lei de parkinson

O trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para sua realização. Foi o que o historiador naval e escritor britânico Cyril Northcote Parkinson, que nasceu em 1909 e faleceu em 1993, escreveu em um artigo bem-humorado e paradoxal para a revista The Economist em 1955, sem imaginar que esse princípio seria citado inúmeras vezes por pessoas frustradas, e que, como o nome diz, não seria o único que poderia complicar a vida. Mas por que esse artigo repercutiu e continua repercutindo tanto? Na opinião de Phil Kogan, colunista de gestão e trabalho na The Economist, porque captura algo que você pode reconhecer instantaneamente como verdade. Adiamos as coisas e tentamos prolongar as tarefas, se não temos mais nada para fazer no dia. A teoria ficou conhecida como lei de Parkinson, e assim como a lei de Boyle...

Aí, ó. Ai, época de física da escola, hein? Aí, os gases... Pressão de volume e tudo mais. Saudades, engenharia. Explica como o gás se propaga até ocupar um espaço. Ele fala sobre como o trabalho se expande para preencher o tempo. Isso que a gente também conhece como a síndrome do estudante, né? Que é deixar aquilo que a gente precisa fazer para a última hora sensata, antes de entregar aquilo que precisa entregar. Segundo o próprio criador, é uma lei fundamental da burocracia. É uma lei da natureza, claro. Não a inventei. Eu a descobri. E tem uma série de corolários importantes. E isso é, na opinião de Kogan, o mais interessante do artigo: muitos para fazer pouco. Após os dois parágrafos que explicam a ideia básica de que prolongamos nossa tarefa para preencher o tempo disponível, a maior parte do texto é sobre burocracia e como os funcionários gostam de nomear outros funcionários para trabalhar para eles.

O trabalho gera trabalho. E para fazer frente a esse novo trabalho, você emprega subordinados. O que gera mais trabalho. No final, o trabalho está infestado de empregados encarregados de fazer o trabalho. Que, na realidade, não estão fazendo nenhum trabalho. Como é que é o negócio? Aqui veio na minha mente aquela tradicional estrutura hierárquica, onde a gente tem pessoas reproduzindo essas estruturas de trabalho que são extremamente burocráticas ou manuais, de certa forma, que vai um pouco na contramão do que a gente fala hoje em dia para o trabalho do conhecimento, para o trabalhador criativo e tudo mais. É o próprio texto que diz: é burocracia sem criatividade. Kogan admira a observação sucinta de Parkinson sobre como a mão de obra adicional excede em muito a demanda.

Ele tem uma explicação maravilhosa porque isso acontece. Você não emprega um único subordinado porque ele pode se tornar seu rival. Então você nomeia dois ou três para que compitam entre si e não com você. Aqui é complicado, né? Porque a gente está falando de uma liderança que se protege, gerando competição entre as pessoas subordinadas. E é uma coisa bem tóxica, mas infelizmente comum em algumas organizações ainda, né? Onde a gente precisa, de alguma forma, lutar pelo espaço considerando que o meu trabalho é relevante de alguma forma. Mesmo que seja executando muito trabalho. Enfim, isso aí é um dos anticorpos da melhoria dentro das organizações, né? Essa estrutura que reproduz esse comportamento que está muito conectado com o medo e com a insegurança dentro das organizações.

Fui funcionário público por um breve período antes de ser jornalista. E o que acontecia era que você escrevia um memorando, que era passado para o nível seguinte, e depois para o nível acima, e por fim para outros três superiores. No final se produzia algo que quase não tinha relação com o original, mas isso gerava emprego para muita gente e justificava seus cargos e salários mais altos.

Assim o Parkinson explicou por que a burocracia tendia a se multiplicar. Aqui tem uma questão muito interessante aqui, né? Que é essa supervalorização desse trabalho. Então, até o próprio texto fala aqui, né? De cargos e salários mais altos que se justificam simplesmente pela própria estrutura e pela quantidade de pessoas que estão conectadas ali. E isso também é muito relacionado no passado com o medo que as pessoas tinham das máquinas substituindo as pessoas no mercado de trabalho, né? Enquanto a gente está num movimento hoje de valorizar o que a gente tem como pessoas de maior potencial, que é a nossa criatividade, nosso trabalho criativo. E que a gente deixa a burocracia e as outras coisas para que os computadores e robôs façam, né? De forma automatizada.

Aqui na K21 a gente fala muito dos três As, quando a gente fala qualquer coisa que precisa escalar. Que é aprendizado, autorização e automação. Então, com aprendizado a gente fala de uma organização que pode aprender e que se prepara para aprender como um todo, onde as pessoas estão em constante evolução. O segundo ponto de autorização é diminuir esse peso da hierarquia, do próprio exemplo do texto aqui, que passa para um, que passa para outro, que passa para outro. Quando você precisa escalar, você também precisa autorizar as pessoas, então dar esse poder para que elas tomem as suas decisões. E o último é a automação, que é deixar o trabalho repetitivo para o robô, para os computadores fazerem. A gente não precisa mais fazer esse tipo de trabalho.

Você consegue encontrar formas de automatizar muito do que você faz manualmente ou de forma repetitiva no seu trabalho.

O Parkinson era um historiador naval, mas seu resumo sucinto e bem-humorado do comportamento humano fez dele um famoso comentarista sobre estruturas organizacionais. E ele fez carreira como palestrante corporativo. Embora estejamos falando sobre estruturas que cresceram com relações internas cada vez mais complicadas há 70 anos, muitos argumentam que hoje em dia esses problemas ainda existem, que muitos locais de trabalho permanecem como um organismo vivo que cresce e se reproduz. Quando comecei a ser colunista, criei uma lei, que diz que 80% do tempo de 80% das pessoas em reuniões é desperdiçado. E acho que é uma regra bastante geral. A maioria dos participantes das reuniões está lá, de braços cruzados, olhando para seus telefones e esperando que a reunião acabe.

Uma regra que talvez deveria existir é que não poderia ser convocada outra reunião até que se comprove que algo tangível ocorreu desde a reunião anterior. Mas provavelmente ainda convocaria uma pré-reunião para discutir o que será discutido na próxima reunião. Infelizmente a gente tem algumas questões que fazem que a quantidade de reuniões aconteça, essa necessidade de controle e de coordenação muito pesada, porque as nossas estruturas não comportam ou não estão preparadas para que as pessoas tenham de fato autonomia e que as pessoas possam tomar essas decisões. Então a gente tem muitos comitês, muitos grupos de discussão e tudo mais que estão lá algumas vezes para aprovar ou para validar que aquilo que está sendo feito deve ou pode ser feito.

Infelizmente essa decisão está normalmente em um grupo pequeno de pessoas, entendido como alta gestão de uma organização e elas precisam ser muitas vezes convencidas daquilo que precisa ser feito. Ou elas usam essas reuniões para transferir essa decisão que foi feita, que boa parte das pessoas entende como uma decisão top-down. Além do fato de que muitas reuniões também se estruturam para buscar o consenso. E o consenso é muito complicado. Quanto maior o número de pessoas, mais difícil é chegar a um consenso. No lugar disso, as pessoas deveriam buscar por consentimento, que é entender se aquela pessoa, se aquela proposta que está sendo apresentada tem algum risco ou alguma objeção de fato para que ela possa andar. A gente deveria preparar nossa estrutura de organização para aprender, para experimentar rapidamente, que a proposta que está sendo apresentada possa se rodar em um experimento em que a gente possa validar ou invalidar aquela hipótese.

Então isso faria com que a necessidade do consenso diminuísse muito mais e que as pessoas pudessem trabalhar no consentimento. É tipo, se eu não tenho nada contra, então vamos seguir com essa decisão. Isso faz parte, inclusive, desses três As. Porque a organização precisa ser uma organização que aprende, e essa autorização, de certa forma, é dada pelo consentimento. O coeficiente de ineficiência: como tantos outros, o físico-matemático Peter Klimek também não gosta de perder tempo em reuniões. Ele é membro do Centro de Ciências da Complexidade de Viena, e entre outras realizações, foi o primeiro a demonstrar matematicamente que os governos estão destinados a se tornar ineficazes com o tempo. Mas alguns anos atrás, depois de que seu empregador, Universidade Médica de Viena, fez uma reestruturação, ele descobriu que o tempo que precisava dedicar a comitês e outras tarefas administrativas quintuplicou.

Passamos de um grupo de entre 5 e 10 pessoas a ser um departamento de 80, e pensamos que seríamos mais produtivos. Mas aconteceu o contrário. Estávamos cada vez mais sobrecarregados com o trabalho burocrático, que é o que queríamos evitar. Eu antecipei um pouquinho a escala dele aqui, né? Oito vezes o tamanho que eles tinham originalmente. Por sermos pesquisadores, ficamos curiosos. Por acaso, ele havia lido um livro de Parkinson e decidiu transformar a lei e alguns dos seus corolários em um modelo matemático que pudesse ser testado, em particular algo que chamou de coeficiente de ineficiência. Depois de analisar gabinetes em todo o mundo, ele concluiu que 20 era o número mágico, a quantidade de membros que separava os órgãos eficientes dos não eficientes na tomada de decisão.

A equipe de Klimek, usando um modelo baseado em redes de fluxo de informação, confirmou a descoberta. O modelo matemático tem servido para evitar o crescimento inútil da burocracia e recomendar, com respaldo na ciência, que se você tem uma decisão importante a tomar, não inclua muita gente.

Mas será que a lei de Parkinson ainda é válida nessa época, quando muita gente está trabalhando de casa? Kogan argumenta que, antes da pandemia de Covid-19, grande parte do nosso comportamento era motivado pelo fato de que, em qualquer organização, havia um chefe observando. Sabemos que temos que mostrar ao nosso chefe que estamos ocupados, por isso desenvolvemos estratégias ao longo dos anos, como consultar documentos, dar telefonemas, etc., para preencher o tempo. Mas na quarentena deixamos de ser observados diretamente, e acho que isso dividiu a pessoa em dois grupos. Os malandros podem ser eficientes e fazer as coisas o mais rápido possível para que o resto do tempo seja de puro ócio, sem ter que fingir que estão trabalhando.

Para eles, a lei agora é o trabalho se encolhe para preencher o menor tempo necessário. Mas há outro grupo, que chamo de aí ferrou, né?

São pessoas da ex-União Soviética que eram excepcionalmente trabalhadoras e produtivas, que estão ansiosas porque temem que pareça que estão vagabundeando em casa.

Por isso, o trabalho, o escritório e a casa foram dissolvidos, de maneira que trabalham ainda mais do que antes. Para eles, o trabalho se expande para preencher todas as horas. Aqui a gente vem de um olhar de ocupação de trabalho, né? Novamente, a gente vem de um olhar industrial, de linha de produção aqui, com esse viés da necessidade de ocupação das horas, né? Como se tempo trabalhado fosse tempo de entrega de valor. O que a gente sabe que hoje em dia não é mais uma verdade absoluta, especialmente no trabalho criativo, no trabalho do conhecimento. Enquanto isso, os chefes precisam encontrar maneiras de serem notados. Os gestores também precisam provar seu valor. Quando você está em um escritório convencional, eles circulam, vão até você, conversam e assim por diante.

É mais difícil fazer isso quando as pessoas estão trabalhando de casa. Então, o Zoom é ideal para esse propósito, diz o colunista. Conversei com muitos gerentes e eles diziam que passam os dias em reuniões no Zoom. Portanto, para os gestores, essa ferramenta se expandiu para preencher o tempo disponível. Parkinson não era um ativista. Ele escreveu uma anedota que, como todas as boas piadas, é uma verdade que se torna mais verdadeira à medida que a burocracia cresce. As instituições pareciam engraçadas para ele. Se você trabalha em uma, é preferível achar graça ou correr o risco de perder sua sanidade. Ou até mesmo o emprego, se descobrir que sua vaga é uma daquelas criadas para outra pessoa ficar encarregada de supervisionar você, justificando o trabalho de um terceiro que foi promovido, porque o chefe queria um salário mais alto e...

E assim segue essa anedota do Parkinson frente às organizações. A boa notícia é que as empresas estão abrindo os olhos para esse trabalho do século XXI. A gente, inclusive, tem lideranças se desenvolvendo para isso, para evitar essa necessidade do comando e controle tradicional, de horário, de trabalho executado e tudo mais, que é o paradigma que construiu essa anedota do Parkinson aqui, né?