Ep. 08 - Trabalho Remoto

Esse livro começou entre 2013 e 2015, quando eu comecei a fazer o meu mestrado sobre gestão de equipes de alta performance. E, coincidentemente, eu trabalhava com equipes remotas na época. Comecei a fazer essa pesquisa com esses tipos de equipe e comecei a documentar isso.

Começou a virar essa pesquisa, que depois, em 2015, quando comecei a trabalhar com agilidade, complementei com alguns posts de blog da minha experiência. No final, juntei tudo, e em janeiro desse ano fiz o lançamento do livro. Por enquanto está disponível como e-book, mas na próxima semana também vai ter o físico, porque tem muita gente pedindo.

Que problema a gente está resolvendo com o trabalho remoto, afinal? Que problema você está resolvendo desde 2013 com essas experiências de trabalho remoto? Quando eu comecei, a gente trabalhava com projetos. Uma questão que a gente queria responder era quanto à eficiência: como eu sei que esses times são produtivos, como eu meço isso, quais são os indicadores que a gente utiliza. No final, a principal questão era sobre isso: essas equipes são ou não são produtivas, e como que a gente mede isso. Então, no final, era sobre performance.

Você acha que métricas são realmente o problema que a gente quer resolver? A gente tem problemas sociais e problemas empresariais, e ambos a gente consegue ajudar a resolver com o trabalho remoto. Se você for falar de absenteísmo, ou seja, o quanto o seu funcionário fica afastado do trabalho, o quanto ele falta porque teve algum problema de saúde, o absenteísmo diminui muito quando você trabalha remoto. Em média, pessoas que trabalham remoto de alguma forma têm 1,4 dia a mais de trabalho por mês.

A gente tem uma série de métricas que comprovam que, com o trabalho remoto, as pessoas podem ser mais produtivas. Claro que a gente não pode tratar o trabalho remoto tendo as mesmas práticas do trabalho presencial e achar que vai funcionar igual. Da mesma forma que você tem a questão do absenteísmo, tem uma pesquisa feita com 5.500 profissionais que mostrou que 76% deles acham que têm menos distrações trabalhando remoto.

66% acham que é mais produtivo trabalhar em casa, e nas empresas onde fizeram experimentos com parte do time remoto, num experimento de curta duração, a performance aumentou 13%. Quando o experimento passou a ser de longa duração, aumentou 22%. Números, não podemos brigar com eles.

Ou seja, os problemas estão sendo resolvidos. E isso está muito relacionado com o problema do livro, que é times de alta performance; todas essas métricas estão relacionadas a isso. Falando desse absenteísmo, no dia a dia: aumenta muito o comprometimento das pessoas, porque imagina: pessoas ficam doentes, têm filhos. Você acorda na segunda de manhã e o seu filho está com febre. Você vai ter que acordar cinco horas antes, levar o filho no médico e depois pegar o trânsito de São Paulo para chegar na empresa.

A pessoa, quando chega às oito da manhã, já viveu um dia inteiro, já está exausta, já não vai conseguir entregar nada. Agora imagina a situação do trabalho remoto: eu vou avisar que meu filho ficou doente, vou levá-lo no médico, aí volto logo para casa. Vai voltar do médico sem ter enfrentado o trânsito, vai chegar em casa e trabalhar muito mais feliz, porque vai poder ficar com o filho e trabalhar. Você tem um ganha-ganha, um aumento do comprometimento porque a pessoa fica satisfeita.

Eu tenho pessoas no meu time que pegam quatro ônibus para chegar. Eu moro em Jundiaí, às vezes demoro duas horas no trânsito para chegar em São Paulo. São quatro horas do dia a menos que fico cansada. Olha o quanto eu consigo produzir a mais quando estou em casa. Como que eu comprovo isso? Você indo no gemba, fazendo um círculo no chão e observando o que acontece no dia a dia. São essas pequenas coisas, quando somadas: quantas vezes uma criança fica doente no ano, quantas vezes o trânsito tem um acidente e eu fico duas horas e meia parada por causa disso.

Fazendo o link com o antifrágil do Taleb: se você tem equipes presenciais, tem algumas fragilidades embutidas nisso que talvez o trabalho remoto torne um pouco mais robustas. Você falou do absenteísmo, isso é uma das fragilidades do próprio trabalho presencial.

Talvez o trabalho remoto torne, no mínimo, as empresas e os times um pouco mais robustos e, por consequência, mais próximos de times de alta performance. Tem duas coisas que acho legal mencionar aqui: a primeira tem a ver com Kanban, e a segunda, com a questão de crenças limitantes e vieses cognitivos.

Fazendo um gancho com o que foi dito: quando a gente é gestor, a gente costuma se preocupar muito com a performance das pessoas, e o indicador que a gente é ensinado a olhar para saber se as pessoas estão performando é bem questionável em relação a resultado. É muito contraintuitivo dizer para um gestor que, se ele quer saber se as pessoas estão sendo produtivas, não adianta olhar se elas estão ocupadas. Só que, quando a gente entra num andar e olha a galera toda trabalhando, a gente fala: "espetáculo, todo mundo trabalhando". Só que isso gera um medo quando a gente fala de trabalho remoto.

Porque faz com que o gestor pense: se eu não estiver olhando... A ideia é que, quando a gente vira para esse gestor e fala, é a seguinte: você vai confiar que as pessoas vão produzir, vai olhar para os indicadores e não vai poder se basear em elas estarem sentadas trabalhando no computador como indicador de que estão produzindo. Você vai ter que procurar um indicador real.

Eu já geri times remotos antes de trabalhar aqui, uns 3, 4 anos gerindo times remotos em algum ponto. E essa era a dificuldade maior que eu sentia, porque eu olhava os times presenciais e conseguia sentir se eles estavam interagindo e com algum problema. Mas uma vez que os times remotos começaram a ter problemas, tive que olhar para outros indicadores. O que descobri foi que, muitas vezes, a minha sensação me induzia a erro: parecia que estava todo mundo trabalhando e que estava tudo bem. Mas, se eu pegasse os indicadores de performance e eficácia dos times, não necessariamente eles eram os times que performavam.

Esse é o viés cognitivo: só estar batendo tecla não significa resultado. Não é só sobre eficiência e eficácia; não é número de tasks, de entregas, mas sim outcome, quanto é realmente resultado. Aí entra o Kanban, porque essa visão de processo, de sistema, de gestão, indicadores, é muito importante. Não dá para viver no feeling. Nós somos humanos e erramos, e o nosso sentimento, a nossa impressão, nos engana. A gente não pode viver só por isso.

Como que eu meço, então, a produtividade dos meus times remotos? Falando um pouco sobre os resultados da pesquisa que eu fiz: a gente tem muitos indicadores possíveis, mas alguns que saíram como mais importantes estavam muito atrelados, por exemplo, à qualidade da definição do objetivo do time. Você tem um time remoto e precisa engajá-lo; ele saber o seu propósito é fundamental para começar. Qual a qualidade desse objetivo, e qual a satisfação do time quanto a ele? O time concorda com isso, comprou esse objetivo? Essa é uma métrica interessante. Tem também a parte de treinamento, capacitação.

É muito importante que a pessoa chegue e seja capacitada para o uso de ferramentas, para o dia a dia. O quanto você fornece esse treinamento, a satisfação delas com isso também. E depois, uma coisa muito interessante que é o compartilhamento de informação, o quanto as pessoas do seu time compartilham com as outras. Quando alguém manda uma pergunta, ela fica no limbo, ou as pessoas respondem, se ajudam, estão disponíveis? A qualidade dessa troca dentro do time, além das métricas de eficiência, de cycle time, que a gente já conhece.

Você trouxe bastante da base do pensamento sistêmico; no final, você está falando sobre aprendizado compartilhado, shared learning, a capacidade das empresas de aprenderem. Mas o primeiro, se eu entendi bem, você trouxe uma lista priorizada, e o primeiro é exatamente muito do que a gente discutiu no Fit for Purpose lá atrás: um bom trabalho de upstream sendo feito com o nosso norte bem apontado, para ver se está acertando o alvo ou não.

Como você vê essa relação do upstream e do propósito, para onde a gente está indo? Trazendo um pouco do Golden Circle, do Simon Sinek, existe essa relação de fato ou é só consequência casual? Existe a relação de fato. Isso é uma coisa que eu estava discutindo hoje com um dos nossos clientes, porque eles estão tendo que fazer um movimento de trabalho remoto agora, e a gente discutiu exatamente isso, porque existem cenários onde você tem uma intensificação da relação social entre as pessoas interferindo no resultado, interferindo no trabalho. E basicamente o que o upstream quer é métrica de eficácia.

A parte do objetivo e do propósito, do golden circle, é raro você ter um executivo que efetivamente compre isso porque entende o valor intrinsecamente. Geralmente, o que você vai ter é: "eu compro isso como uma ferramenta para chegar num fim que é gerar métrica de resultado necessária para a empresa sobreviver." E Fit for Purpose é muito sobre isso também: o que a gente quer é que a empresa se torne antifrágil, que sobreviva no mercado e atenda o cliente de uma forma fantástica. Quando você fala de criar um objetivo com o time, é crucial que esse time entenda, tanto de forma puxada quanto recebendo essa informação do executivo, o que é esperado do ponto de vista de métrica de eficácia.

Tanto do ponto de vista do cliente quanto do ponto de vista interno da empresa, que já é uma pegada OKR por natureza. Eu tenho uma métrica de eficácia que precisa ser atendida, que é o cliente satisfeito, o problema do cliente resolvido, mas não adianta fazer isso sem pensar no equilíbrio financeiro da empresa. A questão das métricas de eficácia é justamente onde entra a pegada de despessoalizar todo o aspecto que às vezes chega num extremo de fofoca, de quem gosta de quem, quem se relaciona com quem. Quando você tem um trabalho remoto, isso tende a influenciar um pouco menos.

Porque quando você tem um trabalho remoto, você é obrigado a olhar para as métricas, e as métricas acabam se tornando mais fortes do que a relação pela relação. É um pouco mais difícil de ir no feeling. Basicamente, o trabalho remoto vai expor os seus gargalos: tudo que hoje você consegue lidar no seu dia a dia presencialmente, quando você for para o trabalho remoto, as muletas vão começar a cair. Se você não é orientado por métricas, vai ter que ser. Se você não tem um propósito muito claro, vai ter que ter.

Como que eu sobrevivo nesse cenário, no papel de gestor que está se vendo obrigado a ter seus times trabalhando de forma remota e sabe que essas muletas vão cair? Acho que primeiro fazer um treinamento de Fit for Purpose, se ainda não fez. Se é o dia zero, imagina que está acontecendo uma crise e nunca foi feito trabalho remoto no time: é preciso começar primeiro vendo se todo mundo tem VPN, se tem internet em casa, se tem máquina, se tem a infraestrutura. Capacitar o time, preparar, comunicar para que entenda o porquê esse trabalho remoto é necessário. A gente tem o ganho financeiro também, não só a questão das métricas de eficácia. Mas quanto custa o aluguel de um prédio em São Paulo?

Cada mesa que você está pagando para as pessoas sentarem, essa infraestrutura, quanto custa pagar transporte para esses funcionários: será que não é mais barato prover essa questão de trabalho remoto? Tem todos esses ganhos que você precisa considerar. E aí, depois de capacitar o time, todo mundo entendeu o porquê, tem a máquina, tem tudo: vamos para casa, ligar a câmera e começar a fazer os acordos. Fazer um contrato social com o time, de como vai ser o trabalho, definir a visão, os valores, e aí definir bem o roadmap; a partir daí, a gente começa a entrar em todas as práticas de agilidade.

Alinha o porquê, fatia, define as suas interações, se você vai trabalhar com Kanban, bota ele ali na frente de todo mundo na tela também, com Trello ou outra ferramenta, e começa a rodar as atividades e fazer as métricas. É basicamente isso, de forma muito simplificada, e aí vêm os desafios. As dicas estão muito atreladas à consciência: o trabalho remoto não é algo que dá para fazer de forma automática, só ligar a câmera e sair fazendo. Vem muito de uma ideia de consciência. Que dicas em cima dessa necessidade de consciência você daria para o gestor que hoje está diante desse desafio?

A primeira coisa que eu fiz na época como gestora, e que recomendo para todos os gestores que têm times remotos ou parcialmente remotos, é: se o time é presencial, quanto do seu tempo você gasta em relacionamento? Se você é um bom gestor, geralmente é muito tempo: você está desenvolvendo pessoas, conectando com elas, entendendo a necessidade delas. A primeira coisa que o gestor tem que entender é que esse tempo não vai mudar. Vai continuar tendo que dedicar um tempo enorme a desenvolver pessoas, conversar com elas, acalmar os ânimos quando a situação está problemática, incentivar quando necessário. O problema é que você vai ter que mudar os mecanismos e as ferramentas que usa para isso.

Vou dar um exemplo de Scrum Master, mas que se aplica a qualquer cenário. Eu trabalhei com um Scrum Master, num time remoto, num modelo em que a gente tinha perfis que se equilibravam.

Basicamente, ele, como Scrum Master, fazia uma coisa que eu achava brilhante. Se eu, na época em que era gestora de times remotos, tivesse me tocado disso, teria feito coisas muito melhores, muito mais rápido. Primeiro, os acordos: ele incentivou o time a fazer acordos de todo mundo entrar numa ferramenta online de comunicação remota e ficar de fone o dia inteiro com ela ligada, mas, se você quisesse trabalhar nas suas coisas, podia desligar a câmera e o microfone. A qualquer momento do dia ou da noite em que alguém estivesse trabalhando, se alguém ligasse o microfone e falasse "gente, eu preciso de ajuda", todo mundo estava escutando.

Esse tipo de acordo faz toda a diferença, porque cria um espírito de equipe, como seria se fosse presencial, só que a ferramenta é completamente diferente, porque é online. Outro exemplo: usar uma ferramenta criada para sala de aula, onde comportamentos positivos ganham bônus, ganham XP, e comportamentos questionáveis dão dano, e quem é responsável por dizer quais são os comportamentos de cada um é o próprio time. Você, como gestor, ter esse tipo de mecanismo, onde o time se autorregula e tudo acontece remoto, faz com que você faça a gestão de uma forma mais fluida.

O último exemplo é o quanto você está disposto a gerar transparência, que hoje você toma como algo garantido presencialmente. Quando a gente fala de botar um board, um Kanban, criar um flight level 2, um flight level 3, para dar visibilidade, a gente está acostumado a fazer isso de forma física. Como a gente faz isso de forma virtual? E como torna isso disponível o tempo todo para as pessoas, sabendo que elas vão ter que fazer alt-tab em algum momento para olhar aquela informação? A gente tem que criar a cultura das pessoas tomarem decisões baseadas naquele tipo de informação; é essa cultura que a gente precisa fomentar.

E o que é legal é que isso é um aprendizado que vem do remoto e vale para o presencial também. A gente está muito acostumado a achar que tem que pegar os aprendizados do presencial e levar para o remoto, mas não necessariamente isso é verdade o tempo todo. É uma via de mão dupla: você tem práticas do remoto que a gente deveria fazer no presencial. Como gestor, é isso: achar qual é o problema que você precisa resolver e quais são os pontos de alavancagem, porque a solução vai ser diferente. Você não pode ser apaixonado pela solução.

Esse ponto é muito interessante, porque quando eu fiz a pesquisa, fiz um grupo focal com especialistas, pessoas que trabalhavam remotamente há 10 anos ou mais. Um ponto interessante que eles falaram: o pessoal costuma perguntar muito sobre fuso horário e diferenças culturais, mas essas pessoas que trabalhavam remoto há mais tempo já tinham consciência de que o problema não era a diferença de idioma ou cultura, mas a diferença do entendimento de tomada de decisão. As decisões não eram tomadas de forma clara. A gestão do conhecimento: como eu torno essas informações disponíveis se tenho pessoas trabalhando em turnos diferentes, e tem gente que num dia vai estar na reunião e no outro não vai.

Isso é um problema do presencial também: o famoso problema de comunicação das empresas. As decisões são tomadas, mas não são colocadas de forma clara; então não tem transparência, não tem visibilidade. As pessoas não entendem essas decisões, não entendem seus papéis nem as questões que têm que tomar baseadas nelas, e é aí que a bagunça começa a acontecer. O trabalho remoto é legal porque, como você precisa ter essa necessidade de documentar as coisas, colocar numa wiki, mandar no Slack, você acaba gerando essa base de conhecimento. De um problema que aconteceu, teve um aprendizado: você compartilhou no Slack e já salvou aquilo.

E já falou, se acontecer de novo já sei onde procurar. É tudo que depois você vai guardando para criar essa base, que no presencial acaba se perdendo, porque as pessoas falam no corredor e depois isso não fica salvo em lugar nenhum. É um aprendizado do remoto: a informação no dia a dia presencial é muito mais perecível, fica só no papo.

Qual uma disfunção do trabalho remoto interessante para os gestores ficarem atentos se brotar no dia a dia deles? Teve uma pesquisa que falava que o principal problema que as pessoas reportavam era a questão do isolamento. Pessoas que trabalham de forma remota costumam reportar que se sentem isoladas, que não sentem o clima da empresa, pensando em equipes que têm gente remota e gente na empresa. E elas também acham que as pessoas que estão fisicamente presentes acabam tendo mais reconhecimento, às vezes mais promoções, e essa pessoa acaba se isolando. Pensando naquela pirâmide das cinco disfunções das equipes, isso está muito associado a você entender o objetivo e se sentir parte dele. Se você não sabe por que está lá, qual é o seu papel, você se isola: você é só mais uma pessoa entregando atividades. Normalmente eu digo para os gestores que isso é um ponto de atenção.

Se alguém falar que está se sentindo isolado, isso é só a ponta do iceberg: você tem um conjunto de problemas, de causas-raiz, que vai ter que explorar e endereçar para conseguir corrigir essa questão. Eu já vi isso acontecer principalmente em times semipresenciais: uma pessoa só remota começa a ficar cada vez mais isolada. Vou falar dois pontos: um não é uma disfunção, é um adendo. O gestor tem que estar particularmente atento aos extrovertidos.

Porque, num cenário remoto, os extrovertidos vão ficar murchinhos: eles precisam da interação com as pessoas para florescer, para se motivar. Encontrar formas de fazer com que exista uma troca genuína entre as pessoas sobre assuntos que às vezes não têm a ver com o trabalho, mesmo remoto, é importante para manter a energia dos extrovertidos alta. E a disfunção que sempre preocupa os gestores é: eu vou estar em casa, o que me impede, por exemplo, de resolver problemas pessoais em vez de estar trabalhando? A primeira coisa que a gente tem que partir da premissa é que não estamos trabalhando com psicopatas.

Se a pessoa está fazendo isso, das duas uma: ou ela precisa muito, como o exemplo da criança doente, ou ela não entendeu como isso impacta o resultado do trabalho. Se está acontecendo, provavelmente essa pessoa está com dificuldade de delimitar o momento trabalho e o momento lazer ou resolução de problemas pessoais. Tem pessoas que desenvolveram métodos para isso, como vestir roupa de trabalho e ter um espaço separado na casa; isso ajuda muito. Ter um espaço separado faz muita diferença, e enquanto você estiver naquele espaço, está focado no trabalho.

E o outro ponto é você realmente ter métricas e objetivos claros de como aquele tempo que você dedica à empresa gera resultado e impacto no mundo. Isso faz com que as pessoas realmente foquem.