Ao longo dos anos, as organizações foram divididas em departamentos independentes. Cada qual com a sua especialidade, objetivo e prioridade: Marketing, Operações, Finanças, Tecnologia da Informação (T.I.), Recursos Humanos (R.H.), Administração etc. Dentro de cada departamento, as pessoas foram divididas em unidades ainda mais especializadas. Por exemplo: Finanças tem a unidade (time) de Contas a Pagar, Aquisições, Controle de Orçamento, entre outras. Então, como fazer os departamentos se tornarem times multidisciplinares?
A sobrevivência do mais forte
A ideia por trás dessa divisão era que a soma das partes gera bom resultado para o todo. Infelizmente, como escrito por Pole (1980), Murray et al. (2005) e Gough e Daniel (2009) , isso é uma falácia! A divisão cria silos de conhecimento e cada unidade constrói a sua própria agenda.
As empresas se tornam um ambiente de The survival of the fittest. Em tradução livre, A sobrevivência do mais apto, ou, como muitas pessoas percebem esse ambiente, A sobrevivência do mais forte.
Um exemplo do problema criado por essa ultra especialização poderia ser: a Informática precisa adquirir novos computadores, mas o orçamento tem seu objetivo de reduzir os custos. Marketing quer criar uma estratégia digital, mas a informática tem a prioridade de criar softwares para R.H. Problema similar ocorrem localmente dentro dos departamentos. Por exemplo, na Informática: Desenvolvimento deseja criar um software. Já a Infraestrutura quer manter seu ambiente o mais estável possível e qualquer novo software pode comprometer essa estabilidade.
Guerra à vista!!!
Fluxo de Valor
A estrutura ultra especializada além de criar times com objetivos próprios que não se encaixam à estratégia da organização, ainda atrapalha o fluxo de valor de construção de produtos e serviços. Veja a imagem do Fluxo de Valor desenvolvida por Rodrigo de Toledo.
Tudo começa com hipóteses. Em um fluxo de valor não há requisitos, apenas hipóteses de quais serão os resultados. Exemplo: vamos criar um serviço e isso dará um retorno de $ 100 mil. Pode ser que o serviço dê um retorno de $ 100 mil, mas pode ser que seja $ 0 ou até $ 200 mil. Não é possível saber com exatidão o quanto o novo serviço, produto ou incremento dos mesmos trará de resultado.
O item passa então pela cadeia de valor até que se transforma em resultado (cash). Há um sol que esquenta esse resultado e pelo feedback dos clientes podemos medir a satisfação (ou insatisfação) deles com a nossa empresa, produto ou serviço. Esses feedbacks produzem novas hipóteses e o ciclo reinicia. Nós, da K21, chamamos esse ciclo chamamos de True Agile (Ágil de Verdade). Quer saber mais sobre Agilidade? Confira nosso hub de conteúdos!
Todavia, ao analisarmos um pouco melhor esse fluxo, vemos que os times estão sendo divididos em pequenos blocos espalhados ao longo do rio. Por exemplo:
As empresas acreditam que, mesmo separando os especialistas em departamentos, unidades e times diferentes eles possuem a mesma prioridade, utilizam um processo comum e buscam o mesmo objetivo.
Se você já esteve em corporações com reforço de silos de especialistas, sabe que esse objetivo único não acontece. Na prática, temos algo mais ou menos assim:
Se objetivos, prioridades e processos não são os itens em comum aos times, o que então é comum entre eles? Bem…
Time multidisciplinar
O time multidisciplinar tem o objetivo de reduzir os efeitos causados pelos silos. Em um time, teremos todas as competências, habilidades e autorizações necessárias para construir e evoluir produtos e serviços.
Perceba que um time multidisciplinar não significa que cada indivíduo tenha que ser multidisciplinar. Todavia é óbvio que essa formação de time desse tipo permite um aprendizado maior de cada especialista. Com o tempo, deixamos de ter profissionais do tipo I (especialistas), passamos a ter Profissionais do Tipo T (especialistas-generalistas) e podemos até ter profissionais do Tipo M (especialista em várias áreas).
Um time multidisciplinar também perde menos tempo em brigas entre as dependências externas e suas prioridades, se adaptam melhor a mudanças do mercado. A percepção de valor é infinitamente maior do que times de especialistas, pois ele enxerga o ponta-a-ponta. Ele vê o resultado do seu trabalho.
Como justificar o Time Multidisciplinar?
Métricas, métricas e mais métricas são a sua resposta. É importante que você conheça e utilize pelo menos duas métricas de eficiência e algumas de eficácia para justificar a transformação.
Customer lead time
É o tempo total entre a organização se comprometer com a entrega de um item até a entrega para o consumidor final. Não importa se o fluxo tem dependências externas ao seu time. O tempo não para de contar mesmo quando os itens estão na fila de espera dos times externos. Ele só para quando o item chega na mão do cliente.
Cycle Time Internos
O tempo de ciclo interno, por vezes conhecidos como System Lead Time, é o tempo que o item passa sendo desenvolvido dentro do time. Ele é interrompido toda vez que o item é enviado para outro time e volta a contar quando ele volta para o time.
Impacto das dependências externas
Agora você pode fazer a subtração do Customer Lead Time menos Cycle Time Interno. O resultado será o impacto das dependências externas. Quanto mais multidisciplinar for o time, menor será o impacto. Quanto mais separado em times de especialistas, maior será o impacto.
Não fique apenas na eficiência, qual o impacto dessas dependências na eficácia?
A diferença entre eficácia e eficiência é importantíssima. Veja o artigo Métricas – Como medir a agilidade do seu time para ter uma boa compreensão desse tema. De uma forma bem simples, eficiência está ligada ao como a organização faz o produto ou serviço. Eficácia está ligada ao resultado obtido com o produto ou serviço.
Métricas de Eficiência comuns: Customer Lead Time, Cycle Time, Impacto da Dependências Externas, Vazão (Throughput), Prazo, Custo etc.
Métricas de Eficácia comuns: Receita, Churn, Turnover (não confundir com rotatividade de colaboradores), Net Promoter Score (NPS), Fit for Purpose (F4P) etc.
Você pode conhecer mais sobre esses assuntos em nossos treinamentos de Métricas Ágeis e Fit For Purpose.
As dependências externas, além de ter um impacto na eficiência, também impactam a eficácia. Ao invés de entregar a evolução de um produto ou serviço em março e ganhar a liderança do mercado e $ 1 milhão por mês, a empresa perderá um tempo enorme de ping pong entre os times. Quando o produto ou serviço chegar ao mercado em novembro, já haverá concorrentes e a receita da empresa será de apenas $ 100 mil por mês.
Seus concorrentes não estão esperando sua organização resolver as dependências que vocês mesmos criaram. Se o Customer Lead Time deles for menor do que o seu, a vitória é deles.
Agora já há fatos, dados, causas e consequências que justificarão a multidisciplinariedade dos times.
Não é uma mudança Binária
A mudança de times de especialistas para times multidisciplinares não precisa ser um tudo ou nada. Há diversas combinações possíveis. Tudo depende da forma que nos organizamos e dos problemas que queremos resolver.
É possível começar tornando partes do Time multidisciplinares. Por exemplo, juntar todas as pessoas de desenvolvimento (leito do Rio).
Na sequência, juntar esses times de desenvolvimento com parte dos times de especialistas que estão na nascente e na foz do fluxo de valor.
Também é possível tornar times parcialmente multidisciplinares em mais de um ponto do fluxo.
Nessa busca pela mulstidisciplinariedade total, pode ser que se chegue a um meio-termo suficiente para permitir a rápida adaptabilidade do negócio. Se os principais problemas causados pelos silos já foram resolvidos, podemos parar por enquanto.
Agora, como saber quem eu devo juntar com quem? Aguarde que em breve publicaremos neste blog o artigo sobre Mapa da Incompetência. Ele fornece uma dinâmica fácil de ser aplicada para saber quem deve ficar junto de quem na Transformação Ágil.
Confira outros episódios:
- 15 – Comportamento Tribal Great Boss Dead Boss
- 18 – R.H. Ágil
- 21 – Especial – Nossa Cultura: Construindo uma empresa sem chefes
Participe também dos nossos treinamentos de R.H. Ágil e Transformação Ágil em Escala.
