Ep. 15 - Comportamento Tribal: Great Boss Dead Boss

Que problema estamos resolvendo aqui com análise de comportamento tribal? A primeira questão maior é que isso vai ajudar você a entender problemas que não são causados só pelos indivíduos, mas pelas interações entre eles e outras equipes. O comportamento tribal, dentro do livro, vai te explicar quais são as possibilidades que você tem, como líder, de olhar para a sua equipe e saber o que pode fazer para reforçar e trabalhar a motivação. Isso conecta com o episódio sobre pensamento sistêmico: a frase do Ackoff de que, num sistema complexo, o produto não é definido pela soma das partes, mas pela interação entre elas, e o comportamento tribal entra nisso a fundo.

O livro, no início, coloca que você, como indivíduo, tem dois valores básicos: a sua segurança individual e a sua valorização individual, a base para você sobreviver e andar na rua no dia a dia. Em seguida, o livro coloca que você não existe só nessa dimensão individual: você também vive uma dimensão tribal, se relaciona com outras pessoas com quem tem afinidades, e essas afinidades constituem tribos. A tribo é uma das organizações mais antigas que existem; historicamente, é muito natural a gente se aglomerar em tribos. Então, dentro do tribal, também existe segurança e valor. O livro vai comentar várias estratégias de como, como indivíduo ou líder, você pode agir.

Durante o livro, ele também comenta como identificar as tribos e a relação entre elas: a forma como as pessoas se comunicam pode passar mensagens para outras tribos, indicando que estão querendo ajudar ou atrapalhar. Fazendo o merge dessas duas dimensões, indivíduo e tribo, segurança e valor, você consegue ter uma linguagem comum para conversar sobre o modelo: o indivíduo está seguro? A tribo está segura? O que o indivíduo valoriza está conseguindo ser expressado? O que a tribo valoriza está sendo colocado em prática?

A gente acha que tem muita autonomia individual, mas a gente é literalmente influenciado de forma emocional, psicológica e social pela tribo a que pertence, pelo que é valorizado dentro dela. A gente tem que prestar muita atenção, nas empresas, ao que valorizamos e aos ambientes de segurança que criamos para essas tribos internas. Um exemplo comum em times de desenvolvimento: você tem back-end, front-end, os mais de Ops, já são possíveis subtribos dentro de um time. Se você, como líder, não trabalha a questão de qual é o inimigo comum dessa tribo: não é 'o back-end não fez a API do jeito que o front queria'; o inimigo comum é entregar algo de valor para o cliente final. Você tem que criar esse senso de propósito, de inimigo comum, senão a gente não vai entregar o produto de valor que precisa.

Isso me lembra um capítulo do livro Reinventando as Organizações, sobre integralidade, 'Você é um Ser Humano Integral'. Não adianta falar que na vida você tem comportamentos tribais, mas no trabalho não. Você é um ser humano no trabalho também; vai ter esse tipo de comportamento. O modelo ajuda a fazer isso de forma mais consciente. Se você não cria um inimigo comum conscientemente entre grupos que fazem partes diferentes do trabalho, talvez uma tribo vire inimiga da outra, e está feita a fórmula para tudo explodir, sem nenhum mínimo de segurança.

É legal falar que a nossa empresa tem valores bem explícitos da tribo; é uma das primeiras coisas que a gente olha ao contratar alguém: será que a gente tem os mesmos valores, será que olhamos para as mesmas coisas? Dentro da própria empresa, a gente tem times que têm valores particulares também, mas esses valores das tribos menores precisam ser compatíveis com os valores da tribo maior, senão você entra em divergência e começa a ter comportamentos disfuncionais. Você pode criar valores diferentes dentro das tribos menores, mas não divergentes dos valores da tribo maior, senão cria um conflito.

O livro fornece estratégias práticas: se você tem uma tribo cujos valores estão baixos, e indivíduos cujos valores não estão conseguindo ser expressados, o que fazer? Ele dá ações possíveis, por exemplo, definir um inimigo comum, que gera senso de pertencimento, um movimento de todo mundo remando para o mesmo lado. Talvez OKRs sejam uma boa estratégia para definir esse inimigo comum: se você tem um objetivo traçado, com resultados-chave, entende qual é o desafio que precisa batalhar.

Algumas dessas ações estão ligadas a símbolos: quando você tem a segurança da tribo baixa e está começando a gerar alguma segurança, você consegue reforçar símbolos, e isso ajuda a unir. Símbolos como camisetas da empresa são exemplos disso.

Um dos 23 atributos que o livro lista para tribos é que o rito de passagem é bem claro entre o indivíduo e a tribo; é justamente a definição de valores nas contratações. Outra coisa: a comunicação de uma tribo forte tende a não ser tradicional, não é fácil de entender para quem é externo, é subjetiva para quem vê de fora, com jargões próprios, mas intuitiva para quem está dentro. Conforme você vai ouvindo e pegando essa linguagem, você passa a fazer parte, de certa forma, da tribo.

A comunicação, na liderança, é muito importante, principalmente numa liderança tribal, voltando à questão dos atributos: dimensões de valor, segurança, individual e tribal, e a forma de comunicação, que pode ser vista, dentro do modelo tribal, como amistosa ou inimiga. Você, como líder, vai olhar para sua equipe e tentar entender: essa comunicação está tentando fortalecer a segurança e a valorização individual, ou está atacando a causa justa da tribo, ou atacando o mesmo inimigo comum? Escute como as pessoas se comunicam, como uma fala das outras, e a partir disso você entende possíveis subtribos e como elas estão se comunicando, de forma amistosa ou de ataque. Tribos que são inimigas vão ter os próprios indivíduos tentando se sabotar entre si. O importante é que você, como líder, identifique isso e crie um inimigo comum ou uma proposta comum, e não ache que isso vai acontecer de uma semana para outra: vai existir um trabalho contínuo de discutir com as equipes.

Isso se conecta muito com motivação: quando você tem competitividade, está em motivação 1.0 (sobreviver) ou 2.0 (recompensas ou punições, extrínseca). Se as pessoas estão preocupadas com a própria segurança individual, elas não vão colaborar, vão garantir o delas primeiro. Quando eu falo de criar um inimigo comum, uma causa justa, um propósito, estou querendo navegar para a motivação 3.0, mas se eu não garantir a segurança do indivíduo e da tribo primeiro, a discussão de valores nem chega.

Isso me lembra também a pirâmide de Maslow: se você não conseguiu o básico, não adianta perseguir o que está no topo. Organizações que vão ter maior chance de sucesso são aquelas em que os valores dos indivíduos e da tribo estão sendo manifestados de forma positiva, mas não adianta tentar alcançar isso sem passar antes pela segurança garantida. O livro traz uma escala de maior chance de fracasso até maior chance de sucesso da tribo: quando a segurança da tribo e de cada indivíduo está ameaçada, essa tribo está muito prestes a acabar; é só questão de tempo até implodir. Isso também pode ser usado estrategicamente: se uma subtribo está sendo criada de forma não benéfica para a tribo maior, talvez você possa diminuir a segurança dela para que ela saia naturalmente.

Implodir uma tribo é sempre ruim? A questão de tribos existirem e serem refatoradas com o tempo vai acontecer naturalmente nas organizações, por troca de liderança, novas pessoas. Não podemos confundir necessidades tribais com necessidades de negócio: posso ter uma tribo que não se sente segura, mas está entregando por algum motivo, sem saber se será sustentável. Acabar com uma tribo não significa acabar com os indivíduos: posso acabar com uma subtribo e os indivíduos ainda se sentirem pertencentes à tribo maior.

Um exemplo real: uma equipe que alternava entre quase segura e insegura o tempo todo, o que afetava fortemente a segurança de alguns indivíduos, machucando essas pessoas, mesmo que o negócio da subtribo funcionasse. A retrospectiva final foi pesada: perguntamos a cada um, com quem você se sente confortável trabalhando, e com quem não? A gente jogou a tribo fora, olhou para os indivíduos, e começou a dar origem a novas possíveis tribos. A tribo principal continuou intacta, e teve benefícios no curto, médio e longo prazo. Um segundo cenário foi o movimento contrário: uma tribo com segurança começando a ser ameaçada, em que colocamos as cartas na mesa, ou deixa implodir, ou tenta fortalecer, e criamos estratégias para fortalecer de novo.

Essa dinâmica se conecta com o modelo de Tuckman: quem está com baixa segurança do indivíduo e da tribo está no forming, uma harmonia artificial em que as pessoas não conseguem falar bem sobre o que está acontecendo. Quando você tem a segurança do indivíduo, mas não da tribo, vai para o storming: os conflitos começam a surgir. Quando estabiliza, vai para o norming, criando os valores comuns. Uma vez que alinha os valores dos indivíduos e da tribo, está no performing. E o bônus, para uma tribo que está performando muito bem, seria o adjourning, quando conseguem ir ajudar outras tribos a se desenvolverem e criarem esse tipo de segurança e valores.

Qual é o status ideal dentro do modelo tribal? Seria tentador achar que é todo mundo valorizado tribalmente e individualmente ao máximo, mas aí vem o engano: se uma tribo é super valorizada, e individualmente as pessoas também são valorizadas, elas têm tendência a guardar esse status quo. Vem a questão de um líder forte, para desafiar e diminuir pouco a pouco, sem ser absurdo, essa segurança e valorização tribal, criando um mecanismo novo, um próximo passo, garantindo que a tribo esteja sempre evoluindo. O líder não pode chegar num ponto e achar que valor tribal e individual máximo é o bastante; tem que continuar ativamente mudando a visão do que é o status máximo, puxando um pouco mais a régua.

Se eu tenho todo mundo nesse patamar e a liderança não age, e a tribo cresce, os novos membros que chegam trazendo algum tipo de instabilidade podem começar a ser massacrados, porque são as pessoas desafiando o status quo, os novos elementos no sistema. Quando fazem isso, a tribo entra em modo de defesa em relação a eles, e é o despencar da segurança de novo, num processo muito rápido, acelerado. O líder, ao fazer onboarding de novas pessoas, precisa fazer com que elas se socializem o suficiente, celebrando junto, usando os atributos que o livro coloca para unificar, senão elas vão ser consideradas 'os caras de fora' ameaçando, criando duas subtribos, como 'velha guarda' e 'nova guarda', ou 'back-end versus front-end', ou 'quem entrega mais versus quem entrega menos'.

A entropia, se você não cuida, cuida por você, e vai destruir o que você criou, com facilidade, sem preocupações. Um líder que está sempre buscando manter o status quo talvez não esteja vendo o risco que está comprando. Há uma frase do livro voltada para líderes: um líder dedicado ao sucesso da tribo, que queira ser forte e capaz, tem que sempre ter capacidade de ter mentores que extrapolem suas próprias capacidades psicológicas. Se você é um líder hoje que não tem essa capacidade, talvez seja pego no contrapé pela entropia.

Uma conexão com Daniel Kahneman, de Thinking Fast and Slow: uma das maiores armadilhas, que a liderança também cai, é o que ele chama de WYSIATI, what you see is all there is, tudo que você vê é tudo que existe. Quando você parte da premissa de que aquilo que está na sua frente não é só o que existe, e começa a analisar comportamentos individuais e tribais, e qual é o próximo passo, é isso que vai te ajudar a ser mais estratégico enquanto líder. A liderança tem que trabalhar entendendo que eventos vão acontecer, e precisa ser exposta a esses eventos de uma maneira que consiga criar uma equipe forte o suficiente para não ser abalada por eles. Se você deixa uma equipe com um nível de valor tribal e segurança muito grande, sem desafiar, corre o risco de, quando houver um movimento brusco no mercado, essa equipe passar maus bocados, porque não está acostumada a mudar ou melhorar a forma do que acredita ser o status quo atual.

Uma frase para fechar: não existe progresso sem tensão. Isso conecta com a ideia de que a gente não quer manutenção do status quo, não quer zona de conforto, mas também não quer o desespero, o extremo oposto. O grande desafio da liderança é fazer com que as pessoas não caiam na zona de conforto nem no desespero, se mantendo em melhoria contínua, de um jeito saudável e sustentável.

Outra frase do livro, sobre liderança e valor tribal: eles mudam de acordo com os eventos que acontecem na vida de uma empresa, e não em discussões intelectuais sobre qual é a melhor forma de se organizar. Celebre eventos, não estratégias.

E uma última: os indivíduos são socialmente, emocionalmente e psicologicamente definidos pelas suas afiliações tribais. Fique atento a quais tribos pertencem os indivíduos ao seu redor.