Ep. 192 - Armadilhas na gestão de produtos

Marden, ex-CTO do PagSeguro por seis anos e ex-diretor de e-commerce do Grupo UOL, atua como consultor independente ajudando empresas a desbravarem os caminhos entre produto, negócio e tecnologia. No episódio, ele e o apresentador discutem as armadilhas e antipadrões mais comuns na relação entre áreas de produto, negócio e tecnologia dentro das empresas.

O ponto de partida é a constatação de que, ao mudar de empresa, os mesmos padrões de conflito se repetem. As diferenças entre perfis de negócio e tecnologia geram desentendimentos, e quando as duas áreas não funcionam bem juntas, o negócio não prospera. A mentalidade cliente-fornecedor aparece com frequência, trazendo antipadrões como a visão de tecnologia como mero custo, pouco feedback entre as áreas e expectativas irreais sobre prazos de entrega. O comercial vende um prazo ao cliente e a tecnologia é pressionada a entregar, muitas vezes sem clareza sobre a complexidade real do trabalho. Produtos sem feedback de estratégia focam apenas no curto prazo, planejam de forma apressada e não refletem sobre melhoria contínua, resultando em processos fossilizados.

A falta de visão sistêmica é apontada como um dos maiores pecados. Aqui, sistema não significa apenas o mapa arquitetural de software, mas o sistema da empresa como um todo, incluindo pessoas e processos. A alta direção, por vezes, define metas conflitantes entre áreas, e as métricas usadas para medir os sistemas tornam-se parciais e falhas. O time passa a pensar apenas em entrega e não em resultado, fazendo com que o nível de entrega de valor caia. Outro efeito é a falta de sentimento de dono: negócios não veem o software como algo seu, e tecnologia não vê o produto ou a empresa como algo seu. A preocupação com o downstream é mínima em ambas as direções.

Marden propõe a analogia com DevOps como referência para resolver esses problemas. Assim como existia o muro da confusão entre desenvolvimento e operações, existe um muro entre negócio, produto e tecnologia. O desenvolvimento foca em entregar, a operação em estabilizar, e a mesma dinâmica se repete entre as áreas de negócio e tecnologia. A degradação de práticas como DevOps e Ágil em muitas empresas ocorre quando se troca a sigla sem resolver o problema raiz, instalando a ferramenta nova no lugar da antiga sem entender os porquês.

Os três pilares fundamentais são: pensamento sistêmico, amplificação dos ciclos de retroalimentação e cultura de experimentação e aprendizado contínuo. O pensamento sistêmico trata o sistema como o todo — processo, pessoas, geração de valor — e não apenas o software. Os ciclos de retroalimentação, ou feedback, são essenciais para que o aprendizado não se perca entre projetos. Sem esse ciclo, cada nova iniciativa repete os mesmos erros. Marden cita o caso de projetos low-code que demoram dois anos para sair, jogando fora todos os benefícios de velocidade e validação rápida que a plataforma oferece. A mentalidade de aprendizado rápido e ciclo de feedback curto é o que determina o resultado, independentemente da tecnologia escolhida.

O terceiro pilar, cultura de experimentação, envolve testar não apenas usabilidade e testes A/B, mas também novos processos de interação entre tecnologia e produtos. Questiona-se se tudo precisa ser desenvolvido para escalar a base inteira de usuários ou se é possível fazer um rollout para uma pequena fatia, medir a taxa de uso e projetar a partir daí. A experimentação deve ser guiada por objetivos de negócio, não pela vontade de alimentar o currículo com novas ferramentas.

Na sequência, Marden e o apresentador enumeram antipadrões recorrentes. O capataz é aquele que não questiona, apenas cumpre a ordem do chefe, comum em empresas hierarquizadas. O advogado do usuário defende a experiência do usuário a qualquer custo, sem considerar o impacto financeiro no negócio. O atleta da Nike, inspirado no Just Do It, entrega de qualquer jeito, com dívida técnica, mas entrega. O Alecrim Dourado é o projeto que se considera o mais importante da empresa, ignorando a fila de prioridades. O pai ou mãe de pet defende com todas as forças um projeto pessoal, muitas vezes sem conseguir estruturar a argumentação de forma convincente. O cientista de laboratório testa e testa sem levar o produto ao usuário real, preso à perfeição interna. O all in é o oposto: só solta quando tudo está pronto, o que em reescritas de sistemas legados de décadas se torna inviável. O empilhador prioriza a última ideia que chega ao backlog, geralmente a de quem gritou mais alto. O médico de pronto-socorro vive apagando incêndios sem atacar a causa raiz. O Sim Senhor diz sim para tudo, ligado à falta de capital político ou empoderamento. O viajante do tempo trata tudo como urgente, como se fosse para ontem. O protetor da fauna não prioriza a correção de bugs, deixando-os coexistir com as features. O torturador estatístico manipula números para justificar decisões, criando castelos de mentiras em torno de ROI. O jogador de vôlei joga os problemas por cima da rede para o outro lado. E o malabarista, talvez o mais estimulado na carreira de Product Management, tenta equilibrar sete, oito, dez projetos ao mesmo tempo, entregando pouco em cada um e sofrendo com a superficialidade.

Do lado da tecnologia, aparecem o desenvolvimento dirigido a currículo, em que as ferramentas são escolhidas pelo que vão colocar no LinkedIn, e o monoglota, que só fala a língua da tecnologia e não consegue dialogar com o negócio. O antipadrão de visibilidade para o chefe faz a pessoa executar apenas o que é medido, despriorizando tudo o mais.

Como antídoto, Marden recomenda o pensamento sistêmico, sair do silo, ouvir feedbacks e fatos que antes não se atendia. A autoconsciência e a leitura de cenário são fundamentais, mas difíceis de ensinar. Ouvir o divergente, buscar opiniões que desafiem a bolha de conforto, é uma prática que ambos adotam. Os antipadrões são reflexos de vieses humanos e de contextos culturais organizacionais que reforçam comportamentos. O ser humano tende a procurar confirmação para suas crenças, e sem feedback rápido e concreto, a mudança é difícil. Não é fácil fugir dos antipadrões, mas reconhecê-los é o primeiro passo, e a reflexão contínua, aliada à visão do todo, é o caminho para superá-los.