Ep. 186 - A Agilidade morreu?

Marcos Garrido abre o debate perguntando a Rodrigo Toledo se a agilidade morreu. Toledo faz uma regressão histórica: o Manifesto Ágil de 2001 foi um marco, mas os métodos como XP, Scrum e FDD já existiam nos anos 90, e a inspiração vinha do artigo de Takeuchi e Nonaka sobre o novo desenvolvimento de produtos, ligado ao toyotismo dos anos 60 e 70. Marcos reforça que uma ideia de processo ou mindset não tem data exata de nascimento nem de morte, assim como a Revolução Francesa não aconteceu em um único dia. A discussão se estende ao contexto pós-pandemia, com maior complexidade e a chegada da inteligência artificial, e Marcos lembra que a primeira vez que ouviu a frase 'a agilidade morreu' foi em 2009, e que todo ano alguém repete o tema, como quem quer cravar a data da morte.

José Jantar defende que a agilidade não morreu porque a adaptação é intrínseca ao ser humano: o bebê que engatinha, cai e levanta está em constante experimentação. O problema é que, por volta dos sete anos, a escola padroniza a forma de pensar e o indivíduo se encaixota, tornando-se menos adaptável. O que pode morrer são os frameworks e métodos específicos, não a essência da adaptação. Samuca complementa: o 'como' a pessoa conheceu a agilidade pode ter morrido, porque a agilidade evolui constantemente — ciclos curtos, melhoria contínua, foco no que é mais importante. Ele cita um artigo próprio sobre os vikings, mostrando que princípios ágeis existiam muito antes do Manifesto. O grupo concorda que o mundo está ficando mais dinâmico e que a agilidade precisa acompanhar essa dinâmica, como o próprio Scrum, que nasceu em 1993 sem retrospectiva e só a incorporou anos depois.

No mercado brasileiro, a discussão se concentra em vagas e papéis. Empresas que nem adotaram o Scrum corretamente já eliminam o uso do framework, e a mania cultural de adaptar tudo a ponto de distorcer o propósito original faz com que a prática não funcione. José aponta que os primeiros erros aparecem no RH, que copia descrições de vaga com habilidades técnicas — programação, financeiro, dados — quando o papel do Scrum Master é lidar com pessoas. O termo 'papel' no Scrum e no Kanban não é um cargo, é uma habilidade. Na essência, ninguém é contra ciclos curtos, melhoria contínua ou foco no valor; o que morre são as formas distorcidas.

Marcos traz o medo de voltar ao modelo de comando e controle ou ao planejamento total no início, lembrando que a pior coisa que se pode entregar em um projeto de um ano é aquilo que foi planejado um ano atrás, pois já se está um ano atrasado em relação ao mercado. Ele conta o episódio de um RH que procurava um Scrum Master certificado em Java e PMP, criando uma 'sopa de letrinhas' impossível de preencher. Todas as disfunções de recrutamento e seleção se repetem na agilidade.

Um diretor de empresa, citado por José, usou a metáfora de que a agilidade 'tá usando batom, pôs um vestido, pintou o cabelo', porque as pessoas continuam necessitando dela. As empresas, forçadas pela pandemia, passaram a fazer planejamento estratégico a cada três meses, o que prova a necessidade de ciclos curtos. Samuca introduz o conceito de 'agilidade cosmética': aquela que é só da boca pra fora, que não resolve problema de negócio, onde o planejamento é tradicional mas a execução é em ciclos curtos sem possibilidade de mudança de escopo. Ele cita um aluno que tinha os próximos 52 sprints de duas semanas já planejados e aprovados pela gestão. O que morreu é a retrospectiva lúdica, sem objetivo de produzir valor, e a adoção superficial. A onda de adoção começou na base, bateu no teto, e agora a indústria, a telefonia e os bancos chegam, mas há menos pessoas preparadas no mercado, gerando mais distorções.

Samuca fala sobre planejar retrospectivas com propósito: perguntar por que se escolheu uma técnica, o que se quer que as pessoas expressem, para que elas se auto-percebam. Ele relata uma pesquisa com 70 pessoas em que a métrica de negócio é a menos utilizada. No Agile Brasil 2023, de cem pessoas na plateia, apenas três sabiam qual era o número de negócio que impactavam com seu trabalho. Toledo estrutura a resposta em quatro domínios da agilidade: negócio, cultura, processo e técnica. O maior buraco é o foco em negócio: quem promove a transformação ágil esquece que o objetivo final é impactar o resultado. As lacunas são estratégia mal desenhada, desconexão entre estratégia e execução, ou entrega sem adaptação. É necessário envolver o C-level e até o board nessas discussões.

José destaca que o Brasil não tem educação em métricas, diferente de outras culturas onde tudo é perguntado com base em dados. As empresas estão começando a entender o data-driven em todos os níveis, não apenas no executivo olhando faturamento. A conexão entre métrica operacional e ponteiro estratégico é o primeiro passo. Marcos menciona ferramentas como Flight Levels, OKRs e tanques de decantação para instanciar o conceito. Métricas são feedback loops que conectam os quatro domínios e estão presentes em todos os frameworks — Scrum, Kanban, OKR, Flight Levels.

Para quem descobre que vive a agilidade cosmética, Samuca sugere o primeiro passo: consumir conteúdo de qualidade, conhecer pessoas, ir a eventos. Rodrigo reforça que o verdadeiro empoderamento vem com métricas, que servem como termômetro, ponto de discussão para melhoria contínua e ferramenta de convencimento. José acrescenta a importância do pensamento crítico: não é criticar os outros, mas ter o máximo de informação para discernir o que realmente funciona, fugindo da promessa superficial de virar 'super agilista' em pouco tempo. Marcos fecha com a orientação de questionar o porquê de cada prática, não copiar e colar modelos como o da Spotify sem entender o contexto, porque quem questiona foge do cosmético e entende o propósito de cada técnica.