Ep. 194 - Mentalidade de times de Alta Performance

Times de alta performance, basicamente, são times que estão buscando performar acima da sua média ou acima da média em comparação com outros times, com outros contextos. São pessoas que buscam incessantemente a melhoria contínua e se superarem, superarem seus limites, encontrar novas formas de conseguir gerar valor, seja em menos tempo ou com menos recursos. O princípio de alta performance, de uma forma muito direta, é esse. Um dos grandes desafios da alta performance é conseguir chegar lá, e para isso é necessário ter referência, se comparar, seja com nós mesmos ou com referências externas, e isso precisa ser mensurável. O segundo grande desafio é se manter na alta performance, porque uma coisa é chegar e outra coisa é se manter. São dois grandes desafios quando a gente fala de alta performance.

A principal característica dos times de alta performance tem a ver com a alta colaboração entre as pessoas do time, em prol de um resultado. É muito fácil para um time que está jogando bem assumir responsabilidades. A colaboração, no sentido de que se eu posso colaborar com algo, se eu posso me responsabilizar por algo, eu vou. Não existe necessariamente uma decisão centralizada, mas o time todo é capaz de tomar boas decisões. O time todo tem uma preocupação muito grande com os outros membros, existe uma generosidade envolvida, o cuidado com as pessoas. Mas existe muito esse senso de corresponsabilização, que é a parte mais difícil de começar a construir, mas é essencial. Na base de tudo isso está a confiança. Quanto mais a gente confia nas pessoas com quem a gente trabalha, mais a gente consegue entender qual é a contribuição do outro, como ele vai ajudar nesse processo e como eu vou me sentir confortável para deixar o outro jogar onde ele melhor pode jogar. Manter a alta performance é o maior desafio, por mais tempo, e isso depende da confiança, do hábito, da prática e da evolução contínua, do cuidado com os membros do time para cada um estar evoluindo e jogando nas suas melhores posições.

O triângulo ofensivo veio do esporte. Ele surgiu nos anos 40, com um treinador chamado Sam Barry, e depois foi expandido por um auxiliar técnico chamado Tex Winter, que trabalhava junto com o Phil Jackson, o técnico que liderou o Chicago Bulls na sua trajetória multivencedora, ganhando seis títulos da NBA. O triângulo ofensivo é uma lógica de jogo que permite que os jogadores se aproximem, tenha sempre um jogador com a bola e outros dois jogadores próximos. O fato deles estarem próximos, com alguns princípios fundamentais, permite que o jogo seja mais fluido e que eles consigam alcançar uma maior eficácia. É o mesmo princípio utilizado por Pep Guardiola no futebol, com times que tocam muito a bola e envolvem os adversários. Jogadores próximos, praticando valores, permitindo que o time consiga ser mais eficaz e mais eficiente ao longo do jogo, desenvolvendo essa mentalidade de alta performance. Nos últimos anos, o Golden State Warriors, com Stephen Curry, também se conecta a esse princípio: rápidas movimentações, jogadores muito próximos, tomando decisões rápidas. Essa aproximação permite que o jogador vá em direção à cesta e pontue, mas também que abra espaço para que outro jogador tenha protagonismo. A mentalidade se manteve ao longo do tempo, em diferentes contextos e desafios.

No dia a dia de consultoria, quando a gente vê times que conseguem se conectar, conectar a operação com a estratégia, primeiro tem o entendimento do que é mais importante ser feito. O objetivo está muito claro para todo mundo. Esse alinhamento é feito constantemente, então as pessoas do time conseguem entender se houve algum tipo de adaptação na rota, uma mudança do que é mais importante para a empresa. Elas conseguem se adaptar rapidamente para trazer as respostas que o mercado ou a empresa está precisando naquele momento. Não há muito sofrimento, mas as pessoas conseguem dar as respostas. Cada um tem uma posição para jogar, o PO joga na posição de PO, o agilista joga na dele, mas essas pessoas colaboram mutuamente em prol desse objetivo. Se o resultado mudou um pouco, cada um sabe como usar suas melhores habilidades para tracionar esse resultado com adaptação constante. Times que conseguem dar resposta ao negócio na velocidade que ele precisa, sem muito sofrimento, mas tomando decisões rapidamente em ciclos curtos, é ali que a gente vê essa mentalidade acontecendo.

A decisão rápida é muito importante porque a gente está em contextos de problemas complexos que mudam em cenários onde as coisas mudam constantemente. O mundo VUCA, de muita volatilidade, incerteza e complexidade, hoje afeta todos os setores. A velocidade com que a informação, o hábito, o comportamento dos clientes mudam é muito rápida. Em ambientes de incerteza, a gente não sabe o que vai dar certo, logo a gente tem que aprender. E para aprender, o mais importante é errar pequeno, errar rápido e errar barato. A única certeza é que a gente vai errar em algum nível. Para que isso gere aprendizado, e o aprendizado faça com que a gente busque e persiga o resultado. O feito é melhor do que perfeito, mas não pode ser de qualquer jeito. Se a gente fica muito tempo para tomar uma decisão, está perdendo a oportunidade de validar na prática se aquilo é verdade e refinar.

Um exemplo prático: um cliente com um produto de assinatura online, onde a jornada de compra não estava integrada. O cliente entrava no site, era oferecido fazer a assinatura, mas tinha que sair da jornada, ir a outra página, e depois voltar e recomeçar do zero. Havia muita fricção, gente abandonando a compra. O time decidiu fazer um experimento simples, um teste A-B, onde em um cenário a jornada acontecia normalmente e em outro a pessoa já caía direto no carrinho com a opção de assinatura junto com o produto. Só nesse experimento simples, a taxa de conversão desse produto dobrou num período muito curto. A decisão rápida permitiu que eles aprendessem e estruturassem a mudança da jornada com dados, com muito mais clareza do que queriam e dos impactos que iam gerar.

Os princípios do triângulo ofensivo aplicados a times de trabalho são: movimentação constante, decisão rápida, versatilidade de posições, tudo com foco no resultado compartilhado e medido constantemente. A movimentação constante permite decisões rápidas, porque quem está com a bola precisa ter opções. Se não tiver opções, não vai conseguir tomar a decisão. E não tomar uma decisão é mais custoso do que tomar a decisão que não seja a melhor, porque com movimentação constante, se a decisão não for a melhor, logo em seguida a gente ajusta. A versatilidade de posições significa que cada pessoa, sem substituir o outro, pode exercer alguma responsabilidade que era de outro papel. O resultado precisa ser compartilhado e medido constantemente. A mentalidade que saiu do basquete é não esperar: se eu tenho a condição de fazer, vou fazer. Ter as condições e conseguir viabilizar.

Na prática de consultoria, a organização em triângulos permite que, quando três pessoas estão num cliente e não conseguem estar todas ao mesmo tempo, isso deixe de ser uma questão central e passe a ser periférica. Tem horas que uma pessoa entra porque domina mais aquele assunto, tem horas que outra entra, e a troca de informações e o alinhamento quanto ao resultado fazem com que a fluidez aconteça. Um cliente chegou a dizer que a equipe parecia uma colmeia de abelhas, porque estavam super alinhados entre si, mesmo com pessoas diferentes em reuniões diferentes. O benefício é que a gente não depende de uma única pessoa para tomada de decisão, o que permite ser muito mais veloz e construir confiança maior como grupo. A comunicação clara e explícita, de maneira que todo mundo tenha as mesmas informações necessárias para tomada de decisão, é fundamental. Não chega naquele lugar onde cada um tomou uma decisão com informações diferentes. Isso provoca melhoria contínua no próprio funcionamento do time e reflete no resultado gerado para o cliente.

Os desafios e barreiras na implementação começam com a pergunta: até onde vai o meu papel? As pessoas questionam a descrição de papéis, mas o mais importante é resolver problemas. Se eu tenho a competência para resolver um problema, mesmo que não esteja dentro da minha expertise, por que não? O segundo desafio é o estabelecimento de confiança: como começar a confiar nas pessoas da equipe e empoderá-las para tomar decisões? Não é comum, porque geralmente a tomada de decisão está centralizada no PO, no gestor. O terceiro desafio é ter as mesmas informações para que a gente possa tomar decisões. A partir do momento que a gente compartilha as restrições, as pessoas podem trabalhar melhor, sabendo o que pode, o que não pode, o que está dentro e o que não está. Isso cria um caminho em comum e reduz a discussão sobre papéis, focando no que precisa ser entregue.

Existe também o desafio no viés de poder e hierarquia. A cultura de hierarquia faz com que, quando acontece um erro, seja cômodo ter um chefe que toma a decisão, porque a pessoa só fez o que foi dito. Mas nesse momento, o time de alta performance já foi embora, porque quando a gente olha para a culpa, isso vira uma distração. Um dos grandes desafios é saber lidar com os erros e tratá-los dentro do time. Erros vão acontecer, uma bola vai cair, e é uma linha tênue entre focar no erro e focar em quem errou. É preciso ter conversas francas, mas também transformar isso em melhoria contínua. Existe muita maturidade para que essas conversas aconteçam. Outro elemento importante é a rede de proteção: já sabendo que erros podem acontecer, é importante que o time fale sobre como vai reagir quando algo inesperado acontecer. Um exemplo prático: numa agenda estratégica com executivos, uma pessoa que tendia a ser detratora desligou a câmera e saiu da reunião. Sem a rede de proteção do time, o impacto seria grande. Mas uma outra pessoa assumiu à frente, nos bastidores a equipe conversou para tranquilizar, e conseguiram contornar no cliente. Depois, tiveram uma conversa dura sobre o que aconteceu e como lidar dali em diante. Nem tudo são flores, e é importante trazer isso.

Na prática, o evidence é um produto que reúne times em sprints diárias, e ao final de uma semana, às vezes sai com um produto novo ou um incremento. Durante o evidence, a gente convida as pessoas a saírem do papel que fazem no dia a dia. É comum ver uma pessoa que faz testes, e durante a experiência, os próprios desenvolvedores são convidados a fazerem testes também. O QA percebe que existem dores do desenvolvedor que não contemplava, e os desenvolvedores percebem que precisam entregar com outro padrão. Essa troca acelera as entregas, porque estão juntos tomando decisões rápidas, entendendo as dificuldades um do outro em prol do objetivo. No final dos evidences, a gente sai com muito mais entregas de valor do que seria um sprint tradicional. Também se convida pessoas que não estão acostumadas a promover uma review a fazer uma review, como uma pessoa de design trazendo experiência com o cliente para o momento de coleta de feedbacks. A descoberta é que as pessoas podem ajudar muito mais do que estão acostumadas, porque há muito potencial guardado.

Outro case: uma instituição financeira, ajudada a implementar OKRs, objetivos com resultados-chave claros. Havia resultados focados no segmento PJ e outros em pessoa física de alta renda. Quando colocaram todo mundo numa sala e combinaram os objetivos, começou a nascer naturalmente alguns triângulos. O pessoal do PJ tinha uma lista de prospecção grande, enquanto o pessoal de pessoa física tinha dificuldade com listas de prospectos. Alguém percebeu que os sócios dessas empresas provavelmente têm perfil de alta renda. Começaram a atuar juntos, o gerente PJ apresentando o gerente de pessoa física, e em três dias fizeram o resultado do mês anterior inteiro. Os assistentes, que ficavam na agência procurando listas, também perceberam semelhanças e começaram a filtrar de forma diferente. O resultado da colaboração é exponencial, não é a soma do trabalho individual, mas o resultado quadrático de como a gente trabalha junto.

Os aprendizados mais valiosos: o primeiro é entender qual é a melhor posição que você pode jogar. O movimento de autoreflexão, de entender quais são as suas fortalezas e quais não são, é essencial. Aqui eu vou, aqui eu prefiro que o outro vá, até onde são os meus limites. É importante respeitar esses limites, principalmente quando ainda estão em desenvolvimento. Experimentando, entendendo se aquela é de fato a melhor posição. Às vezes a gente se descobre e aperfeiçoa algo que inicialmente não tinha. O segundo aprendizado é compartilhar protagonismo. Muitas vezes a gente quer fazer as coisas do nosso jeito e acredita que só vai funcionar se a gente fizer daquele jeito. Mas estrela sozinho não ganha campeonato. Michael Jordan só conquistou quando viu que tinha que fazer o time dele jogar bem também. Na posição que você está, sozinho, não vai a lugar nenhum. A maior parte das soluções não vai vir de uma pessoa em específico, mas da junção das pessoas que estão ali. A primeira dica por onde começar é definir claramente quais são os resultados que estão sendo buscados, deixar isso claro com o time, e a partir daí sentar, conversar, entender o que cada um pode fazer, priorizando o que tem mais valor e compartilhando o protagonismo. Às vezes, aumentar a performance do outro, e não a nossa, pode ter um impacto maior para chegar no resultado que a gente espera. A generosidade de olhar para o lado, deixar o ego de lado e reconhecer que o que precisa ser desenvolvido não é a própria competência, mas a da pessoa ao lado, é o que sustenta a alta performance.