Ep. 222 - Aprendizado Contínuo: O segredo para o sucesso na gestão de produtos

O episódio traz a conversa entre Flor, Magno e Luiz sobre o livro Impulsione Sua Carreira Como Product Manager, com subtítulo sobre aprendizado contínuo para a gestão de produtos. O objetivo do livro é impulsionar a carreira de quem está começando e dar uma nova perspectiva para quem já tem experiência, focando na capacidade de se jogar na ideia e aprender a partir da prática no dia a dia.

A discussão começa pela origem do papel de Product Owner, na década de 90, quando o Scrum e boas práticas de software definiram o PO como a pessoa responsável por liderar e organizar o backlog, garantindo que o time estivesse entregando o de maior valor. Porém, as organizações adotaram essa metodologia de forma equivocada, e os POs continuaram entregando projetos em vez de fazer trabalho de produto. Martin Kagan, um dos grandes escritores e coaches de produto no mundo, rebatizou o papel de product manager, entendendo-o como alguém com habilidade de entender problemas complexos, organizá-los e criar uma cadência com times de engenharia para entregar valor ao cliente. Na prática, porém, muitos continuaram entregando projetos. Para Magno e Luiz, o PM ou PO é uma pessoa que lidera produto, simplificando problemas complexos e entregando valor de forma incremental, seja em software ou em aprendizado para a organização.

Luiz destaca a distinção entre produteiro e tarefeiro: o tarefeiro tem um backlog sólido e vai entregando tarefas, mas a pergunta é se está entregando valor. Houve uma fase de glamorização do termo PM versus PO, com confusão de hierarquia e a ideia de mini CEO do produto. No final, a essência está em quem realmente gera valor, independentemente da label do cargo, que depende do estilo de trabalho e da cultura da empresa. Em algumas organizações, o PO responde ao PM, que faz a gestão estratégica, enquanto o PO gerencia o backlog dentro de um escopo pré-definido.

Sobre as principais responsabilidades de um PM no mundo ideal, Magno afirma que é a capacidade de liderar times de tecnologia ou de produtos digitais para entregar cada vez mais valor no menor espaço de tempo. Isso envolve entender a cultura da empresa, a forma como o time de tecnologia responde a mudanças, e o quanto os stakeholders estão abertos a fatiar um problema em vez de entregar uma solução inteira. Luiz complementa que a definição de valor depende da indústria e do projeto, podendo ser valor financeiro, estratégico ou de processo. O menor tempo possível não é apenas fazer rápido, pode ser um passo incremental pequeno ou um passo mais longo que gera valor exponencial. O PM também gerencia expectativas entre cliente, estratégia da empresa e tecnologia disponível, e não é necessariamente um gerente de pessoas, mas sim alguém que faz a ideia sair do papel.

Sobre habilidades, Magno explica que o livro nasceu da observação de que existiam muitos conteúdos sobre ferramentas, mas quando se tenta executá-las, a cultura pode matar a iniciativa. Os dois primeiros aspectos são a comunicação com engenharia e design, disciplinas com linguagens diferentes, e a interação com a alta gestão, onde o PM precisa ter a maturidade de contextualizar e, em alguns momentos, dizer não. Luiz acrescenta a importância de observar o contexto, entender o estilo de comunicação de cada liderança, e adaptar a mensagem. As habilidades técnicas incluem organizar um backlog, mas as culturais têm tudo a ver com o contexto onde o profissional está inserido.

Sobre aprendizado contínuo, Magno apresenta o conceito de Passa Algo Útil: é preciso desenvolver a habilidade de fazer algo útil em ciclos curtos. Se o ciclo é muito longo, a pessoa acumula paralisia da análise e não consegue identificar aprendizados. Ele conta o feedback de um CEO e um VP comercial de uma organização transformada: os times que trabalhavam com a consultoria entregavam algo útil a cada 15 dias, concreto e tangível, enquanto outros times, a cada 15 dias, apenas documentavam e levantavam coisas sem entrega. A capacidade de entregar algo útil continuamente e aprender sobre isso é o que condiciona o aprendizado contínuo.

Sobre as barreiras, Magno aponta duas: a primeira é perguntar por quê. Em muitas organizações, o líder de produto não sabe por que o time está fazendo o que está fazendo, e ao subir instâncias, a resposta continua ausente. A segunda é estar confortável em fazer menos. Um líder de produto ficou em desconforto ao propor experimentos pequenos, achando que era muito pobre para levar a um executivo. A partir da junção de entender o contexto, definir o problema e estar confortável em fazer menos, é possível fazer algo útil dentro de uma fatia pequena do problema.

Luiz conta que na Delivery Hero, um gerente dizia que fazer produto é fácil, difícil são as pessoas. Ele reflete que tudo que se faz de tecnologia é para um ser humano, e cita Brené Brown, que ao apresentar um TED Talk para generais do exército, pensou em imaginar todo mundo pelado na sala, porque no final todos são iguais. Ele admite ter tido inocência ao entrar em salas com pessoas que lideravam projetos há 15 anos, mas a segurança vinha do pré-alinhamento com Magno e outros. Uma ferramenta que o ajuda é tratar tudo como um grande rascunho, coletar feedback de quem tem informação e perguntar o porquê sem desafiar a hierarquia. Ele também usa um eixo X e Y: no Y, visão macro versus microtarefas; no X, informação baseada no futuro versus no passado. E menciona a Matriz de Eisenhower para priorizar o que é importante, urgente, delegável ou descartável.

Sobre o que as organizações podem fazer, Magno sugere deixar claro o propósito de cada time ou unidade, definir métricas de acompanhamento e ambições, criar cadência de avaliação frequente em vez de esperar o fim do ano, e dar ambiente de segurança e tempo para desenvolvimento de skills. Para quem está começando, ele aconselha a não esperar: chamar a liderança, propor checkpoints, manifestar o desejo de crescimento e buscar feedback não só da gerência, mas do próprio time. Ele conta que os engenheiros de software mais maduros foram os que mais o ajudaram a se tornar um bom produteiro, provocando-o em reuniões de planejamento.

Luiz acrescenta que as empresas têm a expectativa de que quem trabalha com produto já chegue com bagagem completa, mas documentação e processo são mais fáceis de ensinar do que entender o valor da empresa. Ele sugere dar oportunidade a quem vem de marketing, engenharia ou customer support e já demonstrou entrega de valor. Para quem está na jornada, ele fala da síndrome do impostor, de que o mercado transforma a pessoa em nunca ser suficiente, e aconselha a tirar esse peso individual. Para quem está entrando, a mensagem é experimentar, adaptar, ter mente aberta, porque não existe bala de prata. Ele encerra com a frase: não é melhor, não é pior, não é pra frente, não é pra cima, é em constante movimento. O backlog não é fixo, a carreira não é fixa, e o dia que se para, sabe o que acontece. É buscar um jeito de tocar as coisas para alguma direção, descobrindo na tentativa se está certo ou errado.