Ep. 126 - Pense errado para inovar

Neste episódio do Love the Problem, o anfitrião recebe as convidadas Renata Bertolini e Mayra Flor para conversar sobre como pensar errado pode ajudar organizações a inovar e sair do status quo, tema que dá nome ao episódio 126, "Pense errado para inovar".

A conversa começa com a ideia de levar organizações do patamar em que estão hoje para um próximo futuro. Esse é um desafio constante, mas muitas empresas acabam se fechando nas famosas caixinhas do status quo: à medida que crescem, se estruturam e se consolidam, vão se fechando nesse pequeno universo que tenta mantê-las ali. Os "anticorpos organizacionais" tendem a manter as pessoas agarradas a esse status quo, puxando-as para o chão em tudo o que fazem no dia a dia. Por um lado, o status quo ajuda a manter a organização saudável e viva; por outro, no trabalho do século XXI, o trabalho do conhecimento, o trabalho criativo, talvez esse não seja o viés mais importante. A pergunta que fica é: como levar as organizações para fora dessa caixinha rumo a um novo futuro?

Uma das convidadas lança então uma provocação: será que o status quo existe de fato, ou é uma ilusão? Se o mundo está em constante mudança, a certeza de que "as coisas vão continuar as mesmas" pode ser apenas uma forma de buscar segurança diante da incerteza. Outra convidada lembra de sua trajetória: veio de produtos comoditizados e altamente padronizados até chegar a um time de inovação no PagSeguro, voltado a olhar para o mundo das incertezas, reduzindo essa incerteza pouco a pouco, até encontrar oportunidades que possam se transformar em produto, serviço ou qualquer entrega de valor. Cada vez que a organização se fecha nessa "falsa ilusão da certeza do status quo", ela se fecha também para essas oportunidades, que estão distribuídas (ou mal distribuídas) pelo mundo.

Lidar com incerteza exige um mindset diferente do usado para lidar com certezas: métricas como melhores práticas e retorno sobre investimento foram pensadas para cenários de certeza. Na incerteza, ferramentas como experimentação, hipótese e prototipagem ajudam a navegar, porque é um ambiente de aprendizado, testando, errando, indo para um lado e para o outro até achar o caminho. É nesse contexto que entra o Think Wrong: uma mentalidade que ajuda a navegar pela incerteza, já que lidar com o desconforto da incerteza é, de certa forma, uma condição humana. O ganho não é aprender a amar a incerteza, mas encontrar modelos mentais, ferramentas e técnicas que tragam conforto para esse desconforto, sabendo que, por mais que se valide ou invalide uma hipótese, sempre vão surgir novas incertezas, em um ciclo constante. Ficar confortável com isso reduz o custo emocional de lidar com esse tipo de situação e abre a cabeça para perceber que a certeza, no fim das contas, não é tão vantajosa assim.

Existem pessoas mais confortáveis no status quo, estável, conhecido, previsível, e pessoas que preferem testar, experimentar e validar. O desafio-chave é pegar a sensação de estabilidade do status quo e levá-la para outro patamar, o que exige lidar com a incerteza. Há diferentes ferramentas para isso: o design thinking é uma delas, com suas convergências e divergências, mas o tema do episódio é outro conjunto de ferramentas e framework: o ThinkWrong. Seu desenho representa, na horizontal, o "caminho previsível" do status quo: seguir fazendo o que já se faz leva a esse caminho linear. Em algum momento, um traço sobe de forma mais exponencial, o "caminho ousado", que exige uma virada de chave, saindo do previsível para algo extremamente ousado capaz de levar a organização a um novo patamar.

Essa virada de chave se relaciona ao conceito de corporações (ou mentalidade) ambidestras: existe o "modo 1", a competência central da empresa, próxima do status quo e do caminho linear; e o "modo 2", que busca novas formas de entregar os mesmos resultados ou resultados melhores. O ThinkWrong vai um pouco além do modo 2, estressando essa dimensão de inovação: força a buscar soluções mais radicais. Se o design thinking atua num nível mais incremental de inovação, o ThinkWrong fica na ponta do radical: não é fazer uma pequena melhoria, é jogar tudo fora, abrir a cabeça e pensar completamente diferente. O status quo continua importante: é ele que mantém muitas empresas em pé, pagando as contas todo mês, mas é preciso entender a importância de correr atrás do futuro, porque ficar parado significa, mais cedo ou mais tarde, ser engolido pelo mercado. O ThinkWrong é uma metodologia derivada do universo do design thinking, pensada para ajudar a fugir do status quo, que tem uma força de atração muito grande no dia a dia.

O framework é descrito a partir de seis movimentos, não necessariamente numa ordem fixa: "seja ousado", pensar grande, já que o ser humano tende, por razões até biológicas, a evitar riscos e preferir o caminho mais seguro, e propor algo diferente dá medo; "aposte pequeno", sonhar grande, mas começar pequeno, porque apostar tudo em algo muito ambicioso trava a ação pelo medo da complexidade; "faça", começar a fazer, porque uma coisa vai puxando a outra e o caminho vai se revelando ao testar, acertar e errar; "aprenda rápido", esse aprendizado rápido (ou "errar rápido") se conecta com os conceitos de agilidade, permitindo decidir para qual caminho evoluir; "saia" (get out), sair dos caminhos atuais, buscar lugares e ideias novas para trazer outra perspectiva; e "deixe ir" (let go), desapegar de conceitos e formas mais tradicionais de resolver problemas.

Pensar errado exige lidar com forças biológicas e culturais que empurram para o caminho mais seguro: quando várias pessoas com essa mesma tendência biológica se juntam numa organização, o caminho ousado tende a ficar de lado. O ThinkWrong tenta, na prática, sabotar essas forças, dando espaço para exercitar esse tipo de pensamento com mais liberdade, inclusive recorrendo a brincadeiras e jogos, recursos que a vida adulta e as organizações tendem a abandonar, mas que ajudam a experimentar, extrapolar regras e sair do lugar-comum.

Quando pensar errado se torna necessário? O ponto de partida é entender que se precisa de um resultado diferente do que se está obtendo fazendo o que já se faz hoje, seja por uma força interna ou externa. A partir dessa "coceira", cabe buscar alternativas ao caminho de sempre, quebrando o fluxo de pensamento habitual para chegar a um objetivo diferente.

A conversa também passa pela relação entre inovação e dinheiro. É difícil calcular um ROI clássico para iniciativas de inovação, porque muitas vezes ainda não se sabe se a ideia vai "ficar de pé". Essa obsessão por comprovar retorno financeiro fez com que iniciativas de inovação sem resultados fáceis de justificar fossem deixadas de lado, fortalecendo ainda mais os anticorpos organizacionais que prendem a empresa ao status quo. Uma forma de pensar isso é tratar o investimento em inovação como capital de risco: no core do negócio (business as usual) a receita é praticamente certa, como uma renda fixa; já na inovação, a maior parte das iniciativas dá errado, e só uma parcela pequena dá muito certo, por isso é preciso ter espaço, dentro da carteira de investimentos da empresa, para errar e eventualmente "queimar dinheiro", sabendo que isso pode retornar depois. Empresas centenárias que seguem bem-sucedidas souberam equilibrar execução excelente no core com espaço para experimentar. Como as corporações são cíclicas, garantir esse espaço para novos negócios e incertezas é também uma forma de garantir a própria sobrevivência da empresa a longo prazo, e o tempo entre uma onda de inovação e a próxima vem encolhendo cada vez mais.

Além do retorno financeiro, a inovação também gera retorno em mudança de mentalidade: mesmo quando uma iniciativa não é bem-sucedida financeiramente, ela pode deixar pessoas mais abertas à mudança e mais confortáveis com o desconforto, o que também é uma forma de medir resultado. Uma analogia usada é a do dinheiro emprestado a um familiar: deve-se investir em inovação como quem empresta sabendo que talvez não tenha esse dinheiro de volta, pode não dar nada, ou pode dar muito, é praticamente 50-50; mas se a empresa não se abre a esse tipo de risco, o resultado já é conhecido: zero. Por isso, uma prática sugerida é entregar um "pacotinho" de recursos para uma ideia, sem cobrar retorno financeiro imediato, e pedir de volta o aprendizado gerado, que pode ser internalizado pela organização, e, a depender do resultado, negociar um novo pacote.

Uma das convidadas relata sua experiência ao fazer o treinamento de ThinkWrong: destaca ferramentas para classificar se uma oportunidade tem aderência à estratégia da empresa, valor para o cliente e viabilidade financeira, revisadas periodicamente como "cheques de sanidade", porque é fácil ficar tão imerso numa oportunidade a ponto de não perceber que ela deixou de fazer sentido. Também descreve uma dinâmica em duas etapas: primeiro um exercício de "não, e" (contestar tudo o que o outro propõe, sem construir nada), e depois um exercício de "sim, e" (construir em cima da ideia do outro), um paralelo com o que acontece nas organizações, onde é comum destruir a ideia alheia em vez de enriquecê-la.

A conversa detalha ainda algumas dinâmicas específicas do ThinkWrong. O "Brand Takeover" propõe imaginar que a empresa foi comprada por uma marca conhecida e diferente, e perguntar o que essa marca faria com o produto ou serviço, buscando inspiração em uma lógica distinta da própria. O "3x3x3" propõe conversar com três pessoas em três lugares diferentes, buscando inspiração fora do próprio contexto, sem que isso signifique necessariamente revolucionar o serviço, mas trazendo novas referências para quem está "concentrado na árvore" e não vê a floresta. O "Challenge the Challenge" propõe desafiar o próprio desafio dado pela organização, por exemplo, questionar se "expandir" é realmente o problema a resolver, ou se há algo mais por trás. E o "Deflection Point" (ponto de deflexão) parte da reflexão sobre o que aconteceria se a organização continuasse fazendo exatamente o que já faz hoje (o status quo), e o que aconteceria de mais extraordinário se tudo desse certo (o sonho); a partir daí, mapeiam-se os impedimentos que travam esse sonho e as alavancas que podem acioná-lo, criando um caminho para sair do status quo rumo ao desejado.

Em todas essas ferramentas, o "pensar certo" (think right) é aceitar o desafio como está dado, seguir os especialistas, os dados e as melhores práticas, e deixar que as convenções culturais definam o que pode ou não ser feito. O "pensar errado" (think wrong) é o oposto: desafiar o desafio, buscar inspiração em pessoas e lugares inesperados, e imaginar soluções que jamais decolariam na organização, naquele momento, seguindo o caminho de sempre. Contaminar as pessoas com essa mentalidade, não apenas rodar uma dinâmica pontual, mas levar esse jeito de pensar para o dia a dia, é o que tem potencial de multiplicar a inovação dentro da organização.

A parte final da conversa trata dos momentos de validação. É comum, na empolgação por uma ideia promissora, pular os ciclos de validação e se apegar emocionalmente a ela até o fim, custe o que custar, mas cada ciclo de validação pode indicar que vale a pena desapegar de uma ideia para seguir para a próxima, sabendo que sempre existe uma nova oportunidade esperando no universo da incerteza. A validação mais fundamental é com a pessoa que vai receber o valor da solução (cliente ou usuário): já se viu empresas investirem milhões, desenvolverem um produto até o fim e esbarrarem na realidade de que as pessoas simplesmente não queriam aquilo; não há como forçar alguém a comprar um produto. Paralelamente a essa validação com o usuário, corre a validação estratégica (isso segue fazendo sentido para a estratégia da empresa?) e a validação técnica (é viável construir isso?). Essas validações não são um processo linear em blocos ou "gates" sequenciais; elas caminham em paralelo, e só quando as três, valor para quem usa, aderência estratégica e viabilidade técnica, se sustentam juntas é que a solução está pronta para ir para a rua. A recomendação é validar constantemente, a cada momento, e não esperar o fim de um ciclo inteiro para descobrir se algo faz sentido.

Se uma ideia não fizer sentido para a estratégia da organização em que está sendo desenvolvida, ela pode, no máximo, virar um spin-off, ou fazer sentido em outra organização. Isso leva à relação entre inovação e estratégia: sem uma estrutura que viabilize a inovação, ou seja, sem estratégia, não há por que insistir numa ideia, por mais incrível e disruptiva que pareça, se não há como rentabilizá-la ou gerar retorno com ela; aí a fronteira passa a ser entre inovação e mera invenção. Inovação sem estratégia não gera valor: não há para quem entregar, não há aderência ao caminho escolhido. A definição de inovação usada na conversa envolve ser desejável, factível e gerar valor financeiro, e, para chegar lá, é preciso ter estratégia. Além do olhar externo (para quem essa solução importa lá fora), existe também um olhar interno: quem, dentro da empresa, se importa com essa iniciativa? Sem patrocínio interno mínimo, é difícil sustentar qualquer avanço, mesmo que a solução tenha aderência de valor lá fora. Insistir nesse cenário pode ser uma experiência dolorosa e, no fim, uma distração.

O episódio termina com uma provocação: pensar errado não precisa acontecer só dentro de uma organização, pode fazer parte também do dia a dia de cada pessoa, mudando a forma de olhar para os próprios problemas.