Muitas equipes têm tensões não tratadas nas relações, no negócio e na entrega do produto ou serviço, representadas pelas insatisfações de seus membros. Veja como evoluir a entrega de produto ou serviço com o ganho de produtividade a partir das insatisfações das equipes.
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A qualquer momento, um ou mais membros podem ter ao menos uma insatisfação a tratar, provocada pela tensão entre a realidade percebida e a desejada. A recorrência desta tensão, foi o acúmulo de energia potencial que poderia movimentar a equipe no rumo certo ou levar progressivamente a entropia do sistema quando se torna insatisfação.
Dessa forma, coletamos as insatisfações de equipes que trabalhamos e relacionamos com os quatro domínios da agilidade (negócio, cultural, organizacional e técnico) para uma primeira análise em busca das tensões que originaram.
No geral, as equipes sabem da existência das tensões, mas têm pouca noção da real situação, volume e impacto porque são, na sua maioria, intangíveis ou assumidas como “fantasmas” do sistema. Dar visibilidade das insatisfações é o primeiro passo para identificar as tensões originais.
A essa altura, a provocação é: “como podemos visualizar essas insatisfações e tensões da equipe com o trabalho, a ponto de conseguirmos medi-las?”
Neste cenário, o Kanban deve ser entendido pela equipe como um mapa do tesouro dando as orientações para encontrarem o real fluxo de valor a ser entregue, sua evolução, capacidade, orientação, consistência, componentes e, principalmente, os eventos que o impactam significativamente. Por esta razão, faz sentido que as tensões estejam lá representadas e medidas.
A fim de auxiliar no desenvolvimento de hipóteses de abordagem das tensões com o Kanban, relacionamos aos princípios e práticas que podem ser usados como próximo passo.
Dois exemplos de hipóteses de abordagem mapeadas a partir das insatisfações validadas no Kanban:
Na primeira, podemos considerar a baixa confiança existente no sistema de trabalho como causa possível para o Microgerenciamento dentro de uma organização ou time. Se considerarmos a transparência o primeiro passo para confiança, dar visibilidade ao que você faz agora e como faz permite a equipe e todos os interessados examinar o fluxo de trabalho, a agregação de valor, seus estados, taxonomias, eventos, elementos e impedimentos.
A outra, segundo a Lei de Little, o tempo de entrega (Lead time) alto é diretamente proporcional à grande quantidade de trabalho em progresso (Working In Progress, WIP). No entanto, limitar o trabalho em progresso é um paradigma que não se quebra de uma hora pra outra, por isso a mudança precisa ser introduzida de forma incremental e evolucionária. Assumindo que como time estamos aprendendo e evoluindo, podemos experimentar novos limites, mas com foco em gerenciar o fluxo de trabalho e não pra “abrir espaço”. Este momento de experimentação é debatido pelo time e traz a melhoria puxada quando o limite é atingido.
Apesar de conhecida, as consequências de não gerenciar as tensões e insatisfações ainda é comum times não pararem para colocá-las na mesa. Transpor este bloqueio e discuti-las abertamente buscando as melhorias sistêmicas sugeridas pelos princípios e práticas do Kanban, permitirá às equipes e organizações absorverem melhor as mudanças com menos riscos e dores, além de aumentar a confiança na entrega de um produto ou serviço de qualidade aderente ao seu propósito.
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