Ep. 271 - Aprendizagem Corporativa: mitos e desafios

Johanna, a Iô, é socióloga de formação, mestrada em jornalismo, e atua na missão de construir um portfólio de educação corporativa da Nower. Sua trajetória acadêmica, embora difusa, consolidou conhecimentos e habilidades que sustentam sua função atual: entender o que as pessoas precisam e como resolver a grande questão das necessidades de aprendizagem nas organizações, fazendo com que as pessoas aprendam da melhor forma possível.

O tema do episódio é aprendizagem corporativa: desafios, mitos, o que a gente acha que funciona ou não funciona e o que está mudando nesse cenário, incluindo o papel da inteligência artificial.

Iô começou como designer instrucional há pelo menos dez anos e identifica uma evolução clara. Houve um boom presencial, com treinamentos em auditórios e salas de reunião, com convivência e aprendizagem entre pares. Depois veio a pandemia, que jogou tudo para o online, com e-learnings e educação à distância sem mediação humana. Hoje, há uma tentativa de resgatar a mediação do instrutor, do especialista que conversa e passa conteúdo de forma não passiva. Isso se dá por meio de aulas ao vivo, fóruns, chats e comunidades, buscando uma mediação mais íntima, em um a um, ao vivo, mesmo com a alta taxa de home office e a necessidade de formatos que não sejam apenas presenciais.

Outro ponto forte é a necessidade de pensar em formas mais estratégicas de passar conteúdo, que não seja uma carga horária longa, cada vez menos compatível com a rotina. A aprendizagem precisa caber no dia a dia do colaborador, que já lida com várias entregas, projetos e responsabilidades. A experiência de aprendizagem deve ser formatada de modo que esteja no ponto da necessidade, da rotina e do interesse daquele público.

A diversificação de formatos é complementar: o canal (com ou sem instrutor, online, presencial, ao vivo, gravado) e a duração se combinam. A falha comum na educação corporativa é se apegar a um único formato. A aprendizagem não é um evento único; existe a curva de esquecimento, e é preciso retomar o conteúdo de outro jeito, em outro formato, com outra perspectiva, para reavivar a memória e permitir uma apropriação mais eficaz. Isso leva ao conceito de lifelong learning, de criar uma cultura de aprendizagem contínua, pulverizada e orgânica no cotidiano das pessoas e das empresas.

O lifelong learning tem um aspecto inescapável: as coisas mudam, as ferramentas mudam, o mercado muda, e a frequência de situações novas exige aprendizado constante. A diferença entre ter ou não uma estratégia de lifelong learning é que, sem ela, o aprendizado acontece apenas no olho do furacão, apagando incêndios, o que gera um ambiente de trabalho estressante e compromete a efetividade da aprendizagem. Com estratégia, o aprendizado é fluido, orientado e conectado ao resultado.

É fundamental conectar o que a pessoa está aprendendo com o resultado que ela precisa gerar, com a qualidade do trabalho e com a satisfação que ela sente ao realizá-lo. Nenhuma liderança vai cobrar uma prova de gestão do tempo; o valor será observado no cotidiano. Essa conexão abre oportunidades de desenvolvimento para as corporações e para as pessoas, que podem identificar suas vocações e áreas de interesse.

Para que a aprendizagem seja efetiva, o primeiro fator é ter clareza da importância e do ganho que o conteúdo vai proporcionar no trabalho, na satisfação e no resultado. A necessidade precisa ter contorno, não ser difusa. Por exemplo, em vez de 'preciso desenvolver liderança', é preciso entender que as lideranças não estão engajando os times nos resultados. A partir daí, delinea-se a trajetória, os conteúdos e a estratégia didática, considerando o contexto, os interesses e as experiências prévias do público.

É imprescindível oportunizar momentos de troca entre pares, não como extra, mas permeando a experiência de aprendizagem. A simulação de casos faz toda a diferença: assim como aprender a andar de bicicleta exige pegar a bicicleta e tentar, a simulação acelera o processo de aprendizagem ao expor as pessoas às dificuldades reais. Em treinamentos de OKR, por exemplo, a simulação inclui um 'grande perrengue' para que os alunos saibam lidar com problemas reais, não apenas com o estado da arte.

A customização é essencial: o conteúdo precisa falar a língua da pessoa, usar exemplos e cases do contexto real do cliente. Uma empresa de indústria não quer ouvir exemplos de tecnologia; ela precisa de exemplos do seu próprio setor. A experiência de aprendizagem deve ser íntima ao contexto vivido, com cases, práticas e ferramentas que a equipe utiliza.

No processo de criação de um treinamento, Iô se mantém antenada a tendências, relatórios e dados sobre preferências de aprendizagem. O elemento mais crucial é identificar, dentro da necessidade, onde está o maior valor, o 'pulo do gato' sem o qual o treinamento não entrega resultado. É um exercício de priorização, quase como Indiana Jones escavando uma caverna para achar o diamante. Em gestão de produto, por exemplo, o desafio é escolher o que é mais estratégico, transformar em prática e conectar com cases que geraram resultado.

Para quem foi capacitado e precisa replicar o conhecimento, o conselho é entender que o conteúdo mais impactante para si não necessariamente é o mais impactante para os outros. É preciso ter equilíbrio entre o que se valoriza e o que o público precisa. O exercício de alteridade é constante: quando em dúvida, começar pelo porquê, pela necessidade, pelo problema a ser resolvido.

Sobre inteligência artificial na educação corporativa, o primeiro movimento é ensinar a usar a IA, o que é importante, mas insuficiente. A IA não está circunscrita a uma caixa; ela permeia o cotidiano de trabalho, da escrita de e-mails à resolução de problemas. O insight é inverter a lógica: em vez de um módulo separado sobre IA, usar a tecnologia como meio pelo qual as pessoas aprendem qualquer assunto. Treinar liderança em gestão de conflitos com a IA mediando a construção do conhecimento ensina simultaneamente gestão de conflitos e uso estratégico da IA.

Do ponto de vista de quem constrói o treinamento, as ferramentas de IA servem como críticas duras, como haters, para dar feedback incisivo. Isso exige aprender a formular boas perguntas, pois a IA não gera nada sem demanda. A grande habilidade é saber perguntar com contexto e especificidade; instruções vagas geram resultados ruins e podem até deixar a pessoa mais lenta do que se fizesse sozinha.

A IA pode ser um caminho para inserir colaboração em contextos onde não há interação direta, como aulas gravadas, mas não deve substituir a interação humana, especialmente na aprendizagem. A IA funciona como copiloto, como agente de coaprendizagem: não resolve magicamente, mas acelera e muda a eficiência do processo.

É necessário pensamento crítico sobre o que a IA devolve, não apenas para identificar erros ou alucinações, mas para refletir sobre a própria agência em cima do retorno. Essa é uma competência extremamente humana, que continua latente. A IA não é meramente uma tecnologia nova; é um meio pelo qual o conhecimento pode ser desenvolvido.

Para empresas que estão olhando para a estratégia de capacitação em 2026, o conselho é entender a aprendizagem não como algo circunscrito à área de T&D, mas como um processo transversal, em rede, envolvendo lideranças e lideranças técnicas que ajudam a traçar o problema. A aprendizagem não é um buffet, é um bolo que se faz junto, articulando o que o negócio precisa desenvolver com as lacunas do time.

Para a pessoa que foi capacitada e precisa ensinar os outros, o primeiro passo é parar e pensar: o que dói mais? Qual é o principal gargalo? Não apenas o que dói nas pessoas, mas o que piora o resultado. Articulando dor e impacto no resultado, chega-se ao diamante do treinamento. A partir daí, escolhe-se o conteúdo que toca na dor e gera resultado imediato, criando um primeiro passo concreto para mudar o cotidiano e deixar as pessoas mais felizes com o trabalho.