Ep. 18 - RH Ágil

Esse episódio vai falar sobre RH ágil, um assunto que ganhou força para o apresentador logo após a primeira live de uma série chamada RH Agile Experience, feita em parceria com facilitação visual. Participam duas convidadas: Karen, Agile Expert na K21 e ex-gerente executiva de RH, e Jane, também ex-gerente executiva de RH em diferentes empresas.

A primeira pergunta, colocada de propósito de forma provocativa, é se RH ágil é só mais uma modinha. Jane conta que veio da indústria, viveu os círculos de qualidade, o Kanban, a gestão por resultado, e que ela mesma já fez essa pergunta várias vezes antes de concluir que não é modinha, mas sim uma oportunidade real de transformação, ligada ao próprio processo de descentralização que o RH vem vivendo nos últimos anos, tirando de si o trabalho mais operacional e devolvendo à liderança o papel de cuidar de pessoas.

O apresentador nota o paralelo com a própria agilidade de software: há dez anos, em mercados tradicionais como o financeiro, agilidade também era chamada de modinha, de anarquia, de bagunça. A resposta de Karen é que o julgamento de modinha depende de quem está à frente do RH e das empresas: ela lembra que desde a Segunda Guerra o universo empresarial já viveu vários movimentos e ferramentas (círculos de controle de qualidade, PDCA, BSC), e que o que sustenta qualquer um desses movimentos no longo prazo são os valores e comportamentos por trás dele, não a ferramenta em si. Ela também pondera que agilidade não serve para qualquer ambiente: funciona onde existe espaço de experimentação, tolerância ao erro, transparência e confiança; nos demais, tende mesmo a virar só modinha.

Um exemplo trazido é o Toyota Production System: muitas empresas tentaram aplicar práticas soltas do sistema Toyota sem entender sua essência, concluíram que 'não funciona aqui', e abandonaram. O ponto é que o resultado depende de entender o propósito por trás do método, não de copiar o método pelo método.

Jane traz a ideia de que existem 'RHs e RHs': há organizações praticando agilidade de fato sem usar esse nome (ela cita o livro Reinventando as Organizações, de Frederic Laloux, que descreve empresas assim), e há organizações que acreditam estar avançadas sem, na prática, mudar nada. Isso leva à discussão sobre a diferença entre rapidez e agilidade: rapidez é como um trem-bala, rápido mas incapaz de desviar de um obstáculo sem parar por completo; agilidade é como uma chita, capaz de se adaptar e desviar em tempo real sem perder velocidade. RH pode operar como chita, como trem-bala ou até como tartaruga, dependendo de quanto conseguiu se adaptar.

Sobre o motivo dessa transformação, Jane explica que o RH vem descentralizando funções que hoje cabem à liderança, enquanto passa a atuar mais como definidor de diretrizes e apoiador da transformação. Uma pesquisa citada aponta que mais da metade dos processos de aprendizagem, desenvolvimento e feedback já foi impactada por práticas ágeis, por exemplo, a virada do feedback anual, que não funciona mais, para um modelo contínuo e voltado para frente (feedforward).

A conversa então entra numa polêmica mais direta: será que o RH, como função, vai deixar de existir? A resposta é que o propósito do RH (formar pessoas, trazer bons líderes, desenvolver talentos) sempre vai existir, ainda que o nome ou a estrutura mudem. A própria K21, com cerca de 70 pessoas, não tem uma área chamada RH, mas as funções de recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoas continuam presentes, distribuídas na organização. Karen observa que essa distribuição só funciona quando existe interesse genuíno pelo outro e ausência de competição interna, algo que estruturas de cargos e sigilo salarial tendem a alimentar justamente o oposto.

A partir daí a conversa foca em prática. O primeiro ponto levantado é o foco em valor: muitos departamentos de RH oferecem serviços que não respondem à demanda real da organização, programas que 'nascem com cara de RH' e por isso não agregam valor fora do próprio RH. Um exemplo pessoal é dado: treinamentos contratados sem que o público-alvo tivesse qualquer necessidade daquele conteúdo, corrigidos apenas depois, na marra, dentro da própria turma. Outro exemplo, trazido por Jane, é um programa de recolocação interna numa empresa de mais de 50 mil pessoas: o processo exigia aprovação do gestor para o funcionário se candidatar a outra vaga, o que gerava insegurança e fazia as pessoas simplesmente saírem da empresa em vez de se exporem. Ao tentar simplificar o processo, o próprio time de RH, sem incluir os usuários reais do processo, acabou criando ainda mais barreiras, um resultado que eles próprios descreveram como 'construir um Frankenstein'.

O segundo ponto prático é evoluir por ciclos curtos e experimentação: errar pequeno, errar barato, errar rápido, ajustando a partir do feedback, como está sendo feito, segundo o apresentador, na própria primeira edição do RH Agile Experience. Karen reforça que isso exige empoderar os times para testar e aprender continuamente, em vez de desenhar uma solução completa antes de qualquer validação.

Jane ilustra esse ponto com a experiência de revisar uma estrutura organizacional inteira de uma vez, um processo que levava um ano, terceirizado a uma consultoria, e que deixava a empresa inteira ansiosa esperando a publicação de um novo organograma. A alternativa discutida é aplicar a mesma lógica de produtos digitais: testar mudanças pequenas numa área ou time disposto, aprender com o resultado antes de expandir: os '20% que entregam 80% do valor'. Ela também traz o paralelo entre pesquisas de clima tradicionais, cujo resultado só é liberado meses depois por conta de aprovações hierárquicas, e o princípio ágil de transparência, que sugere abrir o resultado logo e construir o plano de ação junto com as pessoas.

Para encerrar, cada convidada deixa uma recomendação. Karen destaca a humildade para aprender: reconhecer que o RH nem sempre precisa ter uma resposta pronta, e que está tudo bem admitir que não sabe algo. Jane recomenda entender profundamente o que o negócio precisa antes de trazer qualquer prática ágil, e comparar os valores hoje presentes na empresa com os valores que ela quer construir. O apresentador fecha com uma provocação prática, citando um colega da K21: uma ideia sem execução vale muito pouco: o importante é transformá-la rapidamente em algo pequeno e testável, aprendendo com times ou áreas dispostas a experimentar, em vez de tentar resolver tudo de uma vez.