Ep. 236 - Harmonia artificial e as 5 disfunções: O que está sabotando seu time?

O episódio de hoje trata de um cenário que a maior parte das pessoas já viveu: quando estão no time, tudo parece lindo, todo mundo concorda, ninguém discute, todo mundo sorri, e conflito não se vê por aí. Pode ser que não se esteja num lugar tão ideal quanto se pensa, e que se esteja vivendo algo parecido com harmonia artificial.

Harmonia artificial é um termo cunhado por Patrick Lencioni no livro As Cinco Disfunções de um Time. Em inglês, The Five Dysfunctions of a Team. Em português, ficou Os Cinco Desafios das Equipes, uma tradução que suaviza o conceito original. O livro apresenta uma pirâmide cuja base é a ausência de confiança, e essa ausência causa uma série de consequências. Existe inclusive um assessment que pode ser feito com os times. Quando se fala de time, não se trata necessariamente de uma equipe que executa; a parábola do livro conta a história de um time de executivos, sendo um livro excepcional para quem quer entender cultura voltada para resultado. A harmonia artificial gera um impacto muito grande porque coloca um holofote num problema presente em quase todas as empresas e que gera muita perda: parece que está tudo bem, age-se como se as coisas estivessem sob controle, mas por debaixo dos panos ou está todo mundo desesperado, ou está todo mundo pistola, ou tem problema acontecendo e não está vindo à luz. Isso é uma forma muito rápida de destruir o valor que a empresa gera e destruir as relações entre as pessoas.

Há uns anos, numa consultoria, a Andressa recebeu um briefing para ajudar três times a trabalhar a visão de propósito, entrega de valor e estratégia. O briefing dizia que havia um time muito bom, um time muito ruim e um time meio termo. Na prática, o time A resolvia tudo rápido, terminava antes do tempo e chegava a um lugar muito bom. O time B era o meio termo, não resolvia nem atrapalhava. O time C, com treze pessoas, não conseguia chegar a consenso, ficava brincando o tempo todo e não resolvia as coisas que precisavam ser resolvidas, mas em termos de performance estava muito ok. Quando a Andressa confrontou o briefing, descobriu que o time A, que resolvia tudo, era considerado o time problema porque, toda vez que havia um problema, eles gritavam, xingavam, envolviam todo mundo e virava uma bagunça. Já o time C, que não conseguia terminar tarefas nem levantar problemas, era considerado o time bom porque se davam super bem, saíam para churrasco no fim de semana. A Andressa perguntou se eles entregavam, e a resposta foi que o projeto era muito difícil. Na verdade, eles eram muito competentes em dar justificativas, mas não resolviam os problemas que surgiam e não queriam entrar em conflito. Não eram más pessoas, não eram maus profissionais. O ponto crucial é que, quando se fala de resultado, a tendência é as pessoas acharem que se está falando que o profissional é ruim, mas você não é uma ilha. Se não se trabalha as relações entre as pessoas para que juntas consigam resolver o problema, pode-se ter os melhores profissionais do universo que não conseguem trabalhar juntos. É como um time de futebol: ter um time de craques não faz com que se tenha um time bom, porque se eles não sabem jogar juntos, não adianta.

A ponte entre o ambiente saudável e a harmonia artificial é o resultado, mas existem outras formas de identificar. São duas verticais: a primeira é se a gente está conseguindo entregar valor, porque a primeira coisa que sofre com a harmonia artificial é que os problemas não são resolvidos. O segundo ponto é se a gente está moendo pessoas, geralmente turnover e absenteísmo. Se resultado e métricas de saúde das pessoas estiverem bons, provavelmente a harmonia artificial não está acontecendo. Se não se está entregando resultado, ou se se está entregando à custa das pessoas, provavelmente há um problema com a harmonia artificial.

A pirâmide funciona como um iceberg. A ponta é a falta de atenção a resultados, o sintoma que se vê logo de cara: o ponteiro não está mexendo, não se consegue entregar valor, o cliente está insatisfeito, está se perdendo venda. Na alta gestão, os executivos só olham para isso. Se se está fazendo investimento em time, comprando soluções, montando uma equipe de estrelas, e o resultado proporcionalmente não está vindo, esse é um ótimo sinal. Mas a falta de atenção aos resultados é a última coisa que acontece; é a ponta do iceberg, e é preciso ir à base para entender o motivo.

Para entender a formação, é útil pensar no modelo de Tuckman. George P. Box diz que todos os modelos estão errados, mas alguns são úteis. O modelo de Tuckman tem cinco etapas, mas para o efeito da discussão, quatro funcionam. O primeiro estágio é o forming, a formação: você chegou no time, está descobrindo onde é o banheiro, não conhece a pessoa, a pessoa não te conhece. Em seguida, surge o storming, a tempestade, onde sai a faísca. Geralmente, o que o líder faz é botar um pano quente, separar as pessoas, não deixar brigar, e essa é a pior coisa que o líder pode fazer, porque quando surge o atrito, isso cria oportunidade para se resolver e criar acordos. Quando os acordos são criados, se passa ao norming, a normatividade, e depois ao estágio de alta performance. Suprimir o conflito abafa o que poderia ser resolvido. Conflito é a melhor coisa que se tem, desde que seja conflito de fato e não confronto. Conflito é sobre resolver um problema, confronto é sobre ter razão. Quando se tem um conflito e não se resolve, ele vira um confronto e fica muito mais difícil de resolver.

A base da pirâmide é o estágio de forming, a ausência de confiança. Não se conhece a pessoa, não se sabe se pode ser vulnerável, o que ela vai fazer com essa informação. O comportamento que geralmente acontece é a invulnerabilidade: não vou ser vulnerável na frente da outra pessoa. O que dá o disparo para uma oportunidade de ser vulnerável é um primeiro problema que vai gerar um conflito. Quando não se é vulnerável, reforça-se a harmonia artificial: se não há problema, não há o que ser feito, está tudo bem. Mas não está. Quando surge um problema, sem saber como a outra pessoa vai reagir, a pessoa diz que está tudo bem e cria a harmonia artificial. É o processo natural de autoproteção do ser humano. A liderança precisa criar conflito saudável. O exemplo prático: uma pessoa trouxe o problema de que queria protagonizar mais. Em vez de fugir do conflito, sentaram e combinaram o jogo: onde você se sente confortável para fazer sozinha, e onde não se sente confortável, vamos alinhar. A outra pessoa foi vulnerável ao trazer o problema, e a resposta foi: você quer protagonizar, eu só quero me sentir segura, vamos combinar. Combinaram também um sinal: se a pessoa não se sentir segura, mesmo tendo dito que estava, faz o sinal e a outra pega. Não tem problema nenhum. Isso foi as duas sendo vulneráveis, dizendo o que querem, onde estão inseguras, qual é o medo. E deu certo.

O medo do conflito nasce porque o ser humano abomina mudança. Incerteza significa que se pode morrer. O cérebro é um grande simulador de soluções a situações de risco. Não é que a pessoa que gera a harmonia artificial esteja errada; está-se pedindo para ela não ser humana. O que se tem que fazer é estar o tempo todo conscientemente lutando contra a natureza do ser humano, que é querer manter as coisas como estão e seguras. É muito fácil cair nesse padrão porque ele é o padrão natural que fez a espécie sobreviver.

Se a ausência de confiança não é tratada, o próximo passo é a falta de comprometimento. O exemplo: uma reunião em que se combina que a parede será pintada de azul. Todos concordam. Quando se vira as costas, cada um pinta de uma cor diferente. A metade da parede está azul, metade laranja, metade de outra cor. Como líder, se pergunta: tem alguma dúvida? Tem alguma objeção? E a galera diz que não, porque da harmonia artificial. Toda vez que se sente que não se foi ouvido e que não se deu uma contribuição, o cérebro invalida aquilo. Isso gera falta de comprometimento: você não concordou, não está comprado, não está comprometido. O comportamento observado é a ambiguidade, cada pessoa falando uma coisa diferente. O exemplo prático: um cliente fazendo uma grande virada de sistema, sem testes automatizados. Combinou-se que, durante o período de babysitting, não haveria processo de gestão de mudança, porque o sistema não existia, estava nascendo. Mas depois alguém pediu que se fizesse o processo para cada mudança. Isso é ambiguidade: vira as costas e cada pessoa fala uma coisa diferente, porque não há segurança para ser vulnerável. É como juros compostos, cada disfunção alimenta a seguinte.

Se a falta de comprometimento não é tratada, o próximo passo é a evitação de responsabilidade. Se a galera insiste em fazer o processo de gestão de mudança em vez de estabilizar o sistema primeiro, vai haver um erro problemático. Quando o erro gerar perda para a empresa, a galera vai procurar culpado: não, mas eu não fui, eu falei que não era pra ter, e o outro fala que era pra ter e vocês não falaram nada. Essa é a evitação de responsabilidade. O comportamento consequente é que as pessoas baixam os padrões de qualidade. O mínimo necessário para as coisas rodarem vai pro saco, porque como ninguém é responsável, pode estar uma bosta e não é problema meu. As pessoas percebem vários problemas de qualidade no produto e se perguntam por que será.

O último item é a falta de atenção a resultados, que gera o comportamento de status e ego. Pessoas sempre estão motivadas; o problema é que, às vezes, a motivação está direcionada para algo que não se quer. Existem duas opções de direcionamento: para o bem-estar coletivo, para o resultado global da empresa, para o impacto que se quer gerar. Na ausência disso, as pessoas se motivam por status e ego, pelo interesse individual. Não existe vácuo de motivação. Ou se motiva a pessoa para olhar para a empresa, para o resultado, para o cliente, para o impacto, ou, na ausência dessa motivação direcionada, ela se motiva pelo que interessa a ela como indivíduo.

O comportamento humano é extremamente previsível. Quando se tem auto-reconhecimento de padrões, é uma sina. Vê-se a mesma coisa acontecendo em vários lugares diferentes, e a pessoa diz que o caso dela é muito especial, mas o padrão se repete com muita frequência, só mudou de endereço. Às vezes não se quer ver porque está em harmonia artificial, é uma bola de neve, um ciclo vicioso.

Para combater, o assessment no final do livro ajuda a identificar onde está o maior problema. No mundo ideal, começa-se da ausência de confiança e vai subindo. Mas nem sempre isso é possível; às vezes há uma urgência. Se o time tem um problema em falta de comprometimento, o que se precisa fazer é promover clareza e o buy-in, fazer as pessoas discordarem e depois se comprometerem. Na base, para a ausência de confiança, o líder dá o exemplo: erra e fala que errou, traz a preocupação, a vulnerabilidade, e convida as pessoas a fazerem o mesmo. Quando elas mostram uma vulnerabilidade, mesmo que pareça boba, se reforça, se elogia, se valoriza, porque naturalmente as pessoas vão repetir esse comportamento. O efeito da liderança é sempre exponencial, para o bem e para o mal. É importante que, independente do papel, cada um tome consciência e faça a sua parte. Mas, enquanto o líder estiver dando exemplo ruim, o exemplo do liderado vai bater no teto. O primeiro passo é combinar esse jogo com o líder, no mínimo para que ele ecoe o que está sendo feito.

Para o medo de conflito, cria-se conflito saudável. Em vez de só comunicar uma mudança na função de alguém, se pergunta: o que pode dar de errado? A pessoa vai se sentir validada para trazer as preocupações. Faz-se um brainstorming para entender como sanar essas preocupações. Tem-se que adiantar o conflito, estimular o que pode não ter caído bem. Se a pessoa não levantou, ao executar, se pergunta: me diz o que deu errado, me diz o que poderia ser melhor. É um trabalho muito consciente de lutar contra a cultura tóxica. Não adianta ser pró-conflito; é preciso viabilizar o conflito saudável, puxar a responsabilidade para si.

Para a ausência de comprometimento, não se dá só clareza e buy-in, mas se fazem acordos que deixem claros os limites. Se a pessoa não domina um assunto e quer falar, combina-se o jogo: se se sentir insegura no meio, chama a outra. Durante o processo, deixa-se claro qual é o sinalizador de parada. Depois, se pergunta: foi bom, foi ruim, foi tranquilo, por quê? Isso cria o espaço para a pessoa ir se adequando ao longo do tempo, sem precisar ter cem por cento de todas as ações do universo. No exemplo do babysitting, levantou-se a questão: quantos problemas estão sendo levantados por dia e quantos estão sendo resolvidos? Se na sexta-feira ainda estão surgindo dez problemas por dia, faz sentido acabar o babysitting? Talvez não. A ambiguidade foi colocada sob holofote e a decisão passou a ser baseada em métrica.

Para a evitação de responsabilidade, resolve-se com métrica, acordo de time e pressão de pares. É preciso ter clareza de onde o time quer chegar, o que é resultado, o que não é aceitável. Quando uma pessoa está prejudicando, as outras vão dar feedback, porque agora há clareza do que é certo e do que é errado. Se ainda estão entrando muitos erros, a galera vai ficar irritada, desde que estejam controlando o número. Estabelecer de forma clara e explícita o que está sendo buscado e qual é o mínimo aceitável faz com que a queda do padrão fique nítida. No que fica visível, começa a pressão de pares, que pode ser positiva: eu estou vendo vários erros na sua parte, como a gente resolve, você quer que eu te ajude a revisar tudo? Não precisa culpar a pessoa, mas a pressão de pares ajuda a voltar a ter responsabilidade.

Para a falta de atenção a resultados, muda-se o foco dos times de visão local para resultados sistêmicos. Não adianta entregar oitocentas petecas por dia se elas não são vendidas. A pessoa precisa falar com a galera de vendas para entender se a peteca que está produzindo sai. Conectar o trabalho e os resultados com a perspectiva da empresa como um todo, não só do que a pessoa faz individualmente, e cobrar os resultados sistêmicos.

Times entram e saem da harmonia artificial. Depende do grupo, do tamanho. O número de Dunbar é de cento e cinquenta pessoas; mais do que isso, o cérebro social não tem facilidade para processar e se começa a desumanizar as outras pessoas. Até cento e cinquenta, se enxerga as pessoas como seres humanos. Mais do que isso, é preciso desumanizar. É mais fácil matar harmonia artificial em pequenos grupos, porque quanto mais gente, menos se confia e menos se controla. O tamanho ideal de uma célula de time é sete pessoas mais ou menos duas. É importante identificar as lideranças tácitas, aquela pessoa que, quando se tem uma dor de barriga e não vai poder ir a uma reunião, é a pessoa em quem se confia para ir e tomar decisão. A liderança não depende única e exclusivamente da liderança explícita.

A principal dica é não se conformar. Quando se entra numa empresa no primeiro dia, ninguém fala que vai fazer o mínimo. Todo mundo fala que vai ser ótimo, que vai contribuir o máximo que puder. O que não quer dizer ter um ritmo insalubre, mas gerar impacto. Depois de algum tempo, as pessoas passam a ter a postura de só trabalhar ali. O motivo são as cercas elétricas invisíveis: toda vez que a pessoa queria resolver um problema, queria gerar um conflito, provavelmente bateu numa cerca elétrica invisível e alguém falou que não podia falar aquilo, que tivesse cuidado com o problema que levantava, ou sofreu alguma consequência. Consistentemente, a pessoa foi tolida de toda a vontade de fazer diferença. A função de quem ouve é escolher com quem vai trabalhar para resgatar quem aquela pessoa era no primeiro dia de trabalho.