Ep. 12 - Autonomia

A gente está perdendo para as árvores, né? Porque as árvores conseguem se auto-organizar, os pássaros conseguem se auto-organizar e a gente precisa de alguém auto-organizando a gente. Então, na verdade, esse papel tem que mudar bastante. A gente consegue evoluir bem mais do que essas limitações que a gente se impôs por causa de um modelo que a gente construiu na era fabril.

A gente vai discutir sistemas e o papel da gestão, como vem mudando e como isso não vira bagunça, mas também não vira um controle excessivo. Qual é o problema que a gente está tentando resolver com autonomia? A gente vive na era do dado, algumas pessoas dizem que já é a era da informação, mas acho que um pouco mais para frente a gente ainda vai aprender a usar melhor esses dados e aí sim vai virar a era da informação.

Com isso, o indivíduo passou a ser muito mais conhecedor de informações, e a gente acaba se limitando, usando às vezes a inteligência de um único indivíduo, que por vezes é o gestor, o dono da empresa, um patriarca na família. É um modelo que funciona bem quando você tem escassez de informação, que não é mais a nossa realidade: hoje a gente tem muita informação. O que essa autonomia quer trazer? Maximizar esse aprendizado, o que a gente consegue desenvolver, criar e produzir usando toda essa inteligência.

Tudo que a gente desenvolveu nos últimos anos é produto da conexão de vários conhecimentos em áreas distintas: coisas que nasceram na indústria bélica hoje são usadas no cotidiano, porque foram criadas para resolver um problema, mas a sociedade mudou o problema e a gente achou outra forma de usar a mesma coisa. A gente vive numa nova sociedade onde tem possibilidade de juntar todo esse conhecimento, mas ainda tem uma estrutura organizacional que usa pouco disso. O que a autonomia quer fazer é usar mais a inteligência das pessoas, aproveitar ao máximo a inteligência coletiva, para nos levar a uma capacidade produtiva que até então a gente não teve.

A consequência dessa subutilização dos sistemas é gargalo: a capacidade fica isolada numa parte só do sistema. E fica uma empatia com gerentes em geral: o gerente geralmente é um dos gargalos dentro do sistema, porque você está limitando a capacidade de decidir sobre um assunto a um ponto específico, e no mundo de hoje, mudando como muda, você fica sujeito a esse gargalo para conseguir fazer as coisas fluírem.

Quando você tem escassez de informação, as pessoas acabam sendo obrigadas a acreditar no que você está dizendo: é até fácil você ser um ponto único que decide, porque poucas pessoas vão conseguir validar ou invalidar aquilo. A posição de um líder se tornou muito mais pesada, porque com abundância de informação, um liderado pode facilmente questionar o que você fala, porque tem acesso à informação. Exigir que um gestor seja o único tomador de decisão é ruim para as duas partes: faz o sistema tomar decisões mais simples ou superficiais, e é uma posição pesada para o gestor, que precisa ter toda a inteligência do sistema concentrada nele mesmo. O que a gente quer é criar mecanismos onde esse gestor possa se aproveitar da inteligência do grupo, para gerar uma decisão melhor, mais profunda.

Como é que eu consigo fazer com que a autonomia não vire bagunça? Qual é essa fronteira que eu consigo delimitar? O primeiro passo é a premissa de que as pessoas estão bem-intencionadas. É importante construir sistemas que privilegiem isso, e você tem que ter as pessoas certas na sua equipe. Se você tem uma pessoa mal-intencionada, com algum desvio ético, essa pessoa não pode fazer parte da equipe. A gente tem vários mecanismos organizacionais para lidar com pequenos desvios de ética, mas esses mecanismos muitas vezes só infantilizam o problema: o indivíduo entende que existe um mecanismo que protege, e se o mecanismo falha, ele coloca de lado a própria ética, porque 'o mecanismo deixou'.

Sabe aquele procedimento com 63 passos? Você vai passando os passos e de repente questiona: esse passo aqui deveria ter me dado um não, mas deu sim, o que você faz? Você segue, porque entende que o processo é mais apto a dizer o que é sim ou não do que você. Você começa a se infantilizar. A maior parte das pessoas que trabalham nas empresas têm família, cuidam das próprias contas, dos próprios filhos, estão criando os próximos humanos, mas quando chegam na empresa, a gente passa a tratá-las como crianças, dizendo que não podem decidir isso ou aquilo. A gente infantiliza o sistema, e a pessoa acaba incorporando isso, também se infantilizando.

Um exemplo: o cachorro que vive preso o tempo inteiro. Se você solta ele, ele vai sair correndo para a rua, correndo o risco de ser atropelado, porque podia correr, porque ninguém o segurou quando começou. A gente está há muito tempo, no trabalho do conhecimento, prendendo pessoas. Se você simplesmente soltar alguém infantilizado, que o tempo inteiro não pôde fazer as coisas porque o sistema não permitia, ele pode sair fazendo tudo: seria o equivalente a dizer que não existem mais leis, não existe mais código penal, está tudo liberado. O caos se instauraria porque as pessoas não estão preparadas para tomar esse tipo de decisão de forma autônoma.

Uma vez que a gente constrói esse sistema, tem que passar a confiar nas pessoas. O elemento básico da autonomia é confiar. Como eu sei que posso confiar numa pessoa? Primeiro, nós dois temos que estar vendo a mesma coisa; a gente não pode estar entendendo coisas diferentes. A resposta completa é que a gente precisa de confiança e de acordos explícitos. Existem dois elementos simples de confiança: empatia e competência. É importante lembrar que a confiança não se constrói só em cima de competência: você é capaz de fazer isso, é capaz de falar sobre determinado assunto. Mas quando você tem a oportunidade de conviver com alguém, tem acesso ao segundo vínculo, que é a empatia: eu conheço o ser humano, e assim como eu vejo um ser humano nele, eu vejo em mim também.

O mundo corporativo delimita muito bem como criar o ambiente de competência, avaliação de performance, troca de tarefas, resultados a serem alcançados. Mas não delimita a relação de empatia, não delimita que nas estruturas de trabalho as pessoas convivem umas com as outras: isso se resolve no dia a dia, à medida que os conflitos vão emergindo. Quando não existe isso, o problema emerge: você precisa criar empatia entre as pessoas. Sendo prático, às vezes são coisas simples, como você chegar atrasado numa reunião porque seu filho estava doente, e a outra pessoa também empatizar porque o filho dela estava doente na semana anterior, isso também cria confiança. A confiança é construída em cima da competência do indivíduo e de uma relação humanizada dele.

As relações de confiança estão construídas em cima disso, mas é muito mais fácil quando a gente está falando a mesma coisa, e aí vêm os acordos. Quais são os nossos acordos, por que a gente está perseguindo isso, todos juntos? Quando esses acordos estão claros para todo mundo, fica mais fácil. Caso contrário, às vezes a gente acha que está discordando e perdendo a relação de confiança, mas na verdade só está olhando para pontos diferentes.

A palavra que uso bastante para sintetizar as bases da autonomia é discernimento. Funcionou muito bem porque, sempre que a gente fala de autonomia, as pessoas confundem com bagunça, 'então é para deixá-las soltas e enfiar comida por debaixo da porta?'. Segundo o Google, discernimento é a capacidade de compreender situações, de separar o certo do errado, com base nos nossos acordos, no que a gente considera o ideal. A base para autonomia, então, é a capacidade de discernimento, o quanto de discernimento os elementos desse sistema têm para serem autônomos de fato, sem gerar bagunça.

Definindo fragilidade: uma coisa que, ao encontrar uma condição inesperada, piora. Se você pegar um copo de vidro, feito para tomar água, e jogar no chão, ele vira algo pior do que era originalmente: ele se quebra, não é mais capaz de fazer o que fazia antes. A gente confunde o oposto de fragilidade com robustez, mas robustez é algo que, ao encontrar uma condição imprevista, a ignora: um copo de borracha jogado no chão: não acontece nada. A antifragilidade é algo que, ao encontrar uma condição inesperada, se torna ainda melhor, mais forte, como a água guardada num recipiente: ela se molda, se torna mais capaz, e não deixa de ser água, não perde suas propriedades.

Onde mora a fragilidade da autonomia? A gente está buscando qualquer coisa que, quando a autonomia se encontra com uma condição inesperada, gera um resultado pior. Se a gente for para sistemas extremamente autônomos, que dependem muito pouco uns dos outros, o que acontece ao encontrar uma estrutura inesperada é que alguns indivíduos vão falecer disso, mas a população geral se torna mais forte. A autonomia por si só, na natureza, é um mecanismo antifrágil. Mas se eu dou autonomia para as pessoas da minha equipe, e a organização não se torna mais antifrágil, não se torna melhor quando confronta cenários inesperados, então a autonomia foi aplicada de forma ruim. E a palavra discernimento cabe muito bem: se eu chego para um grupo auto-organizado, com uma missão, com alguns acordos, e esse time não tem o discernimento para entender isso, possivelmente eles não vão alcançar resultados melhores do que tinham antes, e você vai concluir que a autonomia não funciona, e vai botar um gestor lá de novo. O que aconteceu é que existia um elemento resolvido pelo gestor: os acordos, o discernimento, que, quando você tirou o gestor, você tirou esse elemento também, mas ele não podia ter ido embora.

Um exemplo: você vai num restaurante, olha o cardápio e não tem nada que você possa comer, sendo vegano, por exemplo. O garçom olha e fala: a gente vai dar um jeito, o que você come? E começa a fazer perguntas, buscando o discernimento sobre o que significa veganismo, até achar ingredientes que funcionem: arroz, ervilha, alface, tomate, azeite, e monta um prato. Sua percepção sobre o restaurante vai ser de altíssima qualidade. E esse garçom e essa cozinha tinham altíssima autonomia, porque buscaram o discernimento: eu sei qual é o acordo, quero atender o cliente da melhor forma possível.

Uma situação frágil é quando o garçom não tem autonomia para fazer essa entrevista, nem confia na gerência, e simplesmente diz 'não tem nada vegano aqui', mesmo tendo, por exemplo, uma banana na cozinha, ele só não soube como usar o sistema a favor disso. Aí a experiência foi horrível, e em larga escala isso leva o restaurante à falência: o objetivo do restaurante, que é alimentar a pessoa, foi jogado fora, e ele se tornou algo pior do que era originalmente. A robustez geralmente mora na gerência: ao encontrar uma situação inesperada, ela não vai quebrar, vai seguir atendendo, mas sem tirar vantagem disso. O garçom chama o gerente, que oferece uma ou duas opções. Consigo comer, mas não é uma experiência linda: é o copo de borracha: ele caiu no chão, mas 'peraí, eu vou dar um jeito'. Atende o propósito, mas não se torna nada melhor por causa disso.

Em um restaurante italiano sem nada vegano no cardápio, a galera desenrolou tão bem, num risoto de legumes que ficou melhor que os outros pratos da mesa, que continuo indicando o lugar até hoje. Eles não mudaram o cardápio, mas o service delivery, por causa da autonomia que o pessoal do salão tem, me conquistou. Outro exemplo: um self-service de comida libanesa em que, no primeiro dia, tive que perguntar várias vezes o que era vegano. No segundo dia, tinha etiquetinhas escritas à mão indicando o que era vegano: o restaurante encontrou uma condição inesperada e ficou melhor. A pessoa do caixa tinha percebido o incômodo de um cliente no dia anterior e resolveu, por conta própria, criar as etiquetas. Isso só acontece porque as pessoas ali têm os acordos explícitos e a confiança clara: elas têm autonomia, sabem qual é o propósito (o acordo é servir as pessoas com boa alimentação) e a autonomia de pegar uma coisa para resolver.

Onde mora a fragilidade disso? Se a pessoa comete um erro, mexe numa receita, coloca um ingrediente que não estava lá e diz que é vegano sem ser, ou uma alteração que passou a ter glúten sem estar registrado, gerando uma contaminação. Isso se resolve nos acordos, mantendo o discernimento das pessoas: por exemplo, eu não entendo nada de engenharia de alimentos, mas alguém no restaurante tem esse discernimento, então posso dizer à equipe: vocês podem mudar os pratos desde que usando apenas alimentos que já estão na nossa cozinha, porque alguém com discernimento garantiu que esses alimentos são bons. Ou criar acordos do tipo: a definição de celíaco é essa, então sempre que forem servir, checem se contém glúten. A gente não precisa literalmente controlar as pessoas, mas pode setar o resultado esperado e ir criando acordos dentro do nível de discernimento. Se o discernimento é amplo, os acordos podem ser mais amplos; se é um conhecimento mais técnico, desce mais o acordo, ou efetivamente controla e diz: essa decisão não é você que toma.

Um exemplo de casa: o orçamento para formação de pessoas, cujo propósito é melhorar a vida dos experts que trabalham na empresa. Esse acordo está claro e explícito para todo mundo: formação, eventos internos, compartilhar aprendizado, qualquer coisa que melhore a vida dos experts vale. E não é pouco dinheiro; nunca conseguimos gastar tudo. Em um dado momento, o único limite que existe é: gasta. Quando uma pessoa entrou no time e quis fazer um treinamento caro, perguntando se podia gastar tudo o que estava lá, a resposta foi: pode. Se isso virar um problema, a gente adapta o acordo, mas até agora não virou. É interessante que a pessoa fica surpresa de ter toda essa autonomia. Funciona com dois acordos bem simples: primeiro, o valor: esse dinheiro está lá, tem um limite, e isso já tira a gente do caos para uma região de organização; segundo, se você gastar, tem que informar o financeiro por e-mail, anexando as notas.

Outra restrição que surgiu: o dinheiro não pode ir diretamente para o bolso de ninguém. Mas mesmo esse acordo já foi adaptado: a gente já não olha tanto mais para isso, só olha e diz: você entende que está melhorando a vida dos experts, que não é uma melhoria só local para você? Então tudo bem, pode adquirir.

Qual é o limite da bagunça, em que situações isso vira bagunça? A teoria do Ken Schwaber explica bastante: existem dois extremos, o controle obsessivo e o caos total. Controle obsessivo é você controlar até o ponto em que perdeu produtividade por estar controlando. A partir do momento em que o controle diminui a produtividade, você cruzou a fronteira. Do outro lado é o caos: você deu liberdade até perder produtividade também, porque tem que falar com 20 pessoas e não sabe o que está acontecendo. Na verdade, a gente tem que achar a fronteira, que é a criatividade organizada: controles suficientes para se manter produtivo, sem controlar demais, protegendo do caos, mas ainda conseguindo ser criativo.

Essa conversa lembra bastante a teoria do Cynefin, do Dave Snowden. A leitura de que tipo de sistema você está lidando é essencial para se adaptar a ele. A teoria cria cinco categorias: óbvio, complicado, complexo, caótico e desordenado. No óbvio, a relação causa-efeito é óbvia. No complicado, ela existe, mas não é óbvia: você tem que parar, analisar; existem várias possibilidades. No complexo, a relação causa-efeito existe, mas só numa direção: é imprevisível; você só conhece a causa depois que o efeito aconteceu. No caótico, não existe relação causa-efeito: a mesma ação dá efeitos diferentes.

É importante ler o sistema em que você está e usar as práticas adequadas para ele. A fragilidade da bagunça cai justamente nisso, quando você enxerga e trata um sistema como se fosse outro. Você enxerga um sistema óbvio e diz: deixa as pessoas fazerem como quiser, e vai cair na desordem. Se você está num sistema complexo e quer controlar tudo, as pessoas vão fingir que estão seguindo, mas não estão; então você também está na desordem, achando que está na ordem. A autonomia é possível em qualquer tipo de sistema, entendendo com qual sistema você está lidando e usando a ferramenta certa. Para certas coisas, as pessoas nem querem autonomia: se você chega para uma equipe de desenvolvimento e diz 'vou dar autonomia para vocês decidirem o orçamento da empresa', eles vão dizer: não quero, não tenho capacidade de discernimento para isso, prefiro um conjunto de boas práticas ou um guideline.

Um exemplo bem simples de cenário complexo: numa palestra, as pessoas vão chegar e sentar para assistir. Existe uma fronteira importante: precisam poder te ouvir. Uma vez limitada essa fronteira, você não precisa dizer onde cada um vai sentar; o sistema vai se auto-organizar, e no geral você vai alcançar a melhor condição possível. Se você tratar isso como cenário óbvio, tentando dizer 'você senta aqui, o outro sena ali', possivelmente vai chegar num resultado pior do que confiar na inteligência coletiva.

É isso que a gente quer com autonomia, achar a tomada de decisão e levá-la para o lugar certo.

Dicas práticas: o óbvio precisa ser dito. É muito mais fácil quando todo mundo está olhando para o mesmo lugar; o modelo mental tem que ser compartilhado para que a gente possa trabalhar em cima dele. E para ser compartilhado, precisa estar explícito, com técnicas de gestão visual, ou só com conversas simples. Quanto mais explícitas as realidades, melhor. A busca pelo explícito é para gerar o compartilhado. Quando alguém não consegue entender a arquitetura que a gente apresenta, é sinal de que alguma coisa ainda não está explícita. Acordos de convivência simples ajudam: dia tal, todo mundo trabalha junto, ou almoça junto. Mecanismos de delegação, tornando explícito quem pode tomar cada decisão e por quê, também ajudam bastante.

Quando está explícito, a gente pode mudar o acordo: a partir do momento que eu falo 'isso aqui não está legal', a gente pode adaptar. Se está só na cabeça das pessoas, fica numa zona cinza onde não dá para trabalhar. A gente acredita muito nos acordos explícitos, porque isso torna as alavancas claras para as pessoas, e todo mundo passa a efetivamente ter aquela autonomia sobre aquilo.

Uma mensagem final: façam experimentos. Busque as pessoas certas na sua empresa e confie, caso contrário, você está limitando a capacidade produtiva e criativa da organização. E o mundo que a gente vive hoje é bem mais volátil, então as verdades passam a ter prazo de validade. A gente não tem intenção nenhuma que os acordos sejam escritos em pedra: esse acordo funciona hoje, amanhã parou de funcionar, joga fora, cria outro. Entenda que as verdades têm prazo de validade; deixe as verdades morrer.