Ep. 185 - Por que começamos 2024 ainda resolvendo problemas de 2023

A transformação digital é um enabler, e a gente está discutindo sobre as coisas que transbordaram de 2023 para 2024. Alguém pode falar que é porque o planejamento em 2023 foi ruim, mas a gente vai cair num reforço do BDUF, que é o Big Design Upfront, ou seja, planejar ainda melhor no próximo ano. Onde, na verdade, o que estava faltando era um entendimento mais de flexibilidade. A gente está atingindo não objetivos de entregas, mas objetivos de negócio, e eles vão continuamente sendo repensados à medida que vai passando o ano ou os trimestres. A gente deve encarar a troca de ano não simplesmente como um calendário, mas buscando mais uma coisa contínua de valor. A questão da clareza da estratégia é central. As pessoas confundem muito estratégia com como. Em vez de ser objetivos de negócio, elas empurram na estratégia os comos, e aí você é obrigado a entregar aqueles comos, porque a estratégia foi traçada de uma maneira errada. A empresa já começou o ano passado com a estratégia dos comos, não entregou tudo, passou a estratégia pro ano seguinte já com mais comos, mas com atraso do ano passado. E isso toma tempo, porque durante o ano ainda tem um período que as pessoas vão ficar improdutivas, porque vão ter que fazer a estratégia do outro ano. Vira em solavão. Ao invés de ser uma coisa muito mais contínua, só nos atrapalha com rupturas muito intensas, como se jogasse tudo fora. Deu errado, deu muito certo, vamos fazer diferente. Como se existisse obrigatoriedade de usar esse período como: já era, o que foi foi, o que não foi não foi. Não é assim. Talvez deva ser mais como um aniversário: chega um dia, comemora, olha os resultados, mas no dia seguinte a vida segue. A coisa contínua é um marco de reflexão, de resultados, de comemorações, mas é uma coisa muito mais contínua do que agora recomeçou, muda a estratégia, muda tudo. Empresas que já estão mais maduras em termos de entendimento sobre entrega de valor contínuo, com organização razoável de agilidade, foco no valor, ciclos curtos, melhoria contínua, ainda estão nesse problema da estratégia. Isso reflete na borda, na fronteira de onde a gente tem que estar mudando. A clareza deve ser constantemente realinhada, o tempo todo visível e clara para todo mundo. Porque senão a gente esquece que o nosso norte é aquele, e qualquer coisa que a gente tenha em mente de se desenvolver enquanto empresa no ano corrente fica abaixo, porque a gente vai estar sempre lutando atrás de algo que não está transparente e visível. Uma boa estratégia se constrói de fora para dentro: você olha o mercado, os concorrentes, as personas, que são elas que vão consumir o produto. Mas tem que considerar a parte de dentro: quais são as suas fortalezas e fraquezas. As fortalezas, a gente quer enaltecer, usar como alavanca. As fraquezas, a gente tem duas opções: ou tenta fortalecê-las, ou simplesmente assume aquela fraqueza como uma limitação que não vale a pena superar, porque o esforço vai ser muito maior do que a recompensa, ou porque já tem outros que atendem isso no mercado. Qualquer lista maior ou igual a dois tem que ser priorizada. E as fraquezas também: aquelas que a gente vai querer curtir, aquelas que a gente deixa para lá. Não adianta querer priorizar todos os B.O.s de 23. Tem que escolher. A primeira dica é começar escolhendo quais são os B.O.s de 23 que vão ser priorizados para resolver em 24, porque não dá para começar resolvendo tudo. A gente gosta muito de usar a analogia do horizonte, que a original fala de três horizontes: H1, H2, H3. H1 é a vaca leiteira atual, H2 é o bezerro que vai te dar dinheiro mais lá na frente, H3 é mais ligado a inovação, os outros animais da fazendinha para experimentar. Mas existe um H0, que as empresas trabalham, e quando a gente fala de B.O.s, está falando de H0: aquelas coisas que já deveriam estar feitas e que não foram feitas ainda. Uma das coisas que a gente faz é mapear das coisas que a gente está fazendo, quantos por cento são H0, H1, H2 ou H3. Primeiro expõe o problema, e uma vez que a gente expõe, fica mais fácil corrigir. A métrica é perfeita, não porque tem subjetividade, mas com alguns critérios a gente consegue visualizar. E aí tem a intenção da empresa: quantos por cento você quer dedicar para H0, H1, H2 e H3. Se eu sou uma empresa com P&D muito forte, talvez eu queira botar mais peso em H3 ou H2. Se eu sou uma empresa de tributação, que tem mudanças rápidas de leis, inevitavelmente tem um H0 maior. Você pré-determina esse equilíbrio e passa a ser um jogo, como se tivesse quatro torneiras, o total tem que dar 100%, mas você vai ajustando continuamente. Os bugs são H0, as coisas que já deveriam estar prontas são H0. Mas cuidado: permanecer alinhado à estratégia, não fazer coisas do passado só porque tinha combinado que tinha que ter feito, porque se a estratégia se corrigiu, não vale a pena fazer. O maior problema desse início de ano é ver que a grande maioria das empresas estão se perdendo nos seus planejamentos estratégicos, no que recebem como meta dos grandes conselhos, porque estão afundadas em olhar para os problemas de 2023 e não se preparar para o futuro de 2024 e 2025. As pessoas estão persistindo em olhar para os problemas de 2023 porque a gente demora para olhar para a estratégia. Tem que olhar para a estratégia do ano seguinte ainda no ano anterior, começar a costurar e construir essa estratégia no ano anterior, não chegar na metade de janeiro e começar a pensar. Já existe uma expectativa de um número novo, um backlog empresarial de hipóteses estratégicas, e a gente ainda está olhando para 2023. Para construir uma boa estratégia no início do ano seguinte, tem que começar a olhar para ela no final do ano atual. Não é assim: temos uma estratégia nova, vão lá e corram atrás. Estamos falando de pessoas humanas que precisam de tempo de adaptação, de entendimento, de clareza, de estudo. Não é um download de software estratégia 2024. As pessoas precisam de tempo para adaptar o produto, o projeto, aquilo que fazem para os desafios do ano. A Samy usou o termo hipótese estratégica, às vezes a gente fala apostas estratégicas. No nível estratégico, eles têm um bolo de dinheiro e apostas para fazer, igual um investidor no mercado financeiro. Como vão distribuir as apostas estratégicas? Saber listar quais são essas apostas estratégicas é o segredo de um bom planejamento estratégico. Um bom planejamento estratégico sai com apostas ou hipóteses que a gente tem que ser rápido em validá-las. Essas hipóteses vão ser distribuídas nos Q1, Q2, semestre. Cada hipótese que eu valido ou invalido gera um aprendizado: pode ser uma ação, aquela hipótese está certa, transforma em ação; pode ser um aprendizado que leva a outra hipótese; ou uma decisão de esquecer esse assunto, concentrar em outra aposta. A Samy faz para derramar essa aposta para que todos estejam alinhados dentro das empresas. A gente observa uma empresa por quatro prismas: negócio, cultural, organizacional e tech. O próximo prisma é organizacional: transformação incompleta. Muitas empresas estão passando por transformação ágil ou digital, mas ter clareza de que a transformação tem um propósito e precisa acontecer num período de tempo, numa fatia. Não adianta falar que vou transformar toda a organização num período curto. A transformação tem que ser fatiada. Uma transformação incompleta, insatisfatória, provavelmente transborda como problema para o ano seguinte. Exemplo: um time jurídico passando por transformação digital, comprometeu-se com contratos ou processos novos, isso não aconteceu, transbordou para 2024. A gente precisa aprender a fatiar melhor, tornar a transformação cada vez menor, cada vez mais direcionada. Qual é o problema mais importante que vou resolver com essa transformação? A base da agilidade são ciclos curtos, melhoria contínua e foco no valor. Vou primeiro escolher num ciclo curto uma fatia da empresa onde possa trazer o maior impacto de valor, e aí vou para a próxima fatia, já entregando o valor. Senão caio no mesmo problema de desenvolvimento de software: levava um ano, dois para gerar resultado. Tem empresas que foram muito mal orientadas nas transformações. Acham que transformação digital traz consultoria de inovação, fazem design thinking, inceptions, um volume enorme de ideias. Mas é o contrário: inovação não é ter muitas ideias, é dizer não a muitas ideias, é saber escolher. Empresas chegam com 150 projetos da consultoria anterior e pedem ajuda. A resposta é jogar fora 140, senão não vão conseguir fazer a transformação. O termo squad perdeu a essência de times multidisciplinares. O termo squad vem do esquadrão de guerra, onde você tem as multidisciplinas: o sniper, o desarmador de bomba, o que fala muitas línguas. Agora as pessoas criam times de back-end, de front-end, de designers, não entenderam nada. Além disso, a maior disfunção é que as pessoas alocadas nos times não são dedicadas, e aí você matou a colaboração, que tem impacto quadrático no resultado. Se as pessoas não se conhecem, não trabalham juntas, só passam a bola, nunca vão jogar juntas. A diferença entre um time de pelada de fim de semana e um time que treina junto, passa as 40 horas da semana junto. Esse é o erro: significa que você está ainda no modelo matricial. Para proteger o time, o gestor tem que mandar a demanda para o time multidisciplinar, que resolve ali, entra no sprint, na semana de backlog. Você não vai conseguir resultados impactantes se o time não for multidisciplinar e dedicado. Do ponto de vista cultural, existe um número absurdo de pessoas desempregadas no Brasil, mas uma escassez enorme de alguns perfis de talentos dentro das empresas. As empresas não conseguem atrair e reter os talentos mais qualificados. As pessoas chegam, recebem treinamento, começam a evoluir, e o mercado aquecido faz o talento ir embora por uma oportunidade diferente, um modelo de trabalho diferente, como 100% home office. Às vezes não é nem dinheiro, é a gestão daquela pessoa. O híbrido é híbrido, mas nem tanto: é híbrido desde que você não saia de casa, tem que vir quatro vezes ao escritório. Retter bons talentos está ficando cada vez mais difícil. As pessoas que investem em mais conhecimento são as que têm os grandes talentos disputados. Mas não é só conhecimento técnico: tem comunicação eficaz, olhar estratégico, visão sistêmica, habilidades do futuro. O técnico se aprende numa piscada de olhos. Tem empresas que já estão no meio da transformação, adquiriram benefícios, mas de repente tem um fracasso e bate o desespero de andar duas casinhas para trás, voltar para o modelo anterior. Se a gente tivesse planejado todos os detalhes no início, não teria dado esse problema. Claro que não teria, mas em compensação entregaria uma porcaria que ninguém quer usar. Agilidade não é modinha. O que entrou no lugar? Não entrou nada. Agilidade é flexibilidade de entregar alto valor em ciclos curtos para um mundo cada vez mais volátil. O mundo ficou mais volátil, tem que ter mais agilidade ainda. Pensamento ágil, não importa o método. As empresas querem desistir e voltar para um modelo que funcionava para um mundo mais estático. O recado é manter cada vez mais essa mentalidade flexível para se adaptar a qualquer mudança: mudança de negócio, de mercado, de política, de pessoas, estratégicas. Resultado não é só dinheiro, pode ser aprendizado, pode ser chegar mais perto do que esperava. Ser cada vez mais flexível é extremamente importante para a sustentabilidade pessoal e da empresa. O equilíbrio entre trabalho e vida é um problema que vem desde a pandemia, empurrando cada vez mais pro ano seguinte. A promessa de ano que vem vou dedicar mais tempo pra minha vida, e o ano chega, a gente se atropela. É importante aprender a equilibrar as demandas do trabalho com as demandas da vida. Tem gente que trabalha com coisa chata, tem que botar o salário no fim do mês, e é muito fácil pra quem tem o privilégio de trabalhar com o que ama. A leveza é um grande truque. Autenticidade, integralidade: a pessoa está ali trabalhando, a família está ali, e isso cria proximidade. Mas tem que tentar o máximo possível a leveza, reconhecendo que nem todo mundo tem as mesmas condições. Do ponto de vista técnico, os problemas que transbordaram de 23 para 24 e as empresas estão lutando pra se adaptar são os problemas de cibersegurança: vazamento de dados, ameaças, ataques, ataques de carrinho, principalmente empresas de e-commerce, fraude financeira, problemas de segurança em aplicativo, em dispositivo móvel, problemas de autenticação. Esses problemas influenciam na clareza estratégica, na transformação, na escassez de talentos, no equilíbrio entre trabalho e vida. São problemas que a gente precisa priorizar agora em 24, entender quais foram os mais importantes dentro da característica de trabalho, priorizar pra resolver o melhor possível. Nunca vai deixar de ter problemas, mas com uma natureza diferente. Problema novo, nada de problema velho. Ser um resolvedor de problema é uma ótima característica pro futuro. Não é sobre qual tipo técnico você é, mas qual tipo de problema você é capaz de resolver e se adaptar pra resolver. Volta na questão do equilíbrio H0, H1, H2, H3. Inteligência artificial surgiu, um monte de vaga profissional de IA. Cuidado, é H2, era H3 até outro dia. Um ano atrás era H3, virou H2, quem sabe H1. Tem um monte de coisa de H1 que a gente tem que fazer. Cuidado no equilíbrio. A gente tá com H0 seríssimo de segurança. Que tipo de profissional a gente tá procurando, que tipo de vagas e formações a gente tá fazendo. É isso, a gente cobriu bastante. O mais importante é se lembrar que cada obstáculo é uma oportunidade de aprendizado e de crescimento. Continuar enfrentando esses desafios no dia a dia com determinação, olhando como inovar aquele problema, ter resiliência, e encontrar uma solução simples e eficaz para todo problema que encontra o caminho.