Ep. 20 - Motivação Intrínseca

Este episódio reúne quatro pessoas: o apresentador, Avelar, Raquel Tanurkov (Agile Expert na K21) e Rodrigo Toledo (um dos fundadores da K21), para discutir motivação intrínseca, um dos temas mais votados pelos ouvintes.

A pergunta de abertura é: que problema a gente está tentando resolver ao falar de motivação intrínseca? Toledo responde em camadas: primeiro há uma camada de consciência: as pessoas simplesmente distinguirem, nas suas vidas e nas vidas de quem elas influenciam, o que é motivação extrínseca e o que é intrínseca. Depois, há o resultado prático: pessoas motivadas tendem a ser mais produtivas, mas também mais felizes, o que gera um ciclo virtuoso: pessoas motivadas motivam outras pessoas.

A conversa então questiona se motivação intrínseca é um assunto universal ou não. Raquel explica que, de certa forma, é e não é ao mesmo tempo, recorrendo à pirâmide de Maslow: primeiro a pessoa se preocupa em sobreviver (fisiologia), depois em garantir segurança, depois em pertencer socialmente e ter autoestima reconhecida, e só no topo da pirâmide surgem as preocupações com realização pessoal. Só quando as primeiras camadas da pirâmide estão razoavelmente resolvidas é que fica viável trabalhar motivação baseada em propósito, autonomia e maestria, por isso motivação intrínseca é, de certa forma, um lugar de privilégio.

O apresentador questiona por que esse assunto ganhou relevância especificamente nas últimas décadas, já que o mundo capitalista tradicional funcionou por mais de um século sem falar explicitamente de motivação intrínseca. A resposta de Avelar é que o tipo de trabalho mudou: numa relação de trabalho onde a principal entrega é força física, mover uma caixa, apertar um parafuso, a conexão entre motivação e produtividade é mais difícil de perceber, embora ainda exista. Já em trabalhos que demandam criatividade e pensamento, não só desenvolvimento de software, mas qualquer solução criativa, incluindo análise de risco ou marketing, essa relação fica muito mais evidente, porque esses trabalhos exigem do ser humano justamente aquilo que só um ser humano pode entregar: criatividade e inteligência aplicada. Isso puxa todos os fatores humanos para dentro da equação, inclusive a motivação.

É contextualizado que, apesar de o trabalho criativo já existir há décadas, ainda somos uma minoria proporcional no total de trabalhadores do mundo: a maior parte da força de trabalho global ainda está em atividades agrícolas ou braçais. Mas essa proporção vem crescendo com a automação, o que torna o tema cada vez mais relevante. Raquel complementa trazendo a ideia de que hoje coexistem três eras (agrícola, industrial e do conhecimento) no mesmo planeta, e que a motivação intrínseca se torna relevante justamente para quem já atingiu um nível de consciência em que a motivação extrínseca passa a ser menos determinante.

A discussão avança para diferenciar motivação extrínseca de intrínseca na prática. A definição usada é etimológica: o prefixo 'extra' indica algo que vem de fora, que é dado a alguém (uma promoção, um bônus, um cargo) e, portanto, é, por natureza, extrínseco, mesmo que dispare reações ou sentimentos internos na pessoa. É contado o exemplo de alguém para quem a realização de uma promoção prometida não foi bem recebida, porque, apesar de ser um fator extrínseco, ela afetou algo intrínseco na pessoa de forma negativa. Também é discutido que elementos como mesa de ping-pong, puffs coloridos e ambientes descontraídos não são, por si só, motivação intrínseca: são recursos que podem ajudar a saúde mental e a oxigenação do cérebro, mas só se tornam ligados à motivação intrínseca se a pessoa tiver uma paixão genuína por aquilo específico, como alguém apaixonado por ping-pong.

O episódio também discute um caso real de bônus não pagos numa empresa mais tradicional, por conta de um momento financeiro difícil, e como isso reforça que, quando as bases mais fundamentais da pirâmide de Maslow (segurança financeira, saúde) não estão garantidas, discutir motivação intrínseca perde efetividade. Algumas pessoas, nesse contexto, chegam a preferir tirar um ano sabático para buscar ambientes alinhados aos seus valores do que continuar em organizações desalinhadas.

A partir daí, Toledo apresenta referências centrais sobre o tema: Daniel Pink, autor de 'Motivação 3.0' (publicado originalmente como 'Drive'), que descreve três motivadores intrínsecos (propósito, autonomia e maestria); Jürgen Appelo, do Management 3.0, que descreve dez motivadores intrínsecos através de um jogo de cartas chamado Moving Motivators; e Steven Hayes, citado por descrever dezesseis motivações intrínsecas.

Os três pilares de Daniel Pink são então detalhados. Propósito é entender o porquê do que se está fazendo, se o trabalho da pessoa está alinhado com seus próprios propósitos e com os propósitos da empresa. É observado que, quando se pergunta às pessoas por que fazem o que fazem no trabalho, a resposta costuma ser 'porque mandaram fazer' ou 'porque sempre foi assim', sinal de que o propósito não está claro nem para os próprios colaboradores, muito menos o propósito de contribuição da empresa para a sociedade.

Autonomia é descrita como o espaço necessário para o trabalhador do conhecimento poder aprender, ensinar ou criar, três atividades que, segundo essa visão, todo trabalhador do conhecimento precisa exercer para não estar apenas fazendo tarefas que um processo automatizado poderia fazer. É dado o exemplo de contratar o melhor profissional do mundo e depois colocá-lo numa 'camisa de força', exigir aprovação de dezenas de pessoas para qualquer entrega, ou restringir o trabalho a um conjunto fixo de componentes pré-definidos, o que anula justamente a autonomia que permitiria essa pessoa entregar seu potencial.

Maestria é buscar ser cada vez melhor naquilo que se faz, tendo acesso a pessoas, ferramentas e oportunidades que apoiem esse desenvolvimento contínuo. É citada a frase de Steve Jobs: não faz sentido contratar pessoas inteligentes para dizer a elas o que fazer, você contrata pessoas inteligentes para que elas digam a você o que precisa ser feito. Também é observado que maestria gera um círculo virtuoso parecido com o do esporte: quanto mais a pessoa percebe que está melhorando, mais motivada ela fica, e mais motivada, mais ela melhora.

Sobre o quarto motivador levantado, liberdade, um dos dez do Moving Motivators, Raquel opta por explicar sua abordagem em vez de defini-la diretamente: ela usa o Moving Motivators primeiro como ferramenta de autoconhecimento, notando como o ambiente externo muda a ordem de prioridade dos dez motivadores para ela mesma, e depois com o próprio time, para entender se o que estão fazendo no dia a dia está de fato correlacionado com o que os motiva. O ponto central que ela traz é que só é possível entender o que alguém entende por liberdade (ou qualquer outro motivador) perguntando diretamente à pessoa, porque, sendo intrínsecos, esses motivadores nunca são iguais entre indivíduos. No seu próprio ranking pessoal de Moving Motivators, liberdade nem está entre os mais relevantes.

É trazido também o paralelo com o livro 'Reinventando as Organizações', de Frederic Laloux: o estágio evolutivo mais avançado descrito no livro se apoia em três pilares, integralidade (entender a pessoa como um ser humano completo, não fragmentado entre profissional e pessoal), propósito (organizações guiadas por um propósito claro) e autogestão (ligada à raiz da própria palavra autonomia).

Para fechar, cada participante deixa uma dica prática. Raquel recomenda, antes de qualquer ferramenta, conhecer a si mesmo, buscar entender a própria motivação antes de tentar motivar outras pessoas, e reconhecer que o que motiva você não é necessariamente o que motiva os outros. Avelar complementa citando uma frase de uma amiga: ninguém motiva ninguém, o que as pessoas fazem ativamente é desmotivar umas às outras, e o papel de quem lidera é influenciar o ambiente, removendo o que desmotiva e criando condições para que a motivação, que vem sempre de dentro para fora, possa florescer. Toledo alerta para um erro comum: contratar baseado apenas em salário e depois esperar motivação é incoerente: se o processo de contratação já sinaliza que só o cargo e o valor importam, e não os valores da empresa nem o propósito, a relação com aquele profissional nasce torta desde o início. O apresentador encerra sugerindo criar espaços dentro da organização que permitam que as pessoas sejam elas mesmas, desde respeitar como cada pessoa prefere ser chamada até iniciativas simples, como um grupo informal de cafezinho online, que ajudam a conhecer a pessoa de verdade por trás do papel profissional.