limite das maiores mudanças que a gente vai ter que fazer dentro das empresas: a forma de fazer o budgeting, a distribuição do budget, é uma quebra de paradigma total, não é uma receita que começa aqui e termina ali, mas é uma das coisas que em algum momento a gente vai conversar, porque é muito delicado, assim como o sistema de bonificação. A forma de fazer budgeting que a gente sugere é muito mais top-down, e é engraçado usar esse termo aqui, que hoje em dia é usado muito pejorativamente, mas nesse caso faz todo sentido, porque é claro, com uma inteligência coletiva pra tomar as decisões, mas não no modelo bottom-up da projetização que a gente tem hoje nas empresas. Esse castelo de mentiras que a gente falou existe porque você tem um modelo projetizado onde as pessoas vão tendo ideias de projetos; você vai coletando um monte de ideias soltas, filtrando, calculando o ROI, pra chegar no seu portfólio, ou seja, o modelo atual de portfólio é bottom-up, claro que é uma decisão top-down lá no meio do caminho, mas a construção do portfólio acaba sendo bottom-up. A sugestão é fazer um budgeting top-down, muito mais pela área de atuação, quais são as minhas verticais de negócio, minhas business units, e aí você decide, enquanto sócio ou C-level, que a organização deve investir 30% nisso aqui, 40% naquele outro, 20% ali, eventualmente numa segunda etapa dessa divisão. A decisão do investimento vem top-down, porque eu tenho esse interesse, esses problemas que quero resolver nessa business unit, então vou investir tantos por cento nisso e naquilo, ao invés de fazer projeto a projeto calculando o budgeting. O resultado disso é algo extremamente mais simples, muito mais ligado aos interesses para onde a gente está querendo conduzir a empresa. A Amazon já faz alguma coisa nessa linha, o que chamamos de continuous budgeting.

Como a gente começou falando de portfólio e agora já está falando de coisas mais estratégicas, como o budget, onde eu, como CEO ou sócio da empresa, vou investir meu dinheiro, estou falando muito mais em negócios, em estratégia, do que ficar no micro coordenando N projetos e vendo o que cada um vai trazer de benefício, ter um monte de conta furada que às vezes nem são revistas. É até a falsa sensação de controle: eu tenho a falsa sensação de que sei onde estou botando meu dinheiro porque sei cada projetinho que vai rolar, e na verdade isso é mentira, não funciona. O portfólio é simplesmente um meio, mas essa coisa se misturou ao longo do tempo com esses mecanismos de controle, microgestão, metas, e embolou todo o meio de campo. Se a gente simplificar o contexto: a empresa tem dinheiro e tem uma estratégia, e deveria olhar para a maneira como está estruturada, seja business unit, seja produtizada, dentro de uma estratégia que, em empresas ainda muito hierarquizadas, fica muito mais concentrada numa alta gestão, executivos, mas espera-se que eles tenham uma estratégia para essa grande organização. A partir disso, deveria se olhar como eu quero distribuir o meu dinheiro nesses grandes blocos, porque esses investimentos, da maneira como eu colocar e distribuir, vão me levar àqueles resultados que eu espero, e aí você tem mecanismos para acompanhar qual é o resultado que esse dinheiro está trazendo. É simples, mas hoje a gente tem, nas organizações, processos bizarramente complexos. Começando pelo orçamento, a gente vê empresas parando seus executivos desde novembro até janeiro do ano seguinte discutindo incansavelmente mecanismos de orçamento, e depois discutindo o ano inteiro como conciliar esse orçamento. Torna-se tudo extremamente complexo, oneroso, custoso pra caramba, se a gente medisse quantas horas e fizesse uma conta de padeiro de quanto custa a hora das pessoas num grande banco só pro processo de orçamento, ia dar um saving altamente significativo. E a gente replica essa coisa toda pros mecanismos de controle, não quero investir tempo em que as pessoas aprendam a entender qual é o papel delas dentro da estratégia da organização, fico botando dinheiro em criar um monte de controles pra saber se esse ser humano, que é só um executador de tarefas, está reagindo às minhas ordens. Isso não tem nenhum sentido, infantiliza totalmente as pessoas.

Eu queria apresentar o décimo e último personagem desse castelo. Esse décimo personagem mora fora do castelo, e eu não consigo vislumbrar hoje uma forma de corrigi-lo. É um problema mundial, que todas as empresas têm, um conceito mundialmente cristalizado na área contábil. Esse personagem é um dragão, ele voa por fora do castelo, tá assombrando esse castelo. O nome desse dragão é o dragão Caopex. É o dragão de duas cabeças, uma cabeça é o Capex e outra é o Opex. A galera classifica um gasto como Capex ou como Opex, e aí o nome ficou Caopex, um caô.

O dragão Caopex é uma mentira muito recorrente nas empresas, porque existem vantagens em dizer que determinados gastos são Capex e não Opex. Explicando rápido: qualquer despesa dentro de uma empresa tem que ser classificada de um jeito ou de outro, a diferença entre você alugar uma sala ou comprar uma sala. Se você está comprando, é Capex, porque vira capital para a empresa; se está alugando, é operacional, Opex. E você tem vantagens quando as coisas são Capex, então uma mentira que acontece mundialmente é ter coisas de Opex mascaradas como Capex, gerando tomadas de decisão bizarras. Por exemplo, em TI, a empresa toma a decisão de terceirizar o desenvolvimento de um software porque, quando terceiriza, consegue justificar que aquele gasto é como se fosse adquirir um patrimônio; se tivesse feito em casa, seria uma coisa operacional, porque estaria gastando com o salário dos funcionários, que é Opex. Mas botando o que pagou a uma empresa terceira pra construir o software: pagamos um milhão, vamos botar isso no Capex, o que é uma tremenda mentira, porque o patrimônio da empresa não aumentou em um milhão por causa disso. E já vi software terceirizado que, quando você olha, não vale nem o dinheiro da minha carteira, mas os caras botam como se aquilo tivesse aumentado o patrimônio da empresa em um milhão. A ideia de que o gasto para um terceiro vira patrimônio dentro da empresa induz a comportamento de terceirização em função disso. É um problema mundial de entendimento contábil, e é o dragão Caopex.

Acho que tem uma coisa muito legal, que é uma coisa de valor mesmo pra vida, eu aprendi em casa e pratico com a minha família também. É coisa da sinceridade.

Da verdade, a verdade é mesmo que doa. Claro, algumas vezes você omite alguma coisa, que é muito diferente de mentir, mas não se deixar tentar nem pelas pequenas mentiras. Se a gente tiver um comportamento desde casa, nem aquelas mentiras sociais do tipo 'tô chegando', mas não tá chegando, você tá em casa, tá ouvindo barulho do chuveiro, tô saindo. Quem nunca?

Mas mesmo essas pequenas mentiras, a gente tem que estar se controlando, se policiando e fugindo delas, porque acho que hoje a gente, nossa geração de trabalhadores, tem alguma chance de transformar a forma da gente trabalhar, das organizações se posicionarem, e acho que isso começa desde casa. Evitem as pequenas mentiras, tentem ser sinceros no dia a dia e levar essa sinceridade para o trabalho, e deixar de ser como o teatro corporativo, com as coisas realmente sinceras. Esses dias fui dar uma palestra numa empresa sobre o castelo, pediram pra eu fazer um workshop.

Fui fazer o workshop, aí o workshop começou atrasado, porque tava com problemas nos equipamentos deles lá, que tinham que ir me transmitir. Aí, de uma pessoa pra outra, falaram: avisa pro pessoal que a gente tá atrasado, porque estamos esperando as pessoas chegarem. A pessoa me chamou pra falar de mentira e ela mesma já tava produzindo a mentira ali na hora, na minha cara.

Sem querer culpar a pessoa, porque é do hábito. Talvez um recado final seja esse: vamos tirar esse hábito das pequenas mentiras, porque elas vão ajudar a gente a resolver também as grandes mentiras. É um recado que fala muito sobre sociedade e sobre relacionamentos. A gente sabe que se quer trabalhar em outros ambientes, e fala da cultura da agilidade, do desenvolvimento de relação de confiança; sem dúvida, passa pela maneira como a gente se comporta, passa por esse processo de tirar o hábito da mentira pra que as pessoas, de fato, confiem umas nas outras.

Meu segundo recado é que as pessoas sempre se perguntem se, de fato, aquilo que fazem dentro das organizações realmente agrega valor; o quanto cada um de nós, na função que exerce no trabalho, tem a sensação de que contribui pra resolução do problema de alguém, preferencialmente o cliente final, mas muitas vezes pode ser também aqueles processos mais internos. O quanto a gente acha que o investimento do nosso tempo, diariamente, é realmente produtivo, não no sentido de fazer mais, mas do valor daquilo que a gente produz.

Porque se a gente sai de casa e deixa, muitas vezes, família, filhos, ou o próprio sofá já seria suficiente, é por apostar que a gente vai realmente contribuir com alguma coisa na organização, além de ganhar o dinheiro, que é importante pra todo mundo, mas que a gente nunca deixe de fazer essa reflexão. Quando a gente perceber que não está agregando valor, acho que faz parte dessa mudança de ambiente e dessas relações do trabalho a gente se expressar em relação a isso e tentar movimentar aquilo que estiver ao nosso alcance, pra que realmente o uso do nosso tempo contribua pro desenvolvimento de pessoas e organizações na resolução de problemas.