Ep. 227 - Nosso Maior Legado: O Pensamento Cientifico

O termo legado é muito usado. Existem três tipos de legado: o legado da família, que passa aos filhos tudo o que aprendeu, os ensinamentos e às vezes os bens; o legado entre gerações; e o legado de corporações. As corporações também deixam legado, e isso vai dar nas gerações. Para falar sobre corporações, é importante trazer o conceito dos horizontes no tempo. Existe uma teoria de três autores da McKinsey, escrita em 1999, que fala em três horizontes de crescimento. Toda vez que você estiver pensando em produto, estratégia ou algo novo, fique ligado nesses três horizontes: H1, H2 e H3. No H1, você está ligado no que é a sua base de receita atual, aquilo que te traz dinheiro agora, e precisa se dedicar para que isso continue trazendo valor. No H2, é o seu bezerro, aquilo que vai trazer valor daqui a pouco, e você precisa dedicar uma parte do esforço para que ele se torne o próximo produto ou estratégia. No H3, é a inovação, é o zoológico, onde você testa outras coisas, pode dar certo ou errado. Às vezes a gente fala em evolução, revolução e inovação. Trabalhando com empresas ao longo dos anos, percebeu-se que existia um outro horizonte, o H0, representado pela vaca morta. São aquelas coisas que tomam o esforço da gente e não trazem mais dinheiro, que já não deveriam existir mais, burocracias que já deveriam ter sido resolvidas. Quando usamos a analogia dos horizontes, H0 a gente quer minimizar, H1 e H2 a gente quer equilibrar, e o H3 a gente quer garantir. Em 2019, Felipe Urbano publicou um artigo citando os horizontes e disse que a carência de dinamicidade é uma arma animal, referindo-se a empresas que já pensam no legado que vão deixar para a sociedade e para o planeta. Grandes empresas têm fundações, como a Fundação Alberto Salim, um museu gratuito na Avenida Paulista. Esse pensamento de legados, quando mudamos o discurso para as gerações de trabalhadores de conhecimento, nos leva a uma reflexão importante. Nós, trabalhadores de conhecimento, temos muito pouco tempo de história. A maior parte do trabalho ao longo da evolução da humanidade foi braçal e repetitivo: agricultura, extrativismo, e depois a Revolução Industrial, ainda muito braçal. O trabalho de conhecimento é uma coisa mais recente, e nós ainda somos a minoria. O trabalho de conhecimento usa o cérebro, diferente do trabalhador braçal. Na agricultura, são 3 bilhões de pessoas no mundo. Somos privilegiados. A pergunta é: que legados estamos deixando para as próximas gerações do trabalho de conhecimento? Nós formamos uma comunidade que pensa diferente, e temos uma obrigação de pensar no legado que vamos deixar. Quando comecei a trabalhar com agilidade, as pessoas diziam que seria modinha, que passaria. Em 2008, quando comecei a dar aula de Scrum, a mesma coisa. Mas a gente só vem crescendo. Pode ser que um dia passe, mas qual é o legado que estamos deixando para quando chegar esse momento? Nosso maior legado, aquele que vai ficar para futuras gerações, é o pensamento científico. O que é ser ágil? Não é velocidade, é adaptabilidade. O trem-bala é extremamente veloz, mas a agilidade tem mais a ver com um leopardo correndo na floresta atrás da presa, desviando de obstáculos, pulando troncos, e no meio da corrida vendo outra presa mais interessante e desviando. Ciclos curtos e melhoria contínua: se você está trabalhando com ciclos curtos e melhoria contínua, você é ágil, não importa o nome do método. Mas o oposto também é verdade: se você trabalha com um método ágil que sai a cada três meses, não é ágil. Se é 95% Scrum e 0% ágil, porque não faz reunião de retrospectiva, que é reunião de melhoria contínua, então é 0% ágil. Os três ingredientes do molho secreto da agilidade são: ciclos curtos, melhoria contínua e foco no valor. A história do Scrum começa em 1993. Jeff Sutherland chegou ao time e propôs que toda sexta-feira, por meia hora, o time parasse para discutir como fazer a próxima semana melhor. A partir daí, o time foi criando o quadro, os post-its, a priorização, tudo isso com pontos de melhoria contínua, e isso tem a ver com o método científico. O método científico começa com Descartes, depois Newton. Os métodos ágeis são um método científico aplicado ao desenvolvimento de produtos e serviços. O ser humano se difere dos outros animais porque consegue criar instrumentos que criam outros instrumentos, aprimorar um instrumento com outro. Isso é experimentação, e foi assim desde a pré-história. O conhecimento é como uma ilha: o interior é o que sabemos, a praia é o que sabemos que não sabemos, e o que não sabemos é aquilo que nem sabemos que não sabemos. À medida que aprendemos mais, a praia cresce muito mais, e descobrimos muito mais coisas que nem sabíamos. A busca pelo conhecimento, a sede do conhecimento, é algo que devemos deixar como legado. O porquê é a pergunta mais importante do mundo. Temos que buscar os porquês, estimular as pessoas a perguntarem o porquê, ter paciência com os porquês de todos. Existem diferentes formas de pensamento: uma criança pensa de maneira mágica, o homem do Paleolítico pensava de forma mística, uma pessoa da Idade Média refletia através de superstições. E isso ainda acontece com as empresas: magia, misticismo, superstição. Quatro passos para ter uma organização com pensamento científico. Passo um: assumir que o trabalho do conhecimento é complexo. Existe uma classificação baseada na relação causa-efeito: óbvio, complicado, complexo e caótico. No óbvio, a relação causa-efeito é previsível e repetitiva. No complicado, a relação existe, dá para prever, mas dá trabalho. No complexo, que é onde está o trabalho intelectual, a relação causa-efeito é imprevisível e acontece em situações emergentes. No caótico, não há relação causa-efeito. Quando a coisa é óbvia, usa-se as melhores práticas; quando é complicado, usa-se uma das boas práticas; quando é complexo, as práticas são emergentes. É por isso que dois times ágeis nunca vão ser idênticos. Passo dois: desconhecemos a solução ou até mesmo o problema. Isso é uma frase do movimento Lean Startup. Significa humildade perante o desconhecido. Todo bom cientista pensa assim. Adam Grant, autor do livro Think Again, diz: pensar como um cientista significa ser ativamente de mente aberta, requer buscar razões pelas quais podemos estar errados. Isso se chama humildade intelectual. Trocar exclamações por interrogações. Isso vale para vários campos da vida. No trabalho de um coach, de um Scrum Master, de um consultor, o certo é fazer perguntas, descobrir onde está a causa raiz, e não chegar afirmando. Através de perguntas, a própria pessoa conclui onde está o erro, aprende, e resolve possivelmente várias discussões. Passo três: ser data-driven, ter cultura de métrica. O problema do highest paid person's opinion, a opinião da pessoa mais bem paga, o maior crachá da reunião, é resolvido com métricas. Diante das métricas, não tem mais espaço para chismo nem para ganhar no grito. Experimentações curtas baseadas em métricas. Passo quatro: cultura da experimentação. Medir, aprender, construir, em ciclos. Fail fast, learn faster. Experimentação não é fazer de qualquer jeito. Se você só usa boas práticas, tem tendência de sucesso, mas pouco aprendizado. Se faz de qualquer jeito, a chance de dar problema é maior e o aprendizado é pouco. Na cultura de experimentação, sucesso ou não, sempre é aprendizado. Uma empresa precisa fazer entre 100 e 150 testes, hipóteses e ajustes até encontrar o marketing certo para o seu produto. O Test Card é uma ferramenta extremamente simples, conectada ao método científico. Tem quatro campos principais: nós acreditamos que, e aqui se formula a hipótese; para verificar isso, nós vamos, e aqui se descreve o experimento; nós vamos medir, e aqui se diz quais métricas; e a gente estará certo se, e aqui se define o número esperado naquelas métricas. É fundamental dizer qual o número que se vai atingir com aquela métrica antes de fazer o experimento, para não cair em métrica de vaidade. O número pode vir da experiência anterior, dos números de mercado, dos concorrentes, de publicações especializadas. Todo Test Card vem com um Learning Card, onde se anota o que se aprendeu: essa era a hipótese, observamos isso, aprendemos isso, e a partir disso descartamos o que fazíamos e investimos em outra coisa. Um exemplo de roadmap feito com Test Card mostra a analogia do horizonte: o que está mais perto tem mais detalhe, o que está mais longe tem menos detalhe, representando a linha do tempo. Por fim, atenção ao negacionismo científico. Uma boa ciência sempre usa referências; se não tem referências, suspende. Sempre tem que ter revisão entre pares, comitês, que são formas de inteligência coletiva. Não há verdades absolutas: tudo que existe na vida sempre tem aspectos positivos e negativos. Se algo está sendo discutido só com aspectos positivos ou só com aspectos negativos, está enviesado. A verdade de hoje pode ser desconstruída amanhã, como Einstein derrubou partes de Newton ao ir para o nível quântico. A frase final: se você quiser se opor, propor ou sobrepor algo que já foi dito, feito ou algo novo, faça um pensamento científico.