Ep. 199 - Por que tudo atrasa?

O assunto hoje é um assunto super importante para todo mundo que trabalha. É algo que todo mundo passa, que é o seguinte: nunca fica pronto. A gente nunca entrega. O que será que acontece durante a execução do trabalho que a gente não consegue terminar? Está sempre tudo em andamento e nunca chega ao fim. Fenômeno estranho esse? Incomum que nada. Acontece todo dia, com todo mundo.

Então vamos lá, por que será que isso acontece? Claro que se a gente for pensar em várias desculpas que a gente já dá no dia a dia, algumas mais fictícias talvez, mas outras são realidade, tem muitos motivos que a gente pode alegar. Mas, sem dúvida, a gente sabe que o maior ofensor para as coisas estarem atrasadas, essa sensação de que não sai, que não entrega, tem a ver com a quantidade de trabalho que a gente faz em paralelo. Então, a máxima que a gente vai trazer aqui, e a gente vai repetir essa mesma máxima de formas diferentes, é quanto mais coisa a gente faz ao mesmo tempo, mais tempo vai levar para entregá-las. Pô, mas parece óbvio, só que é contra intuitivo, porque as pessoas pensam o contrário, falam assim, não, fulano é eficiente porque ela faz várias coisas ao mesmo tempo. Cara, quanto mais coisa se fizer ao mesmo tempo, mais tempo vai levar. Verdade, é o oposto disso. Tem várias maneiras de explicar, cada um de nós aqui, por acaso, justamente esses quatro aqui, os quatro gostamos muito desse tema, eu às vezes explico isso de maneira matemática, às vezes a gente explica isso de maneira geométrica, às vezes a gente explica isso através de exemplos do dia a dia, ou exemplos do trabalho.

Eu gosto muito desse assunto, porque ele vai para a vida pessoal, vai para a empresa, quer dizer, ele encaixa em todas as áreas da nossa vida, porque toda vez a gente está fazendo alguma coisa. Para tangibilizar para todo mundo, por que as coisas demoram, você está lendo um livro? Quantos livros você começou e não terminou? E você provavelmente já tem outro livro que você está querendo começar, então o que vai acontecer basicamente é que vai demorar um tempão para você ler todos esses livros, ou pelo menos terminar o primeiro deles. Isso se reflete em todas as tarefas de uma empresa, de uma produtividade geral. A empresa precisa e deseja fazer um monte de iniciativas, um monte de coisa, para ter o seu resultado de negócio, e aí gera um atraso, e um dos motivos é esse. Se a gente tem muita coisa simultaneamente, a gente tem esse problema de atrasar. Um dos pontos que a gente pode fazer para resolver é controlar a quantidade em paralelo que a gente faz. Então, se você está lendo três livros, não leia três livros. Fale, vou ler dois, enquanto eu não terminar um deles, eu não começo o outro. E isso se reflete, esse controle de quantidade de coisas que a gente faz simultaneamente, paralelamente, vai refletir diretamente no resultado da produtividade, a gente vai começar a entregar mais coisas. Se eu escolher fazer uma coisa só e eu vou até o fim, isso está pronto, eu entrego o valor, eu começo o outro e vou. Quando a gente limita a quantidade de coisas em paralelo em um, fazer uma coisa por vez, é o matematicamente perfeito na vida real. Na prática, vai depender de contexto, estamos falando de trabalho de time, a gente vai chegar lá. Mas mesmo assim, você está trabalhando em alguma tarefa, e você teve um... você precisa de uma informação, essa informação vai vir depois, alguém vai te mandar, você vai ficar parado esperando. Mas a dor que você como pessoa, e também depois que a gente amplia para a empresa, é se você começar muitas coisas, para, começa, para, começa, para e começa, o que acontece aí é que provavelmente a sua casa vai ficar bagunçada durante muito tempo. É mais fácil você arrumar um cômodo, depois você ir para outro cômodo, ou ler um livro, depois ir para outro livro, senão você vai estar tudo bagunçado, nossa casa nunca ficar pronta o dia inteiro.

Limitar a quantidade de trabalho em paralelo é contra-intuitivo. Mesmo sendo contra-intuitivo, é sim a melhor coisa a fazer, você controlar, limitar a quantidade de trabalho em paralelo. Quanto mais coisas a gente faz em paralelo, mais tempo leva para cada uma ficar pronta, tudo bem, mas ao mesmo tempo, a gente valoriza, e é uma questão cultural nas organizações, a gente valoriza enormemente aquelas pessoas que estão em cinco projetos ao mesmo tempo, como se isso fosse sinal de produtividade, tipo, nossa, essa pessoa está em sete projetos, o cara é uma máquina, é uma máquina de não entregar nada, só pode ser, porque está fazendo tudo ao mesmo tempo, e aí leva muito mais tempo para cada coisa ficar pronta, ou seja, raramente tem algo pronto. Mas por que a gente valoriza isso culturalmente? A impressão que eu tenho é que a lógica nossa nas organizações ainda é sobre a taxa de ocupação das pessoas, ah, o fulano ali está parecendo um pouco ocioso, dá mais um projeto para ele. Então, enquanto a lógica ainda é manter as pessoas ocupadas, isso vai fazer com que a gente dê a elas inúmeros projetos para elas andarem em paralelo, só que os projetos não terminam nunca, elas estão ocupadas, mas não estão produtivas. É uma questão cultural. As pessoas não são idiotas, elas vão se comportar de acordo com como elas são medidas. Se você está medindo as pessoas pela ocupação delas, elas vão buscar ter vários projetos, se você elogia, nossa, fulano tem cinco projetos, eu vou tentar ficar com seis, e outro com sete, outro com oito, porque é assim que as pessoas estão sendo medidas.

Ela é tão cultural, tão cultural, que está enraizado nas pessoas da execução. Quando a gente está ministrando algum treinamento, falando de Kanban, ou na consultoria, acontece o seguinte, você fala com o pessoal, existe um negócio chamado folga, que quando você consegue limitar o seu trabalho, em algum momento você vai ter folga, essa folga você pode usar para várias coisas, a expressão das pessoas na hora que você fala de folga, é tipo assim, não, eu não posso ficar parado, eu vou ser demitido. E as pessoas procuram trabalho para fazer, mas aí, esse trabalho que ela procurou, para que que é? O que vai trazer de benefício? O que ela vai trazer de resultado? Muitas vezes elas mal sabem o porquê que elas estão fazendo aquilo que já está na lista de ser feito. E aí eu saio me ocupando, me ocupando, me ocupando, nada sai. E aí eu gosto de fazer um exercício para as pessoas, quando eu estou ministrando treinamento de produtividade, porque a gente imagina que tem um trabalho só da empresa, mas não tem só o trabalho da empresa. Já parou para pensar a quantidade de coisas que você tem para fazer fora da empresa? Isso consome a gente durante o dia, porque você está lá durante o dia trabalhando, aí você sai para o almoço e lembra que tem que fazer alguma coisa. Na hora que você volta para o trabalho, você não está cem por cento ali. O exercício é o seguinte, faça uma lista de tudo que você acredita que tem que ser feito fora da empresa. Dificilmente essa lista vai ser menor do que 20 itens. Desde trocar uma lâmpada até arrumar o escritório. Isso consome a gente no dia a dia, isso consome espaço de memória e consome a nossa energia cotidianamente.

Agora, a pergunta que está conectada com o que a gente está falando é por que as coisas culturalmente têm que trabalhar a cultura da produtividade dentro da companhia. Quando a gente tem esse trabalho em paralelo, as pessoas buscando a ocupação, o que acontece, e isso é provado cientificamente, a taxa de ocupação é ilusória pro olhar do gestor, do executivo, que está todo mundo trabalhando, mas o que a empresa precisa, não é ter todo mundo trabalhando, é ter todo mundo ajudando a trazer resultado de negócio. E aí é uma visão míope, achando que ocupar vai fazer com que eles tragam resultado de negócio. Se você ocupa, está todo mundo trabalhando a cem por cento, não tem a folga, eu não consigo trabalhar, estudar, aprender algo novo pra melhorar os processos, melhorar os processos internos, e aí o que vai acontecer é que eu estou focado na operação fazendo vários itens separadamente.

O tempo que leva para as coisas fazerem é composto por dois tempos: o momento que as pessoas efetivamente estão trabalhando naquele item, e o momento que aquele item de trabalho, aquela tarefa, está parada, esperando alguém pra trabalhar. E quando a gente metrifica, usando dados, o que acontece é que o tempo de espera das coisas é extremamente muito maior do que realmente leva pra se fazer alguma coisa. O exemplo mais simples: se você pede alguma coisa pra alguém, faz aquele relatório que você faz sempre, que hora você me entrega? É onze horas da manhã. Ele vai pensar, fiz, uma hora eu vou levar, ele vai lá e fala, meia dia e meia, eu entrego por uma hora da tarde. E aí ele começa a trabalhar naquele relatório. No meio do caminho, o que acontece na vida real, é que alguém vai lá, cutuca, fala, vem aqui, vamos conversar um pouquinho, me ajuda aqui com o negócio, por favor, rapidinho. Aí ele vai ajudar, uma hora depois ele volta pra trabalhar na tarefa. Só que aí já dá quase uma hora da tarde. Aí vem outra pessoa e fala, o presidente da empresa marcou uma reunião urgente, vamos lá resolver. Aí ele sai, vai resolver. Quando é seis da tarde, ele volta. E ficou pronto que horas? Era meia dia e meia, que aí ficou uma hora da tarde. Se a gente metrificar esse tempo todo parado, é extremamente maior. Então, esse é um dos grandes motivos por que a gente acha que colocar as pessoas, ocupá-las, vai ser um benefício e na verdade é muito intuitivo, porque na verdade você tá atrasando mais as coisas. Tudo que tá na lista que começou e não terminou, vai ficar com tempo grande.

Num workshop executivo com diretores de um grande banco brasileiro, a pergunta foi: quantos projetos estão acontecendo em cada diretoria? Dos oito diretores, só um tinha resposta. Os outros sete não tinham a menor ideia do que estavam acontecendo. Muita coisa parada, muita coisa em execução, só que não tinham visibilidade daquilo. É muito bacana, porque a gente tá falando muito do problema, e aí você traz uma pincelada da solução que tem a ver com visibilidade. Eu preciso ter essa informação, preciso ter esse número.

Numa consultoria numa telecom, numa transformação digital, nada saía, nada saía, nada saía. Uma das coisas que a gente foi perceber é que eles tinham uma cobrança muito sobre a ocupação, porque tinha um nível de terceirização, então como é que era remunerado. A taxa de ocupação deles, pasmo, estava em cento e vinte por cento, porque eles pagavam horas extras para as pessoas. Se você chegava lá sete, sete e meia da noite, estava um alvoroço, estou não trabalhando, estou não trabalhando, mas nada sai. Porque era tanta coisa acontecendo em paralelo, e a pessoa termina a parte dela e joga para um outro e já começa a fazer outra coisa, e o outro trabalhando em outro. Então, a espera, quando se trata de muitas pessoas, é muito maior. O que a gente chama de taxa de eficiência, que é o percentual de as pessoas de fato trabalhando sobre o tempo total, lembrando que o tempo total é o tempo trabalhando e a espera. A taxa de eficiência é muito comum, quando chega para medir nas empresas, ser menor do que cinco por cento. Já teve empresa que a gente mediu, deu um por cento, zero vírgula cinco por cento, porque o foco estava em deixar as pessoas ocupadas. E pior, às vezes a gente chega, era uma seguradora ligada a um banco. Eles tinham cento e cinquenta projetos. A gente conseguiu convencê-los a cortar cento e trinta e oito dos cento e cinquenta, então ficaram apenas doze. E dos doze, a gente focou só em seis. E num deles, na primeira entrega, uma sprint depois, digamos, duas semanas depois, já trouxe para a empresa cinco milhões recorrentes mensais. E esse foi o resultado de negócio. E durante, sei lá, quantos anos. Agora, esse projeto que estava acontecendo antes, ele estava num monte de cento e cinquenta, ninguém estava enxergando ele. Estava lá parado, porque tem um monte de coisa acontecendo. Quando você reduz, não tem só o benefício das coisas começarem a sair. Traz, por obrigação, a priorização.

Acho que isso vem do chão de fábrica, da ideia de você olhar uma linha de produção e falar não, a linha de produção não pode parar. Porque se a linha de produção parar, ninguém está produzindo nada. Então, tem que manter todo mundo produzindo o tempo inteiro. Só que aí as pessoas passaram a pensar em ocupação. A consequência disso é tudo isso que vocês estão trazendo aqui. Mas eu acho que tem um negócio pior do que isso, que é a consequência de eu estar ocupado com quinze assuntos diferentes, que é o resultado que fica depois de algum tempo trabalhando assim, que é o estresse das pessoas. E aí você passa a ter problemas de saúde mental, e aí outras coisas entram na equação. Porque o que acontece com o meu computador, por exemplo, se eu abro dez aplicativos ao mesmo tempo, eles estão todos processando ao mesmo tempo, o computador fica lento. O ser humano não fica lento, apenas. A gente tem outros problemas. Então, é uma lógica um tanto quanto perversa, mas é a lógica mais comum das organizações hoje em dia. E isso é um problema para a gente resolver. Você quer destravar a produtividade no ambiente de trabalho? Começar a limitar a quantidade de coisas que andam em paralelo.

Mas aí sabe o que as pessoas falam? Elas dizem assim, não, mas eu tenho muita coisa para fazer. Aí entra o assunto priorização, que é outro episódio. A pessoa se sente mal porque ela tem um projeto só. Em 2007, quando eu comecei a usar Scrum, eu era Product Owner, e nessa minha primeira experiência, eu lembro do meu chefe me chamar e falar assim, olha só, você ganha muito bem para ter um projeto só. Vou te dar dois. Aí eu, inocentemente, achei que aquilo era um elogio. Nada, eu estava sendo espremido. E dois meses depois, meu chefe chega para mim e fala assim, ó, na verdade é o seguinte, dois projetos é legal, mas a média da galera aqui está em três. Então, vou te dar mais um time. E um tempo depois, ele me chama de novo para um papo. O cara falou assim, ó, a gente perdeu um PO do outro projeto ali, pega ele aí para você. Eu fiquei com quatro times. Eu estava cem por cento do meu tempo ocupado, mais do que cem por cento. Chegava tarde em casa todo dia. Eu não produzi nada por quatro meses. Absolutamente nada, não tem como produzir. Mas eu estava super ocupado. E as pessoas passaram a me elogiar. Tipo, nossa, nunca vi uma pessoa tão comprometida. Eu não estava produzindo nada, eu não tinha condição de produzir nada. E eu acho que é esse o mal do negócio, é o que realmente está acontecendo com as pessoas e como elas são percebidas de fora.

Tem toda uma questão do psicológico, do cultural, mas tem a coisa da troca de contexto, e a perda, que é diferente de um robô. Um robô que faz um pouquinho, faz a massa de uma pizza, a massa da outra, a massa da outra, molho de uma, molho da outra, que vai demorar mais do que se ele faz só um, faz outro. A matemática funciona para o robô ou para a pessoa. Mas tem um outro problema no trabalhador do conhecimento, é que quando ele faz múltiplas coisas, ainda tem uma outra perda, que é a troca de contexto. E a troca de contexto é um problemaço, porque eu estou fazendo uma atividade aqui, imagina, por exemplo, eu vou comprar uma passagem aérea e reservar o hotel, resolvo fazer tudo ao mesmo tempo, aí eu abro o site da companhia aérea, boto lá a data de ida, aí para, aí vou no site do hotel, boto a data de ida, para, volto no site da companhia aérea, boto data de volta. Cara, chega um determinado momento que eu olho e falo, peraí, onde é que eu estou? Eu já escolhi o quarto ou não escolhi o quarto? Não sei, estou perdendo tempo. Cada vez que você troca de contexto, você para e fala, onde é que foi que eu parei mesmo? Essas microinterrupções somadas, elas são muito relevantes no tempo total. E aí, vai embora a produtividade. Estou super ocupado, mas não consigo entregar nada, não termino nada nunca, porque eu estou sempre correndo atrás desses pequenos prejuízos que individualmente parecem pequenos, mas quando você soma tudo ao final de um dia, você passou o dia inteiro correndo atrás de mil atividades, terminou nenhuma.

O desgaste cognitivo que a gente tem nessa troca de contexto é tão grande, e aí eu dou um alerta pra você, você que tá nos ouvindo ou vendo, abre o seu calendário, a sua agenda, e vê quantas reuniões você tem, que agora o mundo híbrido, é online, então você tá a um clique da próxima reunião, o que acontece é que você muda de contexto, muda de pessoas, muda o assunto, e você ao final do dia fica tão desgastado, tão cansado, porque o cérebro vai consumir muita energia e você não vai conseguir, ao final do dia, provavelmente tá resolvendo e tomando decisões boas, porque você já passou de hora em hora, tá trocando de contexto. Então se atente a isso, deixe maiores espaços. E um outro ponto é que quando a gente vai na liderança, quando a gente vai subindo os níveis da companhia, por que que um nível, um gerente de um nível muito alto, um diretor, consegue ter vários projetos e ele olhar esses vários projetos? É porque a quantidade de informação que ele coleta, na verdade, é pequenininha. Quando você vai deixando com mais detalhes, o seu cérebro vai ocupando com mais informação, que vai desgastando, aí você não consegue ter controle de dez, quinze times, porque é muita gente, é muito contexto. Então dá sim pra você ter um contexto, você controlar mais coisas, mais projetos, mais trabalhos, mas você cada vez mais tem que ser mais macro de informação. Se você quiser descer em nível de detalhe, o nível de detalhe no processo cognitivo vai consumir mais energia. E aí é onde você não consegue ter controle de muita coisa. Então esse é um dos problemas dessa troca cognitiva que a gente tá falando, desgaste emocional.

E o último ponto é na fábrica. Quando quebra uma peça de uma máquina, é um prejuízo pra empresa, ela não quer que a máquina quebre, ela tem um tempo de capacidade diminuída. Então essa capacidade cem por cento de produção, ela não usa cem na fábrica, ela usa oitenta por cento. Porque ela usa esses vinte ou quinze por cento pra hora da manutenção da máquina, que é mais barato ele diminuir a capacidade produtiva e fazer a manutenção do que quando quebra uma máquina. Vai demorar mais tempo, produção, prejuízo e atraso um monte de coisa. Quando a gente leva esse pensamento pro trabalho do conhecimento, não dá pra trocar. Se a gente quebrar, não tem peça pra trocar. É o burnout. É o burnout, exatamente. É o disease, muita gente tá sofrendo. Exatamente porque o seu calendário, a sua agenda, tá de hora em hora. Você não tá a tempo pro seu cérebro descansar. Você precisa, então, é um dos motivos da gente limitar o trabalho simultâneo que a gente tá falando aqui, em paralelo. É também isso pra que se a gente quebrar, não tem peça pra trocar. O prejuízo pra você, pessoa, é grande. E pra companhia, a falta que você faz, também vai trazer um prejuízo muito maior pra companhia do que você trabalhar com uma carga menor.

O que é trabalho em progresso? Trabalho em progresso é tudo que você começou e não terminou. Isso tá ocupando espaço de memória, tá ocupando alguma coisa na tua cabeça que tá te incomodando. Incomodando, eu quero dizer desde aquele WhatsApp que você abriu de manhã e falou, vou responder no final do dia. Já tá dentro do WIP, até aquele grande projeto da empresa que a gente tem que entregar. Quem tá na alta liderança consegue olhar vários projetos ao mesmo tempo. A diferença é a granularidade e o nível de atenção que você tem que ter em cima. Uma pessoa que tá na execução prestando muita atenção naquilo, se ela ficar migrando de um projeto pro outro, ela vai perder muito tempo. E aí, não vai sair nunca. Porque esse tempo de espera vai ficar enorme. E ela não vai ter condição mesmo de estar olhando cinco coisas. E evitar isso é uma das grandes saídas pra gente resolver o trabalho.

O estilo de liderança tem muito a ver com esse problema, porque aquela pessoa que é líder, tipo dealer do pôquer, croupier, que tá só distribuindo trabalho pra todo mundo o tempo inteiro, ela tá com o mindset de ocupar as pessoas o tempo inteiro. Então você que é líder, cuidado, qual o seu estilo de liderança? Pensa nisso, porque é super importante entender o seguinte, se você é a pessoa que tá gerando em todas as outras o comportamento do, nossa, eu tenho que tá ocupado se não vem mais trabalho, olha aí, a fonte do problema pode tá por aí. Então pensa com carinho nisso. A gente tem que tomar muito cuidado mesmo, porque é o contra-intuitivo, que a gente tá dizendo aqui, se você quer aumentar a produtividade, diminua a quantidade de coisas em paralelo. Mas a gente vai falar isso duzentas vezes aqui, e é muito importante que as pessoas entendam isso. Porque ao entender isso, a gente consegue destravar os mecanismos que levam à construção, por exemplo, de equipes de alta performance. Mas pra chegar lá, a primeira coisa que a gente tem que fazer, e a mais simples de todas, só não é tão simples porque é uma questão cultural, que é, vamos diminuir a quantidade de coisas que a gente realmente faz em paralelo pra gente conseguir entregar mais, e entregar mais cedo, cada vez mais cedo.