era dos grandes produtos
Resumo rápido
O episódio apresenta um artigo da K21 sobre como o excesso de projetização pulverizou produtos e gerou zumbis, retrabalho e ROE menor nas empresas, defendendo a virada para uma era de produtos centrada em resolver problemas reais do cliente.
Capítulos
- 00:06Abertura: o artigo da K21 sobre o fim da projetização
- 00:50Da era dos projetos à era dos produtos e serviços
- 02:17Pulverização de produtos e o achômetro
- 07:22Efeitos da projetização: retrabalho, pisada no pé e produtos zumbis
- 10:13Paralisia diante dos abacaxis e queda no ROE médio
- 12:14Como resolver: fim dos projetos e foco no cliente
- 14:23Recomendações finais: Product Summit e Product Play
Frases do episódio
O que você vai ouvir neste episódio
- A migração do modelo tradicional de projetos para a gestão contínua foca na evolução constante do produto.
- A organização de times multidisciplinares ao redor de produtos reduz handoffs e melhora o alinhamento de negócio.
- A medição de sucesso deixa de focar no cumprimento de prazos para focar em resultados concretos gerados.
- O fim da projetização exige uma mudança cultural na liderança e na alocação de orçamentos da empresa.
Temas discutidos
O episódio conecta a evolução da gestão de produtos com a transformação da cultura organizacional e da liderança adaptativa. A transição da visão de projetos temporários para produtos de ciclo contínuo impacta diretamente a agilidade das empresas. Ao alinhar estruturas de tecnologia e negócios sob uma perspectiva centrada no valor para o usuário, as organizações constroem modelos operacionais mais flexíveis, capazes de responder rapidamente às mudanças do mercado e de sustentar a inovação contínua.
Para quem é este episódio
Este conteúdo é ideal para Product Managers, Product Owners e líderes de tecnologia que buscam migrar do modelo de projetos para a gestão contínua. Diretores e executivos focados na modernização da cultura organizacional também encontram insumos práticos para estruturar suas equipes e orçamentos de forma ágil.
Perguntas que este episódio ajuda a responder
O que caracteriza a transição do modelo de projetos para produtos?
A transição substitui iniciativas temporárias com prazos fixos por um fluxo contínuo de desenvolvimento focado no ciclo de vida do produto. No modelo de produtos, o sucesso é medido pela entrega recorrente de valor e pelos resultados de negócio, em vez de se limitar ao cumprimento de cronogramas e escopos previamente fechados.
Como a era dos grandes produtos afeta a estrutura das equipes?
As equipes passam a ser dedicadas, multidisciplinares e de longa duração, organizadas diretamente ao redor do produto ou da jornada do cliente. Essa estrutura reduz a necessidade de realocações constantes de pessoas, minimiza a perda de conhecimento e fortalece a responsabilidade contínua da equipe sobre a qualidade e os resultados.
Qual é o impacto dessa mudança na liderança e no financiamento?
A liderança precisa migrar de um controle baseado em tarefas para uma gestão orientada a resultados e autonomia. Além disso, o financiamento deixa de ser aprovado por projetos pontuais e passa a ser distribuído por fluxos de valor ou linhas de produtos, permitindo maior flexibilidade em decisões estratégicas.
Sobre este episódio
Neste episódio bônus do Love the Problem, é apresentado um artigo do blog da K21, escrito por Rodrigo de Toledo e Fernando Lopes da Cruz, sobre o fim da era da projetização e a ascensão da era dos grandes produtos. O ponto de partida é histórico: nos anos 70 e 80, a orientação a projetos ajudou empresas a sair de modelos amadores ou caóticos, mas o exagero na aplicação desse modelo transformou o remédio em veneno, levando organizações a premiar entregas no prazo, custo e escopo mesmo quando o resultado de negócio era ruim.
O episódio detalha como esse excesso de projetização gerou a pulverização de produtos, com exemplos como grandes bancos de varejo que chegam a listar milhares de produtos que nem os próprios clientes conhecem. Essa pulverização é atribuída em grande parte ao "achômetro", ou seja, decisões guiadas por achismo hierárquico em vez de dados e problemas reais de clientes. É retomada a importância de perguntar constantemente "que problema estamos tentando resolver", citando referências como Steve Blank e Eric Ries, além de conteúdos da própria K21, como o e-book "Castelo de Mentiras" e seus personagens simbólicos (Rei Já Sei, Princesa Jaquê, Prometeus).
Em seguida, são descritos cinco efeitos práticos e recorrentes da projetização excessiva nas organizações: retrabalho constante, competição interna entre produtos ("pisada no pé"), produtos zumbis mantidos por apego mesmo sem gerar valor, paralisia diante de problemas complexos que são sempre empurrados para o próximo projeto, e queda no ROE médio causada por um portfólio inchado de baixo retorno.
Como caminho de solução, o episódio propõe três frentes: encerrar a lógica de projetos fechados e tratar decisões de produto como hipóteses a validar; construir uma visão estratégica mais ampla e clara do portfólio de produtos, com coragem para descontinuar produtos zumbis; e, por fim, colocar o foco genuíno no cliente, saindo da organização para ouvir, vivenciar e até cocriar com quem de fato usa o produto. O episódio fecha com duas recomendações de aprofundamento no tema, o evento Product Summit e a plataforma Product Play.
Transcrição completa
O conteúdo de hoje fala sobre produto, a partir de um artigo do blog da K21 escrito por Rodrigo de Toledo e Fernando Lopes da Cruz, chamado "É o fim da projetização, estamos na era dos grandes produtos".
Cada vez menos falamos de projetos, cada vez mais falamos de produtos e serviços. Nos anos 70 e 80, a era dos projetos foi importante para tirar empresas de modelos amadores ou caóticos, mas o excesso de projetização transformou o remédio em veneno: vimos empresas pagando bônus generosos a executivos por entregarem projetos no prazo, custo e escopo, e que no ano seguinte entraram em recuperação judicial. O triângulo de ferro (prazo, custo e escopo) olha muito mais para dentro da organização do que para o cliente. O que gera valor real são produtos e serviços que resolvem problemas e dores dos clientes, não a entrega de projetos.
Uma das consequências do excesso de projetização é a pulverização de produtos: empresas com dez ou mais anos acumulam uma quantidade absurda de produtos; grandes bancos de varejo chegam a listar de três a quatro mil produtos, muito mais do que qualquer cliente conhece ou usa. Essa ineficácia é alimentada pelo "achômetro": decisões tomadas por quem tem o cargo mais alto, baseadas em achismo em vez de dados. Isso, somado à lógica de "alvo ao tiro" em vez de "tiro ao alvo", faz com que cada projeto gere um produto associado que depois precisa ser mantido, mesmo quando não resolve de fato o problema do cliente.
Hoje entendemos que a pergunta "que problema estamos tentando resolver" precisa ser feita e refeita constantemente, algo que autores como Steve Blank e Eric Ries já alertavam há quase uma década. Poucos produtos nascem de fato de um problema real identificado; a maioria é cópia do mercado ou reflexo da pressão de stakeholders. Nesse ponto, são citados dois conteúdos da K21: o episódio 30 do Love the Problem, com Fernando, e o e-book "Castelo de Mentiras", de Toledo, que descreve personagens como o Rei Já Sei (o achismo automático), a Princesa Jaquê (o excesso de pedidos) e o Prometeus (prazos inflados e a falsa sensação de que "está tudo verde").
A projetização excessiva gera efeitos profundos nas organizações. Primeiro, retrabalho: a mesma funcionalidade é feita e refeita por times diferentes, focando na melhor solução técnica sem checar se ela resolve o problema do cliente. Segundo, "pisada no pé": excesso de pequenos produtos confunde o cliente e gera competição interna entre produtos da própria empresa. Terceiro, produtos zumbis: produtos criados no achismo que perdem sentido com o tempo, mas continuam vivos por apego das pessoas que os criaram, com alto custo de manutenção. Quarto, paralisia: problemas complexos ("abacaxis") são sistematicamente empurrados para o próximo projeto, pois o mais importante é fechar o projeto atual no prazo, custo e escopo combinados. Quinto, ROE médio menor: um portfólio inchado de produtos com alto custo de manutenção e retorno baixo reduz o ROE médio da empresa, não que diversificação seja ruim, mas o excesso dilui o retorno.
Para resolver ou evitar esses problemas, o primeiro passo é o fim da era dos projetos: parar de pensar em entregas com início, meio e fim fixos, e entender que o que sabemos são apenas hipóteses, de problema, de mercado e de solução, que precisam ser validadas da forma mais rápida, simples e barata possível. O segundo passo é ter uma definição mais ampla de produtos de valor, com visão estratégica clara do portfólio, direcionando esforços para os produtos que realmente geram valor e tendo coragem de descontinuar os produtos zumbis. O terceiro e mais importante é o foco no cliente: sair do prédio, ouvir e vivenciar as dores reais do cliente, e até cocriar com ele, em vez de decidir a partir de percepções internas.
Para fechar, são deixadas duas recomendações para quem quer se aprofundar em produto: o Product Summit, evento presencial em São Paulo (com a ressalva de que a data já pode ter passado para quem ouve o episódio mais tarde), e o Product Play, plataforma de streaming com conteúdo sobre desenvolvimento de produtos.
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