Ep. 116 - Inovação é Agilidade, Agilidade é Inovação?

O episódio discute a relação entre inovação e agilidade: quais problemas essas duas frentes resolvem juntas e quais resolvem separadamente. A pergunta que abre a conversa é se a agilidade está contida na inovação, já que a inovação vai além dela.

Mayra Flor conta que começou a trabalhar com inovação há cerca de seis, sete anos, "caindo de paraquedas" num projeto de inovação numa consultoria de impostos, num momento em que se falava que a profissão de contador seria digitalizada. Ela aprendeu inovação na prática, com um mentor, numa empresa tradicional de mais de 150 anos, onde agilidade era praticamente desconhecida. Só depois, ao migrar para o PagSeguro, empresa que "respira agilidade", ela percebeu a conexão: agilidade é um meio que ajuda a chegar aonde a inovação quer chegar, fazendo as coisas de forma diferente, com o mínimo de desperdício, otimizando processos e aproveitando a inteligência coletiva. Ainda assim, ela reforça que é possível inovar de muitas outras formas além da agilidade: uma coisa está contida na outra, mas não se confundem.

Pablo complementa: inovação pode ser vista como o fim, e agilidade como o meio; o problema é quando a agilidade é tratada como bala de prata para resolver processos sem direcionamento claro, o que faz muitos projetos falharem e gera frustração com a própria metodologia. Ele traz sua definição de inovação: criação de algo tecnológico ou não que gera impacto socioeconômico e ambiental; brinca que precisa "emitir nota fiscal", ou seja, resolver um problema real que as pessoas aceitem como resolução. Sem isso, é apenas invenção ou tecnologia, não inovação. Uma tecnologia pode até já existir, mas só vira inovação quando o timing cultural e a maturidade das pessoas permitem sua incorporação. Sem clareza desse destino, times podem entregar de forma ágil e eficiente, dentro de ciclos, sem resolver nada de relevante para o cliente final.

Mayra retoma sua trajetória pessoal com a agilidade: primeiro ela apareceu como um desafio de change management, com os princípios do manifesto ágil aplicados a mudanças de cultura; depois, já mais perto de tecnologia e negócios, virou uma prática de entrega mais eficiente e eficaz dos times de tecnologia, mas ainda como "meio pelo meio", sem clareza do propósito final. Foi estudando mais a fundo, inclusive num MBA em inovação, que ela entendeu que a agilidade nasceu para resolver o problema de entregar coisas novas que servissem aos propósitos dos clientes, não simplesmente para gerar mais eficiência. Ela destaca como esse ponto é mal compreendido dentro das organizações: muitas vezes o trade-off necessário é muito maior do que implementar um scrum dentro de um time, envolvendo mudanças de modelo de negócio. Como consultora, ela precisa recorrer ora à inovação, ora à cultura de produto, ora ao pensamento sistêmico para trazer as pessoas de volta ao "o quê" e ao "porquê", não apenas à forma de fazer. Ela também percebe que a agilidade tende a viabilizar inovações mais incrementais do que disruptivas.

Pablo relaciona essa percepção ao nível de maturidade das pessoas envolvidas: a agilidade pode viabilizar inovação mais disruptiva se quem está no processo tem maturidade suficiente com ela. Mayra concorda e complementa com sua própria experiência: ela se sente iniciante em agilidade como ferramenta, mas já tem internalizado o design thinking como modelo mental desde que conheceu inovação, o que a deixa mais confortável para buscar inovação disruptiva por essa via do que pela agilidade. Ou seja, depende de maturidade, segurança e do "match" entre pessoa, abordagem e problema a resolver.

Pablo aprofunda essa distinção: em inovação incremental, já se sabe o que existe e busca-se um próximo passo naquela direção, por isso a agilidade "tem muito match" nesse cenário, acelerando entregas testáveis. Já na inovação disruptiva o cenário é mais nebuloso, remetendo ao pensamento sistêmico, à ambidestria organizacional e ao dilema da inovação de Christensen: inovações disruptivas crescem de forma dissimulada até um ponto de inflexão determinado, na maioria das vezes, por fatores de ambiente e timing, não apenas pela tecnologia em si. Ele destaca um erro comum: medir projetos de inovação disruptiva pelo critério de ROI (retorno sobre investimento), que é a métrica típica usada para avaliar produtividade e eficiência em agilidade. Como a inovação disruptiva é imprevisível, com muito mais erros do que acertos, julgar a agilidade por esse ROI é comparar coisas diferentes: a agilidade, nesse caso, deve ser avaliada pelo que ela de fato se propõe a entregar (testes rápidos, entregas relevantes), não pelo retorno financeiro do projeto de inovação em si.

Para equilibrar essas frentes dentro de um mesmo time, Pablo traz o conceito 40-40-20, usado desde o Spotify: 40% do tempo em novos projetos (a possibilidade de inovação disruptiva), 40% em melhorias do produto existente e 20% em melhorias técnicas, essas duas últimas fatias compondo o investimento em inovação incremental, enquanto os outros 60% do tempo do time seguem sustentando e entregando cada vez melhor o que já existe (a "vaca leiteira"). Ele relaciona essa lógica ao conceito de "mothership destroyer": construir internamente aquilo que, no limite, pode um dia substituir a própria "nave-mãe" (o produto ou negócio principal).

Raquel sintetiza o que ouviu: a conversa tratou agilidade ora como método/metodologia, ora como cultura, ciclos curtos, melhoria contínua, entrega de valor, sendo essa segunda leitura a que cabe em qualquer contexto de inovação, pois ajuda a direcionar qualquer descoberta, incremento ou forma de fazer. Ela destaca como Pablo conectou de forma prática o estratégico, o tático e o operacional, e reforça que o ROI de uma inovação disruptiva é incerto por natureza, o que implica decisões estratégicas de modelo de negócio que precisam estar explícitas para quem está na ponta operacional.

A partir daí a conversa avança para os trade-offs organizacionais: o desejo comum de "ser o Elon Musk" sem estar disposto a abrir mão do que isso exige gera organizações que Raquel chama de "esquizofrênicas", ora tudo é inovação, inovação, inovação, ora, ao primeiro sinal de queda nas vendas, tudo volta a ser "bater martelo" no que já existe. Pablo concorda: a maioria das companhias tem baixa "willingness to pay", ou seja, não está confortável com o nível de incerteza que a inovação disruptiva exige, mesmo dizendo querer inovar. Mayra chama isso de crise de identidade das empresas, decorrente da discrepância entre o que a empresa diz querer ser e o quanto está disposta a dedicar de tempo, esforço e dinheiro para isso. Ela credita a diferença, na sua experiência, à presença (ou ausência) de patrocinadores reais, pessoas que apostam e sustentam a aposta no longo prazo, mesmo sem controle total do resultado, e que não somem na primeira crise.

Pablo reforça que esse movimento normalmente precisa ser top-down: dificilmente sobrevive apenas por iniciativa de baixo para cima, porque a primeira instabilidade financeira tende a fazer a liderança voltar o olhar só para a última linha do resultado (DRE) e mandar parar tudo. Ele cita também a distorção comum da regra dos "20% do Google": a ideia era investir 20% do tempo em projetos livres além dos 100% da entrega normal, mas muitas empresas cobram os 100% e ainda esperam os 20% extras dentro do mesmo tempo, gerando sobrecarga e uma cultura esquizofrênica. Sem uma linha clara de patrocínio que proteja as métricas de inovação mesmo em momentos de crise, o ambiente tende a não ser psicologicamente seguro o suficiente para sustentar a mudança, e é aí, segundo Pablo, que a cultura ágil (como cultura, não apenas como método) ajuda a criar um ambiente propício à inovação, mudando também o mindset das pessoas, não só a produtividade.

Fechando o episódio, os convidados compartilham dicas práticas. Pablo traz o "walk the talk": alinhar bem, registrar o combinado e voltar a ele sempre que necessário para justificar por que algo está sendo feito daquela forma; e "comprar a briga" quando for preciso, usando técnicas de comunicação não violenta para defender a ideia sem recuar na primeira crise ou diante de uma autoridade hierárquica, e, se a cultura simplesmente não permitir esse tipo de transformação, estar disposto a buscar outro lugar em vez de se desgastar. Mayra dá duas dicas complementares: primeiro, ser honesto, reconhecer, sem julgamento, quando a empresa de fato optou por não seguir o caminho da inovação, sendo sincero consigo mesma e com a organização; segundo, preparar as pessoas: capacitação, comunicação clara e segurança psicológica são indispensáveis, porque, mesmo com um patrocinador forte, se a média gestão e o dia a dia não refletirem esse discurso, as pessoas não conseguirão sair dos seus "100%" para investir nos "20%" de inovação. Raquel encerra reforçando a importância da clareza do "porquê": é essa clareza que permite retomar o rumo depois de erros e escorregadas, que ela considera parte natural do processo, e reforça que honestidade, inclusive admitir o que não se sabe, é o que dá segurança para as pessoas se engajarem nesse tipo de jornada.