Ep. 251 - Desenvolvendo líderes: A jornada Thales Group

Quando a gente fala sobre desenvolver liderança, a gente não tá falando sobre ensinar uma teoria qualquer, é sobre a gente gerar a transformação de fato. Transformação que vai impactar time, que vai impactar projeto e principalmente vai impactar o resultado no nosso negócio. A Thales Group, empresa global, junto com a Nower, montou uma jornada de liderança, desenhou essa jornada de desenvolvimento para as lideranças, combinando momentos online, presenciais e muito foco no que realmente faz a diferença.

Rodrigo Morassuti, diretor de RH para Brasil e América Latina na Thales, trabalha na área de recursos humanos há mais de 25 anos e está na Thales desde 2011. A Thales é uma empresa francesa que, em 2019, adquiriu a Gemalto de maneira global. Rodrigo passou por diferentes posições: de responsável por um site em Barueri, a recrutamento e seleção para a América Latina, a RH manager para Brasil, e agora, a partir de maio de 2025, diretor de RH para Brasil e América Latina. Samira, sócia e consultora da Nower, acompanha essa jornada e traz uma visão sobre os desafios de formar líderes hoje em dia.

O líder nunca está 100% pronto. A gente sempre tem que estar em constante aprendizado. Aparece uma tecnologia nova que a gente tem que saber lidar, aparece um problema novo, mesmo que você já tenha vivenciado muito tempo de carreira, e você precisa pensar fora da caixa para resolver. O líder hoje é a inspiração da equipe. Quando a gente tem um líder que, sem saber tudo, tem essa humildade de estar sempre em constante aprendizado e consegue inspirar os seus liderados, esse é o caminho que a gente gostaria de enxergar na nossa liderança. Contribuir para esse desenvolvimento faz parte do trabalho do liderador no dia a dia.

A Thales quer ser reconhecida dentro de um plano estratégico até 2030 como uma learning company, uma empresa de aprendizado. Somos uma empresa de tecnologia, e tecnologia muda. A inteligência artificial já faz parte do mundo Thales, com o Tales GPT, onde a gente incentiva os colaboradores a utilizarem essa ferramenta no dia a dia. Como trabalhar todo esse conceito de inovação e inteligência artificial numa liderança, para que essa liderança possa replicar para os colaboradores e fazer com que todo o organismo da Thales acompanhe esse desenvolvimento?

Quando a gente olha para competências mais básicas de liderança, como comunicação com a equipe, a gente incentiva todos os líderes a sempre se atualizar. Hoje a gente recebe pessoas de novas gerações e a comunicação não é a mesma. A gente tem que lidar de maneiras diferentes, saber como integrar e abraçar essas pessoas. O desenvolvimento do líder é constante, porque os problemas são diários, os desafios são diários. Conectar tudo isso com a estratégia da empresa é fundamental. Enquanto a gente não fizer com que os líderes entendam que o seu próprio desenvolvimento está diretamente alinhado com aquilo que a empresa decide, a liderança por si só não vai evoluir.

Quando a gente coloca um líder para ser desenvolvido e os liderados observam isso, já é uma inspiração para que as pessoas também busquem se desenvolver. Mudanças de comportamento, aumento em hard skills, melhores práticas de gestão, todo esse aprimoramento é inspirador. A Thales tem uma equipe onde as quatro gerações principais — Baby Boomers, geração X, Millennials e geração Z — trabalham juntas. Uma pessoa com 60 anos de experiência técnica trabalhando com alguém de 20 anos que acabou de chegar. Como ter essa conversa? Como eles se integram? Qual o papel da gestão nessa integração?

A liderança deixou de ser só um cargo e passou a ser um ativo estratégico para a empresa. A Thales está num movimento de transformação em empresa maior, com contratação de mais de 140 pessoas em dois anos. O tamanho do site vai ser talvez o dobro, caminhando para três vezes maior. A preocupação é como receber esse pessoal, como integrar novas pessoas ao time, promover um employee experience na altura do que foi vendido. A liderança tem papel fundamental nisso.

A trilha de desenvolvimento reflete esse crescimento. As grandes dificuldades podem surgir com a integração de novas pessoas numa cultura já consolidada, com 240 pessoas na unidade de negócio. Vai ter choque de cultura. A ideia é manter a qualidade na entrega dos líderes, garantir que eles mantenham o mesmo nível de entrega e também garantam a entrega das pessoas que estão entrando. Ter esse equilíbrio é o maior desafio. A trilha serve para mitigar o processo do medo da mudança, porque todo mundo tem medo de mudança, e a empresa gostaria de mitigar isso com as competências que vão suportar os líderes nesse processo.

A construção da trilha envolveu muitas reuniões prévias entre RH e a Nower. O RH, que conhece o dia a dia e a liderança que vai participar, apresenta as necessidades reais de forma muito real aos consultores. Existe um mapeamento completo. A trilha de 2025 não é igual à de 2023; as competências foram ajustadas para as necessidades de mudança, com pontos de melhoria e pontos de revisita. Comunicação é a competência número um de qualquer líder, e sempre vai estar na trilha, porque a comunicação de 2024 não é a mesma de 2025.

Na parte teórica, os líderes experientes deram feedbacks de que aprenderam algo novo, mesmo achando que não aprenderiam mais. Na parte prática, a trilha é híbrida: aulas on-demand, onde os líderes acessam no momento e no lugar que quiserem, e masterclasses presenciais, onde o conteúdo on-demand é discutido e aprofundado. No presencial, se separa tempo para tirar dúvidas e aprofundar assuntos aprendidos no on-demand. Os líderes enxergam que os conteúdos têm uma cadeia e acontecem totalmente conectados. O formato híbrido atende à realidade de agendas apertadas, onde reunir 25 líderes no mesmo horário é difícil.

Alguns líderes que participaram da trilha de 2023 foram convidados a participar novamente em 2025. A pergunta foi feita um a um, e todos toparam. Isso enfatiza a mensagem de que a gente sempre está aprendendo, sempre tem algo a aprender. O momento mais valioso, segundo Rodrigo, são as aberturas, onde a consultora faz um quebra-gelo que traz a questão da vulnerabilidade: quando a gente se mostra vulnerável, a gente está dizendo que precisa de ajuda, precisa aprender, precisa se desenvolver.

O papel da empresa e do indivíduo é uma via de mão dupla. A Thales apoia-se em pesquisas internas, avaliações 360, para definir o que será trabalhado na trilha. O gestor recebe essas respostas e ali está sendo apontado o que precisa ser desenvolvido. Mas a pessoa tem que ter a vontade de querer se desenvolver. Quem faz a carreira é você mesmo. A gente tem que buscar dentro das possibilidades que uma empresa pode oferecer, estar cada vez mais preparado para que quando a oportunidade surgir, ser a pessoa que vai ocupar aquele papel. Se a gente fica de braço cruzado esperando a oportunidade cair no colo, isso não vai acontecer.

Os gestores têm que aprender que só conseguem evoluir se evoluem a equipe deles também. A liderança não pode abafar os integrantes da equipe para que resultados sejam vinculados à própria liderança. A gente tem que fazer a equipe aparecer para que a empresa entenda que vai ter sucessores. A Thales está passando pelo processo de talent review, usando o Ninebox, identificando high potentials para posições futuras.

Samira complementa com a analogia do terreno fértil: a empresa é um terreno fértil, e o indivíduo, enquanto responsável pela própria carreira, precisa decidir se vale a pena plantar ali. A empresa fornece estruturas, ferramentas, mas se a pessoa não se apropria disso, não consegue chegar do outro lado. É preciso ser agente de mudança consigo mesmo, junto com o gestor, alinhado com o direcionamento. A trilha da Thales com a Nower é uma trilha off-plataforma, complementar à plataforma YouLearn, onde os cargos são divididos por job families e os treinamentos são abertos para todos os colaboradores se inscreverem.

A Thales está implementando as Thales Academies, com conteúdos vinculados a job families, como conceitos básicos de radares para todos os colaboradores, para que saibam o que a empresa produz. Isso faz com que o propósito das pessoas estarem na Thales aumente, porque é bom quando a gente fica sabendo de verdade o que a empresa faz.

O maior impacto observado é fazer com que os líderes sejam pessoas inspiradoras. A mensagem é: como eu posso me tornar esse agente transformador e inspirador? Samira deixa a mensagem de que o desafio é liderar-se mesmo antes de pensar em liderar os outros, autoconhecimento é pilar fundamental, aprender a gerenciar conflitos e focar em resultado sem sacrificar a saúde mental. Rodrigo compartilha a peneira de três fases aprendida com uma diretora: olhar a situação e saber se ela é justa, coerente e explicável. Se a gente consegue passar por esses três quesitos, a gente pode seguir em frente sendo uma pessoa inspiradora pela forma com que trata aquela situação.