Ep.145 - Papéis e Responsabilidades

Alan, DIY expert na K21, engenheiro químico de formação, atua na área de indústria e há quase um ano na K21, conhecendo tanto o lado do cliente quanto o do consultor. Davan, com 20 anos de tecnologia, conheceu a agilidade em 2013 numa empresa tradicional de desenvolvimento de software, onde liderou uma arrancada ágil e, desde então, navega em camadas cada vez mais organizacionais de agilidade. Andréia, consultora na K21, trabalha com transformação e agilidade em organizações de grande porte.

Definir papéis e responsabilidades serve para resolver problemas de visibilidade dentro de uma organização. Quando você deixa claro quem faz o quê, o processo fica mais transparente, as tomadas de decisão se tornam mais rápidas e você identifica quando falta um papel necessário para atingir o propósito do time. Isso também se conecta ao RH: com papéis bem estruturados, a contratação de pessoas se torna mais ágil. Além disso, a clareza de responsabilidade é uma forma de dar autonomia à pessoa frente àquilo que foi delegado. Quando a responsabilidade é explícita e todos conhecem, sai-se do lugar de 'tudo com todos' ou 'preciso fazer uma reunião pra decidir'. Se alguém está usando um chapéu, a responsabilidade de tomar a decisão é dele, de forma consciente, muitas vezes consultando outras pessoas.

Com o movimento da agilidade e a transição de departamentos para times multidisciplinares, surge a necessidade de clareza: qual é o meu papel dentro desse time? Qual é o meu objetivo dentro do propósito coletivo? O que posso contribuir? Quando as responsabilidades estão claras, a organização consegue mudar mais rápido, pois os chapéus podem ser redistribuídos entre as pessoas com mais fluidez.

Davan conta que, ao transitar de PMO para Scrum Master, percebeu que muitas organizações mudam o nome do cargo sem mudar o comportamento esperado. Pessoas de PMO eram convidadas a ser Scrum Masters, mas continuavam sendo cobradas pelo antigo conjunto de responsabilidades. A transformação exige que a organização inteira reconheça o novo conjunto de responsabilidades e avalie as pessoas em torno dele. Sem essa conscientização, a mudança de papel vira confusão.

Andréia reflete que, do ponto de vista do indivíduo, a mudança de papel gera ansiedade: a pessoa tem competências e responsabilidades de um cargo e agora é pedida para vestir um chapéu para o qual não tem experiência nem clareza do que fazer. Um movimento comum e compreensível é colocar pessoas sem experiência no papel apenas porque não se quer demitir, mas basta jogá-las no papel ou é preciso mais? O que tem sido feito para cuidar dessas pessoas na transição?

Davan relata que, em 2018, ao dar clareza sobre papéis num spin-off com 50% de pessoas internas e 50% de fora, a abordagem foi convidar as próprias pessoas a declararem suas responsabilidades. Não se pegou um guia pronto; em vez disso, cada grupo se reunia semanalmente — cada PO, cada dev — e exercitava suas responsabilidades, auto-organizando-se. A construção partia do dia a dia: 'fala o que tu faz, como é o teu dia a dia com esse papel?' e a partir daí se identificava a responsabilidade por trás. Isso gerou uma zona de aprendizado, embora não tenha resolvido o problema por completo.

Davan identifica três pontos fundamentais ao declarar papéis e responsabilidades: qual é o propósito do papel, quais são as responsabilidades e quais são os artefatos que o papel é dono, sobre os quais tem autoridade. No início, ninguém tinha autoridade sobre artefatos como orçamento, o que travou o desenvolvimento de carreira e exigiu novas soluções para dar espaço de evolução e troca de práticas entre as pessoas.

Um problema recorrente é o 'chapéu errado na pessoa errada'. Não é simples nem rápido mudar alguém de lugar. Se a decisão é top-down, gera desconforto e barreiras na transformação. A abordagem que funcionou foi dar autonomia para as pessoas se auto-organizarem: escreverem em post-its o que fazem, agruparem atividades em responsabilidades e criarem os papéis a partir daí. É importante que os times tenham autonomia real e que, quando alguém precisa de treinamento para se encaixar, o empoderamento venha acompanhado de suporte. O papel de Scrum Master, por exemplo, varia muito conforme o contexto da empresa — pode ser Scrum Master, Governança, ou outro nome — e deve ser adaptado.

Ao criar um papel, é essencial considerar o ecossistema: as expectativas dos stakeholders e das pessoas envolvidas no fluxo. Um trabalho de design thinking foi usado para construir o Scrum Master e o PO daquela empresa específica. A ferramenta de papéis e responsabilidades precisa ser viva, não pode ser uma coisa de gaveta. Quando o propósito do time muda, o papel pode deixar de ser necessário, e é preciso ter liberdade para extinguir ou modificar responsabilidades ao longo do caminho.

A questão financeira em times autogeridos ilustra o desafio: quem cuida do budget do time quando essa responsabilidade não está no job description de ninguém? Se ninguém assume, vira bagunça; se cai numa pessoa, ela nunca se livra. Papéis e responsabilidades são, em essência, o combinado que não sai caro: se está escrito que tal pessoa centraliza aquela responsabilidade, não tem treta. Mas é preciso ter espaço de conversa para criar e modificar essas responsabilidades à medida que novas surgem.

Andréia levanta a tensão entre cargo e papel. Cargo entra na camada de estrutura, estatuto, contrato de trabalho, e isso pode conflitar com a flexibilidade que os papéis exigem. Na prática, a organização experimentou trabalhar com cinco cargos simplificados e trinta ou quarenta papéis. O cargo ficava no contrato de trabalho — 'desenvolvedor de sistemas', 'análise de sistemas' — e o importante era o que a pessoa fazia com o papel. Porém, com o tempo, os sistemas de gestão de pessoas dificultaram a gestão dessa multiplicidade de papéis, gerando risco trabalhista. A solução encontrada foi simplificar os cargos à medida que possível, criando cargos mais genéricos como 'engenharia de software', dentro dos quais várias pessoas navegam com papéis diferentes, mas sem a autonomia de criar papéis de negócio dentro daquele cargo. O equilíbrio entre papel igual ao cargo e papel amplo e mutável segue sendo uma dor em aberto.

Alan descreve a 'cerca elétrica invisível': você cria um papel, está funcionando, e o RH diz que não pode, que apresenta risco. Num cliente, a pessoa foi designada para gerir a parte financeira do time, mas respondeu que não estava contratada para isso. A solução foi criar um papel de ponte: essa pessoa comunica ao financeiro, gerencia as dependências, sem que a responsabilidade caia integralmente sobre ela. A cerca elétrica é real e exige caminhos para não esbarrar nela.

Andréia propõe que, se o time tem autonomia e percebe que falta capacidade para resolver um problema — como a parte financeira —, ele pode assumir parte de um trabalho externo para dentro, por decisão coletiva. Não é ninguém empurrando de cima; é o time dizendo 'a gente quer cuidar dessa grana porque está atrapalhando'. Aí se oficializa via acordo de papel, propósito, responsabilidade e artefato. O difícil é quando a imposição vem de cima: 'agora tu é Scrum Master, agora tu é PO', e a pessoa não sabe o que fazer. O tempo de deploy — clareza, treinamento, experiência com quem já fez — é necessário e não é rápido.

Davan prefere o caminho evolutivo e adaptativo: cargos mais genéricos, pessoas criando seus próprios papéis e investindo em desenvolvimento. Quando se trata o adulto como adulto, o simples fato de reunir as pessoas com frequência faz com que elas se organizem e criem papéis para resolver problemas que identificam. Num período de expansão, surgiram papéis como facilitador de onboarding, selecionador, responsável por registro de conhecimento. Eles mudavam de papel com frequência, mas deixavam explícito quem estava em cada um. A organização precisa dar espaço para que as pessoas experimentem outros papéis, tenham mais atos de liderança e se desenvolvam. Não é algo de curto prazo, exige maturidade do time e da organização, e em ambientes menores, como um spin-off, há mais veia experimental e segurança para errar.

Sobre as disfunções: a primeira é a criação de silos. Ao definir papéis e responsabilidades com uma matriz RACF complexa, cada pessoa olha apenas o seu quadrado e tudo que não está na sua descrição 'não é meu problema'. A ferramenta colaborativa vira o oposto. A segunda disfunção é o perfeccionismo: as pessoas querem o documento perfeito antes de começar, travando a evolução do time por medo. A terceira é a zona cinza: duas pessoas com o mesmo papel navegando no mesmo lugar, gerando discussões sobre 'aqui é meu lugar, aqui é teu lugar' que se tornam distração do resultado para o cliente. A quarta é a fragmentação local: o Scrum Master do time A é diferente do time B, e numa visão sistêmica isso gera conflito. É preciso ter alguém com olhar de metamodelos, buscando responsabilidades em nível de princípios e restrições, mais amplas, e deixando o detalhamento para o local.

Andréia reforça que, ao se perder em reestruturação, matriz e papéis, pode-se esquecer o motivo original: atingir um resultado diferente. O caminho que tem funcionado é começar pelo resultado desejado, tracionar entregas, e só então avaliar se a estrutura atual suporta ou se é necessário reorganizar. Não se chega numa transformação de agilidade já fazendo reorg. Primeiro se dá clareza do resultado, experimenta em ciclos curtos, otimiza o processo e, só então, identifica se falta papel ou sobra gente. Tem que haver um problema que justifique a reorganização.

Sobre como começar: Andréia sugere entender que problema se quer resolver, que resultado gerar, tracionar e dali ver as necessidades de competências e papéis. A auto-organização e a autogestão são caminhos, com referência no livro 'Reinventando Organizações' e em cursos de autogestão. A melhoria contínua dentro de ciclos curtos permite que o time pare, identifique o que precisa melhorar e faça acordos: 'isso aqui está solto, alguém precisa cuidar, será que faz sentido criar um papel?'

Davan complementa que, dependendo do nível de maturidade, a abordagem muda. No início, pode ser necessário botar na parede o que se faz no dia a dia, transformar em atividades e depois em responsabilidades. Depois que se entende que papéis conhecidos têm importância, o foco muda para como habilitar essa capacidade na organização, com estratégia de carreira e desenvolvimento. Um papel deve ter sustentabilidade: não se cria para resolver uma ação pontual, mas para garantir que um problema não volte a existir. Sempre em versão beta, incremental, gerando acordos. O meta-acordo é: os papéis são estes, podem mudar a qualquer momento, mas a base é essa.

Para conectar times e evitar que um time vire uma ilha funcionando bem enquanto o resto está em caos, Davan sugere pequenos experimentos dentro do microcosmo do time, sem se comprometer com papéis que esbarram em cercas elétricas externas. No seu time de emprego, a primeira iniciativa foi criar o papel de facilitador de reuniões, intercambiável, para trazer isenção aos problemas. Depois surgiu o papel de secretário para registrar ações, com rodízio. A partir daí, evoluíram para papéis mais ligados ao fluxo de trabalho, incluindo o de financeiro, apelidado carinhosamente de 'Tio Patinhas', que cuidava do budget sem estar na descrição de cargo de ninguém.

Referências citadas incluem a estrutura de papéis e responsabilidades da K21, inspirada no O2, e materiais da Target 2 sobre propósito, responsabilidade e artefatos. O livro 'Organizar para a Complexidade', lido em 2011, traz insights sobre empoderar a ponta e ter papéis que resolvem problemas na ponta. O A2 é citado como ferramenta pragmática para exercitar acordos e decisões. A mensagem final é: não fique esperando criar um grande plano para resolver o grande problema; experimente algo pequeno que já gere aprendizado, e os pequenos problemas resolvidos geram grande aprendizado.