Ep. 21 - [Especial] Nossa Cultura: Construindo uma empresa sem chefes

Este é um episódio especial e interno da K21, gravado para discutir abertamente a cultura da empresa, em particular, como funciona ter voz numa organização sem carteirada, sem organograma, sem CEO e sem diretoria. Participam o apresentador, Tio e Avelar.

A pergunta de abertura é: que problema estamos tentando resolver? Tio explica que o problema nasce do desejo das pessoas de fazerem diferença e serem protagonistas dentro de suas empresas, mas esbarrarem em barreiras visíveis, como em organizações hierárquicas tradicionais onde é preciso pedir permissão a alguém específico, ou disfarçadas, como pode acontecer mesmo em empresas menos hierárquicas como a K21, onde não fica claro como, de fato, mudar as coisas.

É levantado um princípio central: assim como não existe espaço vazio na política, também não existe espaço vazio na estrutura de uma organização; se alguém se omite de agir e assumir protagonismo, outra coisa ocupa aquele espaço. Isso levanta a pergunta: já que a K21 não tem organograma nem cargos formais, como ela evita cair na mesma armadilha de carteirada que organizações tradicionais enfrentam? A resposta proposta é que, por padrão, qualquer pessoa na K21 pode mexer em qualquer coisa: não há RH definindo contratações e salários, por exemplo; isso é feito coletivamente. Mas essa liberdade levanta imediatamente outra questão: até onde vai a liberdade antes de virar libertinagem? Como alguém consegue mexer na organização de forma segura, sem prejudicar um indivíduo ou a própria K21 como um todo?

A resposta gira em torno da ideia de que mudança é sempre desconfortável, mas necessária: ficar parado é confortável, mas a organização precisa se manter competitiva e adaptável. Por isso a K21 prefere muitas pequenas mudanças distribuídas por toda a organização, em vez do modelo tradicional de grandes reorganizações centralizadas que exigem aprovação de várias pessoas.

A partir daí, são descritos três arquétipos de pessoas que tentam mudar a organização, ordenados do mais arriscado ao mais seguro (excluindo um quarto comportamento, o de simplesmente se abster de agir, que também tem custo, mas de médio e longo prazo, porque a organização deixa de evoluir):

O primeiro arquétipo é o 'Crazy Monkey', a pessoa que quer mudar tudo imediatamente, mexendo em vários lugares sem entender como as coisas funcionam, como alguém apertando botões aleatórios na cabine de um avião sem nunca ter pilotado. Esse comportamento é totalmente possível numa organização com tanta liberdade quanto a K21, mas é perigoso: pode gerar dano real sem intenção. O risco adicional é que, se a organização passar a assumir que todo mundo age assim, ela tende a criar cada vez mais barreiras de proteção, fechando a 'cabine do avião' e eventualmente virando tão rígida quanto uma organização tradicional, perdendo justamente a capacidade de adaptação que buscava preservar.

O segundo arquétipo é o 'Simpático', a pessoa que percebe a necessidade de mudança e busca mobilizá-la através de relacionamento, carisma e influência pessoal, conquistando outras pessoas para conseguir o que quer. O problema desse caminho é duplo: primeiro, é extremamente cansativo, porque exige nunca se indispor com ninguém, sob risco de perder a capacidade de influenciar; segundo, gera uma disputa de simpatia em que quem for mais convincente, não necessariamente quem tem mais contexto ou razão, consegue levar a decisão para a direção que quiser, criando uma harmonia artificial que exclui pessoas menos extrovertidas ou menos dispostas a esse jogo social.

O terceiro arquétipo, e o que a K21 busca cultivar, é o 'Construtor', a pessoa que entende como a organização funciona, sabe exatamente onde e por que está mexendo, e assume a responsabilidade por transformar aquilo em algo melhor, com clareza sobre riscos e hipóteses envolvidos. O construtor não precisa buscar a solução perfeita; busca a solução suficientemente boa para o momento, sabendo que ela será revisada depois. Esse arquétipo não está ligado a tempo de casa: é sobre observar como o sistema funciona e ir construindo, ajustando e even mudando regras a partir daí, com poder real para fazer isso. Mesmo alguém recém-chegado pode ser um construtor, assim como alguém antigo pode, em um assunto novo, se comportar como um Crazy Monkey.

O ponto central por trás dos três arquétipos é poder. Ainda que a organização seja horizontal e promova autogestão, relações de poder sempre existem; o que muda é se elas estão explícitas ou escondidas. Em organizações tradicionais o poder é declarado (basta olhar o organograma), mesmo que essa relação não seja saudável, porque costuma ser poder de pessoas sobre pessoas. O risco de uma organização como a K21 é acreditar que essas relações não existem, ou fingir que 'o poder é de todo mundo', o que na prática só esconde onde o poder realmente está, sem torná-lo mais distribuído de fato.

A proposta discutida é diferente: poder não deve ser de pessoas sobre pessoas, mas de pessoas sobre um contexto específico de trabalho, ou seja, quem tem mais capacidade para decidir sobre determinado assunto deve ter o poder de decisão naquele contexto, de forma explícita e reconhecida por todos, sem que isso implique controle sobre as pessoas que atuam ali. Essa relação precisa ser debatida abertamente; se ninguém discutir sobre ela, tende a cair para um dos dois extremos pouco saudáveis: virar inócua (sem função real) ou virar autoridade concentrada demais.

É discutido também o perigo de concentrar decisões numa única pessoa 'heroica' que resolve tudo e depois declara que 'o poder é de todos'; nesse caso, o poder de fato continua concentrado nessa pessoa, apesar do discurso de distribuição. A alternativa saudável é ter poder descentralizado, mas declarado: cada pessoa sabe exatamente sobre quais contextos ela tem autoridade de decisão, podendo agir sem precisar consultar terceiros, o que evita, de um lado, decisões empobrecidas por depender de uma única pessoa, e de outro, decisões lentas por precisar reunir todo mundo para qualquer coisa.

Ter poder descentralizado e declarado também favorece a inteligência coletiva: diferentes pessoas tomando decisões dentro de seus contextos, aprendendo com erros de baixo impacto e replicando esses aprendizados organicamente para outros grupos, reduz pontos únicos de falha ao longo do tempo, não porque os erros deixam de acontecer, mas porque cada erro em escala controlada gera um aprendizado que evita repetições em outros lugares. Um ponto adicional é que a inteligência coletiva também deve decidir quem decide: se alguém era o mais capacitado para um assunto e deixou de ser (porque o contexto mudou, ou porque outra pessoa desenvolveu mais conhecimento), essa mudança de responsável precisa poder acontecer naturalmente, como já acontece, por exemplo, na rotação de quem conduz os processos de contratação (chamados internamente de 'namoro') na K21.

É reforçado que esse movimento de poder distribuído não deve ser confundido com o arquétipo do Crazy Monkey: não se trata de todo mundo opinar sobre tudo ou ter poder sobre tudo, mas de um escopo de poder claro e restrito a contextos específicos. Concentrar poder demais numa única pessoa ou diluí-lo indistintamente entre todos têm o mesmo efeito: empobrecem e tornam mais lenta a tomada de decisão.

É citada, como resumo prático, a ideia de que qualquer mudança na estrutura organizacional precisa ser 'boa o suficiente para experimentar e segura o suficiente para não causar dano'; não precisa ser perfeita, apenas suficientemente testável e segura. É mencionado que, na K21, existe um fórum recorrente a cada 15 dias, aberto a qualquer pessoa da empresa (não restrito a uma diretoria, que sequer existe), justamente para dar visibilidade às relações de poder e adaptá-las de forma mais alinhada ao arquétipo do construtor.

Para encerrar, cada participante deixa uma mensagem. Avelar resume: não busque o consenso, aceite o conflito, mas construa. Tio traz a ideia de que autonomia está diretamente ligada à maestria: só é possível ter autonomia real sobre aquilo que você de fato domina; sem maestria, alguém mais capacitado acaba assumindo o controle. O apresentador encerra convidando quem ouve a refletir sobre quais poderes tem hoje dentro da própria organização, e o quanto esses poderes estão explícitos, porque qualquer relação de poder implícita é perigosa e abre caminho para relações mais autoritárias.