sucesso x confiança

Hoje eu quero comentar um artigo que foi publicado na Fast Company Brasil. Chama: Por que é impossível montar um time de sucesso se não houver confiança? Esse artigo é do Art Markman. O artigo começa falando que o termo confiança é muito usado no universo do trabalho. E por ser usado com tanta frequência, parece que todos já entenderam coletivamente o que é confiança e porque ela é tão importante. Só que ele traz que vale a pena a gente destrinchar um pouco esse conceito, pra ter certeza de que realmente a gente sabe porque confiança desempenha um papel tão importante nas equipes. E ele começa dizendo que confiança refere-se a um conjunto de crenças, que se cruzam sobre a relação entre o que as pessoas dizem e fazem e o que elas significam e realizam. No final, confiança reflete que você acredita que os membros da sua equipe estão sempre dizendo a verdade e não omitindo informações cruciais em suas falas. Confiar significa acreditar que as pessoas cumprirão seus compromissos. A confiança também envolve a crença de que outras pessoas são capazes de cumprir as tarefas que se propõem a realizar. E ele traz três razões pelas quais confiança é tão crucial nas equipes. Primeiro é planejamento futuro. Uma parte fundamental do planejamento para o futuro é ter noção clara do que está acontecendo dentro de uma empresa. Qualquer planejamento começa com conhecimento do que está acontecendo no presente. Isso significa que quando alguém fornece informações sobre a sua capacidade e sobre o status atual de um projeto, essas informações devem ser precisas. A falta de confiança nas informações que você obtém dos membros da equipe cria um clima de incerteza no processo de planejamento. Você pode sentir que não tem uma noção precisa da situação atual ou das capacidades do grupo. Isso pode dificultar o andamento de um projeto. Como resultado, você pode sentir que precisa checar todas as informações que recebe das pessoas antes de seguir em frente. Esse processo não é apenas demorado, mas também pode fazer com que os membros da equipe sintam que você está desconfiando deles, o que pode prejudicar ainda mais a confiança. Pra mim, esse bagulho de ficar perguntando o que você está fazendo, se está certinho ou não, conferindo, nunca vai ser um negócio muito confiável. E acho que é por isso que a gente traz tanto nesse lugar da agilidade de usar métricas. Usar as métricas de eficiência, entender um pouco como é que é a nossa capacidade de vazão, de entrega das nossas coisas. Tentar fatiar e trabalhar com itens pequenos pra que a gente tenha cada vez mais um sistema mais estável, uma frequência maior de entregas. Então, usar muito mais a questão de números e métricas presentes pra entender a nossa previsibilidade, como que está o status das coisas, se a gente tem confiança de que vai entregar ou não, do que efetivamente ficar perguntando pras pessoas. Porque é complexo, vai ser sempre em cima do viés do que a gente acredita. E quando você pega dados de um time inteiro e não informação pessoa a pessoa, é muito mais confiável. Vou deixar aqui nas referências, na descrição do episódio, dois links do blog da K21. Um que fala de métricas dentro dos quatro domínios, de uma maneira mais alto nível. E um outro que até referencia um episódio do Love the Problem também, que fala do quando ficar pronto. E talvez esses dois links possam te ajudar a fazer previsibilidade ou entender com mais confiança quando as coisas vão ser entregues, do que efetivamente ficar perguntando pras pessoas. Vamos dar continuidade ao artigo. O segundo item é distribuição do trabalho. A confiança também é crucial pra garantir que cada membro de uma equipe receba uma parte razoável do trabalho. Quando você não acredita que os membros da sua equipe cumprirão seus compromissos, ou que eles são capazes de fazer um bom trabalho com as tarefas, você evita dar-lhes responsabilidades. Como resultado, o resto da equipe acaba mais sobrecarregada. Além disso, quando você é forçado a confiar nos colegas de equipe e em quem não confia, acaba microgerenciando o trabalho deles. Você pode acabar dizendo a eles como realizar os principais aspectos do trabalho, verificando cada etapa e pedindo confirmação quando as coisas estiverem concluídas. Isso não apenas prejudica a sua própria eficácia, mas também leva à frustração daqueles que estão sendo microgerenciados. Ser microgerenciado é frustrante pra caramba. Eu acho que também pra quem tá confiando a tarefa pro outro e não tá com essa confiança enorme de que o outro vai fazer também, é frustrante. E fiquei pensando aqui, como a gente faz pra diminuir isso? Acho que quando a gente tá planejando o trabalho, seja daquela semana, daqueles 15 dias, tem muita clareza do porquê que a gente tá fazendo aquilo, ou sentar e conversar com o time de como realizar aquilo. Deixar esse trabalho visível pra que a gente consiga ver o que ainda precisa ser feito, quem que pode puxar pra fazer, e nessas dailies e conversando e vendo quem pode puxar. Talvez criar acordos dentro do time pra fazer as tarefas em dupla, pra que esse conhecimento seja cada vez melhor difundido e mais pessoas possam realizar os tipos de trabalho, os tipos de demanda que chegam pra aquele time. Trabalhar também ensinando, orientando dentro dessa dupla, ou como a liderança, se tiver mais conhecimento daquele assunto, dando feedbacks e orientando. E cada vez mais desenvolvendo a autonomia das pessoas. Que a autonomia não é um bagulho que você dá, você só joga. Você desenvolve nas pessoas. Então você dá cada vez mais informações, dá cada vez mais clareza, ensina elas bons caminhos, dá bons feedbacks, de preferência feedbacks de reforço positivo. E vai desenvolvendo isso. E, assim, se ainda assim chegar num lugar de que eu não consigo confiar nessa pessoa com a qual eu tô trabalhando, na qualidade com a qual ela entrega, mesmo depois de diversas conversas, orientações, trabalho em equipe, aí eu acho que é um lugar de tomar coragem que talvez aquele lugar não é pra essa pessoa. Não que essa pessoa não seja boa o suficiente como profissional, mas que talvez aquele tipo de trabalho não é o trabalho pra aquela pessoa se desenvolver. E aí, seguir em frente. O que eu quero dizer é que é muito difícil trabalhar com quem você não confia. Sair de um lugar de vítima e de culpabilização do outro, trabalhar o máximo que você puder pra desenvolver essa pessoa, mas também ter coragem de admitir que, de repente, aquela relação não tá fazendo sentido. E aí vai ser melhor pra ambos os lados. Colocar as cartas na mesa, ter essa conversa franca, do que efetivamente ficar enrolando e ser frustrante pros dois lados. Vamos pro último item que ele traz, da importância da confiança. E ele traz que é sua própria motivação. Às vezes, seu chefe pode ter perdido a confiança em você. Isso pode minar sua energia e entusiasmo pra trabalhar. Muitas pesquisas sugerem que sua motivação pra concluir uma tarefa é influenciada pelo fato de você acreditar que a tarefa pode ser concluída, bem como pela sensação de que seus esforços serão recompensados. Quando você não confia no chefe, essas duas facetas da força motivacional diminuem. Isso pode levar a uma profecia autorrealizável, na qual você acredita que um trabalho vai falhar e por isso você não trabalha muito, o que leva o trabalho ao fracasso. Infelizmente, esse padrão se retroalimenta. Sua desconfiança na gestão aumenta a chance de uma tarefa dar errado. Quando a equipe não atinge suas metas, a liderança perde a fé na eficácia da equipe, o que afeta a maneira como tratam essa equipe no futuro. Da mesma forma, os membros da equipe incorporam a ideia de que a gestão é ineficaz. Esse lugar da fé, da confiança no próximo. Claro que acho que confiança é um bagulho que se constrói. Quanto mais você vai tendo experiências que não são positivas e frustrantes, você vai perdendo esse lugar. E aí é como você faz conversas, acordos, pra garantir que as pessoas têm clareza do que precisa ser feito, quando precisa ser feito, qual o nível de qualidade. E conversas do time como um todo, não o chefe dizendo o que precisa ser feito, mas todo mundo ali conversando e criando esses acordos juntos. Mas entender também, quando esse nível de confiança tá abalado. Acho que tem vezes que a gente só quer confirmar o nosso viés. E às vezes a gente já não acredita no outro. Esse negócio da profecia que se autorrealiza é muito real. Já vivi muito isso, de ter chefes que eu não confiava e consequentemente aconteceu mesmo ao contrário. Acho que era uma relação que já não tinha mais salvação. Acho que tem um lugar também da gente confiar nos nossos instintos. No que a gente sente. E entender se esse lugar que a gente tá é um lugar em que a gente consegue ainda sentar, conversar e tentar recuperar essa confiança e trabalhar juntos. Ou se é um lugar que de repente já não faz mais sentido pra gente. Pra gente também se respeitar, se escutar e não se permitir ficar em situações que não nos servem mais, não nos cabem mais. Eu achei o artigo um pouco controverso.