Ep. 257 - Desmistificando a topologia das organizações

Desmistificando a topologia das organizações. O que é e como usar o Org Topologies em conjunto com Flight Levels para mapear e evoluir a estrutura de trabalho da sua empresa.

A dificuldade que surge na prática é a seguinte: depois que se explica a topologia, depois que se desenha a arquitetura da informação, as pessoas perguntam: beleza, depois do desenho, eu faço o quê? Faz o quê? Essa dúvida é exatamente o ponto de partida. O Org Topologies não se propõe a ser um framework. Ele é simplesmente uma forma de você mapear onde você tá. Ele desenha alguns quadrantes com um tabuleiro, onde você vai movimentando as peças, os times ou as pessoas, porque não necessariamente ele trabalha no conceito de times, ele trabalha no conceito de quais são os papéis ou as unidades que você tem, as possibilidades que elas têm, e pra onde você quer movimentar. Pra esse lugar porque eu quero que eles ganhem mais autonomia, ou pra esse lugar porque eu quero que eles façam isso.

A conexão com Flight Levels é fundamental. O Klaus foi muito brilhante na concepção de Flight Levels ao traduzir o conceito das três camadas organizacionais — estratégia, coordenação e operação — em uma perspectiva mais moderna de gestão, trazendo conteúdo de Kanban, agilidade, conectando isso com uma maneira mais moderna de olhar para essas três camadas e como conectar entre elas. Porém, quando se vai para o lado mais pragmático, de construir uma visão de topologia dentro da perspectiva de Flight Levels, há outro aspecto: a cultura das organizações. As pessoas estão muito acostumadas a pensar nas suas organizações pelos organogramas. Quem é o meu chefe? Quem é o chefe do meu chefe? Quem tem domínio sobre qual parte da organização? Essa visão é muito orientada à hierarquia e é um aspecto de fato organizacional, mas não tanto operacional. Quando se olha para organogramas, está pensando na organização como um mapa de pessoas, onde as pessoas se distribuem, para quem elas respondem, mas não é um trabalho efetivamente sobre como o dia a dia da empresa está operando. A topologia ajuda a pensar por esse outro viés operacional.

O Org Topologies provê um guia visual, mas também uma nomenclatura, uma forma de ter um diálogo comum sobre o que se está fazendo nessa topologia, por que se está planejando, quais são as partes, quais são as ferramentas, quais são os mecanismos que se pode utilizar. Isso deixa de ser algo muito difuso e subjetivo para se tornar uma ferramenta mais pragmática, utilizável no dia a dia. O Org Topologies não se propõe a ser o framework, ele não te diz como operar. Ele vai te mostrar onde as coisas estão. Você precisa ter esse domínio de Team Topologies, de Flight Levels, ou de outro framework que quiser, para fazer alguma movimentação. O que ele vai te ajudar é a desenhar e ganhar consciência sobre qual é o passo que você quer dar, para onde você quer ir.

O mapa é um quadrante com quatro dimensões. No eixo horizontal, há uma expansão das habilidades que o time tem, desde alguém que só faz tarefa até alguém que é capaz de alcançar algo bem completo, de trabalhar por um objetivo bem amplo. No eixo vertical, você cresce com relação ao seu negócio, com mais ou menos autonomia. Quanto mais para baixo, menos autonomia. Os quatro quadrantes vão de quem está fazendo coisas — recebe uma missão, faz e devolve — para alguém que está entregando coisas, já com outputs, para alguém que está direcionando, e para alguém que está dirigindo a organização, dando de fato para onde ela deveria ir, que é o quadrante máximo no topo.

A partir dessas quatro dimensões, o grande ganho é que você pode ter times que se movimentam desde um indivíduo que faz uma ação específica até ele ganhando corpo. Um indivíduo não resolve, precisa de uma dupla, um trio, um time. E esse time não pode ser mais de uma habilidade só. Você vai saindo do quadrante mais inferior, à esquerda, e subindo com a movimentação consciente. O que você quer dar mais para ele? Mais função? Então ele não faz só design, faz design, faz o roteiro, anima a tela. Ganhou mais capacidade de entregar, mas continua sendo uma pessoa só. Quando se vai mais para a direita, se ganha mais multi skill, mais habilidades. Além de fazer design, testa, faz código. Você vai tendo noção de para onde quer expandir e qual o movimento quer fazer agora.

A arquitetura de Flight Levels é construída em três partes: a topologia de sistemas de trabalho, os itens e rotas — quando se discute qual é o trabalho que precisa ser feito e como ele flui — e a parte de interações, quando se discute como pegar esses itens e rotas e colocá-los para conversarem. O Org Topologies se encaixa justamente como uma ferramenta para a construção da topologia, que também está presente dentro de Flight Levels. Não é sobre dizer que não se vai estudar Flight Levels e ir para o Org Topologies. Muito pelo contrário, é muito importante ter essa bagagem para saber desenhar, saber mapear. Além de saber mapear, é ter noção clara de para onde dá para ir, qual é o passo que se quer dar. As duas linhas juntas ajudam a mapear bem o que está acontecendo, ter clareza do cenário e arquitetar o próximo passo.

Um caso prático: em uma estrutura de banco, num time de cartões, o que eles faziam era habilitar a passar o cartão na maquininha. Não era exatamente um time, era uma unidade de negócio com vários times dentro. Comercial vendia e chegava: agora tem que habilitar essa galera para passar a maquininha. Passava para o time de implementação, de configuração, de setup. Tinha um time que preparava a loja, um time que treinava. Às vezes eram duas pessoas, eram áreas. Na visão do Org Topologies, eles estavam exatamente no quadrante mais de baixo: pessoas fazendo atividades específicas. O problema era a alta dependência. Quando se mapeia, está todo mundo fazendo muito bem o seu trabalho, mas quando se bota num fluxo único, aparece um monte de estoque, um monte de fila. O que se fez? Aumentar a capacidade desse time de entregar mais ponta a ponta. Caminhou na lateral primeiro: me dá um de cada, vamos montar um time linha e ver como eles vão trabalhar com capacidade ponta a ponta. Explicou para os gestores, eles entenderam o impacto. Caminhou na lateral, eles começaram a ser mais ponta a ponta. Mas travaram, porque cada um individualmente ainda era cobrado do jeito que era antes. Quem fazia setup era cobrado por setup, pegava o próximo setup e passava. A única diferença é que passava mais rápido. Então teve que caminhar para cima: ganhar mais autonomia. Eles não podem ser cobrados por tarefa, têm que ser cobrados por um resultado. Caminhou com eles para a lateral, ganharam mais capacidade enquanto time. Depois caminhou para cima, precisavam de autonomia para decidir quais clientes iam trabalhar e habilitar juntos. Aí o fluxo começou a ter vazão. O movimento implicou em conversar com todos os gestores, achar uma métrica de resultado comum para que todos pudessem ser cobrados pela mesma medida. A partir desse momento, o movimento estava completo.

Não existe necessariamente uma topologia certa ou errada. A topologia está necessariamente conectada ao objetivo organizacional, à estratégia no momento. Em uma indústria extremamente comoditizada, onde o produto final já é muito bem conhecido, os processos são extremamente bem mapeados, a demanda é muito pouco variável, talvez não seja ideal criar times no quadrante de cima à direita, com todas as skills e olhando o business como um todo. Times dessa natureza tendem a ser mais caros e privilegiam o fator de inovação. Em um negócio muito comoditizado, como a produção de água mineral, com demanda previsível, processo de fabricação com inovação muito baixa, buscando o preço mais baixo, a margem mais enxuta, em larga escala, não tem por que criar esse tipo de estrutura muito ponta a ponta e multidisciplinar. Pode-se ter muitas partezinhas bem especializadas que olham só a sua parte da cadeia de produção, porque já se sabe muito bem como se opera, tem métricas, controles, ferramentas que permitem dizer exatamente o que deveria estar acontecendo em que momento ao longo da cadeia produtiva.

Já em uma empresa de investimentos que tinha lançado o produto no ano anterior, com as coisas ainda muito instáveis, o produto precisando ficar de pé, com desafios de evolução de negócio, onde o futuro é incerto, não se conhece muito bem o cliente, o diferencial, o que fazer amanhã para trazer ou manter o cliente sem virar churn, é outro tipo de estrutura que se precisa. O Org Topology traz um mapa de cara para onde se deveria levar as estruturas, os times, as pessoas, para que elas consigam atuar de acordo com o objetivo de negócio atual. Quanto mais conhecimento se coloca dentro de uma mesma estrutura, quanto mais para o lado direito do gráfico, adicionando mais escopo de skills e competências, e quanto mais para cima, olhando de maneira abrangente para o negócio como um todo, o trabalho vai ficando mais complexo. É muito necessário entender qual é o momento da empresa e qual o objetivo que se está querendo trabalhar. Se o objetivo é ter entregas rápidas e velocidade, talvez não se deva privilegiar times com tanto escopo de skills ou que olham tão amplamente para o negócio, porque vai transformar o trabalho em algo mais complexo. Porém, se o objetivo é inovação, cenários de startup, produtos em validação, ambientes extremamente inovadores, se precisa dessa multidisciplinaridade, de que o olhar não seja só para uma parte da cadeia de valor, mas para o todo, porque se está procurando problemas e conexões que ajudam a desenvolver o melhor produto. Uma vez que o produto está estabilizado, é outro cenário, se precisa procurar eficiência, o equilíbrio entre descobrir se se precisa de mais eficácia ou mais eficiência, se se precisa mais acertar o alvo ou otimizar para continuar acertando várias vezes.

Dependendo da carga cognitiva e de como se distribui o sistema de trabalho, se está pensando em problemas complexos de inovação, mas ao mesmo tempo cobrando as pessoas com metas e resultado de curto prazo somente em serem eficientes, de baixo custo, vai criar realmente um problema, dando sinais divergentes. Cenários de inovação não que não possam ser enxutos e otimizados, mas é uma medida muito diferente de rodar o mais possível numa cadeia de produção muito previsível. Cenários diferentes geram naturezas diferentes.

Esse tipo de movimentação deveria ser feito junto com a estrutura de pessoas da empresa, o RH, porque normalmente se está movimentando como a pessoa trabalha. Tem que alinhar: posso tirar as pessoas daqui para elas trabalharem juntas e agora elas são cobradas por coisas diferentes. Como é que se faz isso? Se está numa grande organização, normalmente eles vão ganhar participação, tem toda essa coisa. Agora que ele saiu da estrutura dele, como é que ele vai ter um incentivo? Como é que tem isso? Tem várias outras coisas que giram em torno das movimentações que se faz, que se precisa estar conectado na empresa de modo geral para não gerar outro impacto. Tem que ter o cuidado de fazer movimentações que não necessariamente são cargos, mas que consideram também a estrutura da empresa, os incentivos, e o que vem depois. A carreira daquela pessoa, ela tinha uma carreira dentro daquela área, e se fez uma organização ali, e aí ele se perdeu, ele é o que agora, para onde ele vai, ele cresce para onde.

O que vem depois da movimentação é orientado ao objetivo. Se você atingiu ou não o passo anterior, o passo inicial era fazer passar a maquininha. Passou. E agora é para continuar passando? Não, agora se quer capilaridade. Quer estabelecimentos diferentes, a padaria, o negócio de chocolate, o sorvete. Começa a mudar a estratégia. Não é só passar a máquina de qualquer jeito. Como é que se faz para que tenham autonomia de discutir qual é o cliente que vão botar para dentro do fluxo? Eles têm que ter muito mais autonomia de decisão. Não é mais processar, não é mais FIFO, o cliente que entrou se processa. Agora eles têm que tomar uma decisão estratégica: preciso de volume de transação e capilaridade. A partir do objetivo, o que vem depois é sempre discutir e caminhar no sentido do próximo objetivo. Cuidado para não ir movimentando sem parar. O cenário ruim seria: movimentei e não deu certo, mexe de novo, mexe de novo, e se ficar mexendo, vai ter um frankstazinho e vai ser difícil até voltar ao estado original. Ao final de cada movimento, se deveria ter ou um resultado ou um aprendizado consolidado. Movimentou, ou se aprendeu alguma coisa, ou se chegou no resultado. Não se faz várias movimentações seguidas, que se pode se complicar pelo caminho.

Uma das formas que o Org Topologies traz para ajudar a estruturar essa evolução é algo que eles chamam de Elevating Katas. Kata, daquela mesma ideia do Improvement Kata, que vem das artes marciais, do karate, que é um conjunto de movimentos que se tem que repetir e aprender a fazer, que eventualmente se tornam mais naturais e parte da prática. É uma forma de ajudar quem está começando a fazer o básico bem feito. Eles trazem uma lista grande de katas, movimentos básicos, que passam por coisas como ter uma definição clara do que é o conceito de pronto do produto, ter uma visão da definição de produto muito clara. Tem muita influência do Craig, do LESS, de estruturas enxutas orientadas a produto, com visão clara de negócio. O básico bem feito é poderoso. Parece bobagem, mas em muitos lugares, o primeiro passo para arrumar a casa é botar o básico bem feito de pé para funcionar. Definição de produto, definição de preparado: antes de fazer uma coisa, o que é preparado para ti, o que você tem que ter para trabalhar, o que você entrega, de quem você depende, se tem fornecedor externo, quem está aqui. Só essa clareza de coisas básicas, que às vezes se está operando no dia a dia e esquece de fazer, já vai dar uma boa clareza e um bom passo. Já me sinto trabalhando melhor. E agora, o que é que eu faço? Aí conecta na pergunta: muitas vezes se chega em lugares que não está conseguindo entregar porque está preso e baixou a cabeça, está operando e esqueceu de fazer o básico bem feito. Respira um pouco, faz o básico bem feito, voltou a entregar. Agora que entrego, vou para onde? Essas discussões vêm muito fácil. Depois que se volta a entregar com cadência, com constância, naturalmente vem o próximo passo.

Se não tiver apoio de cima, de quem está fazendo, não funciona. Todos esses frameworks que ajudam a desenhar são excelentes formas de ganhar apoio. Se está só falando o que acha, é o que acha. Teve uma empresa que a primeira coisa que se fez foi desenhar e saíram 14 desenhos diferentes de como a empresa funcionava, porque cada um tinha a sua perspectiva. Depois que todo mundo viu, começa a arrumar. O primeiro passo é ter a clareza, como no Flight Levels, para desenhar a arquitetura, a topologia da informação, botar o mapinha. Se chega com um mapinha para a gestão ou para outras pessoas, não precisa nem ser a gestão, às vezes se precisa ganhar mais volume, ganhar mais corpo na discussão. Conversa com o colega do lado, mostra o desenho, as pessoas começam a entender. People intensive, mobilizando as pessoas, e aí se consegue criar um argumento de convencimento da gestão ou de alguém que pode tomar a decisão. Aí sim, se consegue fazer o movimento acontecer de forma consciente e orientada. Tem clareza do que está fazendo, não só acha que está ruim, mas mostra com argumento, e é muito mais fácil de dar o próximo passo.

Se o time está tendo resistência, tem que entender de onde vem essa resistência, qual é a motivação dela. Não quero mudar porque me sinto mal pago, não reconhecido, tenho medo de perder minha carreira, do jeito que estou aqui estou progredindo, se tu mexer comigo vou sair da minha linha de progressão, não sei fazer esse novo trabalho que você está me propondo, me sinto inseguro, ou meu chefe está me cobrando de uma coisa e você está propondo uma mudança que não está em linha com o que o meu chefe está cobrando. Entender essas motivações é super importante. Qualquer dessas opções talvez exija mexer não somente na clareza, compreensão, com desenhos, com ferramentas visuais, mas também nos mecanismos de incentivo. Como se mede as pessoas, como se bonifica, como se reconhece dentro da organização, o que significa sucesso para a liderança. Se a liderança só quer que entregue o que pediu, ao invés de buscar resultado de negócio independente de como, vai ter time se comportando dessa maneira. Não é no time que se mexe primeiro. O ponto de alavancagem não é o time ainda, vai gerar mais estresse, vai fazer o time trabalhar diferente e ser cobrado por uma coisa que não era aquilo que deveriam estar fazendo.

O Org Topologies não é bala de prata que vai resolver todos os problemas. É sempre um approach muito multidisciplinar. Ele traz muito da visão organizacional, no sentido de como se pensa em design organizacional, estruturas, times, como eles estão trabalhando, processos, mas não se pode esquecer das outras coisas: cultura, técnico, negócio, tudo isso vai de alguma maneira impactar nessas motivações que é o que se precisa saber utilizar para promover mudanças. Os quatro domínios da agilidade ajudam muito a pensar nesse aspecto.

Um ponto importante do LESS: descaling should be the goal, descalcificar. Às vezes não adianta querer dar o próximo passo se está desorganizado, se está ruim, se não tem um objetivo claro, se o incentivo não está bom. Tem que primeiro arrumar a casa, organizar para depois se movimentar. Se está tecnicamente organizado, funcionando, tem objetivo, tem tudo, mas não consegue sair do lugar, talvez seja a hora de fazer uma movimentação. Mas se está desorganizado, tem grande chance desse passo que se vai dar ser frágil, vai conseguir dar um passo mas ele vai quebrar ali na frente. Organiza primeiro, arruma a casa antes de se movimentar. Cuidado para não fazer movimentação num cenário instável.

As armadilhas mais fundamentais para evitar são os objetivos desalinhados. Ter junto com a liderança da organização, pelo menos naquele contexto onde se está atuando, uma clareza do que significa sucesso, qual é a métrica de sucesso, onde se quer chegar. É sobre otimizar eficiência, reduzir custo, inovar, ou um conjunto de coisas. É muito comum as lideranças não terem isso tão claro ou materializado, comumente falado dentro da organização. Às vezes, para diferentes lideranças, sucesso significa coisas diferentes. Garantir que tem um mínimo de alinhamento nessa camada de liderança sobre o que significa sucesso, o que se está buscando com qualquer movimento transformacional, é super importante. O segundo aspecto é promover mudança demais, rápido demais. No Org Topologies, como se tem um mapa visual, se pode ter certeza de que quanto mais de um canto do gráfico se está saindo para outro, o custo de transformação e de mudança é muito alto, o estresse que se gera nas pessoas é altíssimo. Quando se move para a direita ou para a esquerda, se está falando sobre as pessoas aprenderem a fazer novas coisas, adquirirem novas competências, trazer mais gente para dentro do mesmo time para complementar a quantidade de skills, e isso gera dificuldade, estresse, mudança. Quando se move verticalmente, para baixo ou para cima, significa mudar a perspectiva do negócio das pessoas, se elas antes estavam tomando conta de uma partezinha pequena do processo, olhando só pro trabalho delas, e agora se quer que olhem para a empresa toda, uma visão supersistêmica, isso também vai gerar estresse, desgaste. Tem que ser feito gradativamente, com cuidado. Já se viveu isso de fazer um movimento que parecia o movimento certo, porque era coerente, mas sem entender a distância do cenário atual até onde se queria chegar, gerou muito estresse. Um aprendizado importante: o mapa não é o terreno. Cuidado para não se apaixonar pelo desenho que se vai fazer e achar que vai ser assim porque sim. Na hora de fazer, vai precisar adaptar, porque o dia a dia é diferente, tem incentivos diferentes, às vezes o passo é menor do que se esperava. Cuidado para não se frustrar ou querer impor, empurrar, isso gera um desgaste muito grande. Às vezes se mapeia e é menos do que aquilo, uma fatinha desse trabalho para aplicar, é uma dica importante.

Todos esses movimentos, por menores que sejam, precisam estar muito orientados a problemas reais da organização. O que se está resolvendo com cada um desses movimentos, se se está trazendo mais uma nova skill, mais uma pessoa para dentro do time, se se está pedindo para olharem de maneira mais abrangente, por que isso é importante, como isso ajuda a entregar melhores produtos e serviços, a alavancar melhores resultados para o negócio. Se não estiver muito bem ancorado nesses problemas reais da organização, provavelmente não vai ter sucesso na manutenção desses movimentos. Pode até gerar pensamento sistêmico: mexe numa alavanca, parece melhorar, mas daqui a pouco piora, porque não estava conectado necessariamente a um problema real, ou porque não se analisou o sistema como um todo para propor uma mudança efetivamente sustentável e saudável para a organização.

O workshop no Agile Brasil e Scrum Gathering Rio, nos dias 18 e 19, vai trazer a prática de coisas que se faz e discute e de fato está aplicando no dia a dia. A ideia não é que seja teórico, é que se aplique, pratique e possa sair de lá entendendo como fazer. A empresa não precisa de mais um squad, não é isso que ela precisa para melhorar. Vai se descobrir qual é o melhor passo para dar. O site orgtopologies.com tem muito material gratuito, fácil de estudar, inclusive uma instância de chat GPT toda treinada para responder perguntas sobre Org Topologies. Dá para baixar o Primer, que é o documento mais completinho que explica toda a estrutura básica. O básico bem feito é poderoso.