Ep. 117 - Alta performance comportamental

Alta performance comportamental é o tema deste episódio: como conseguimos obter o melhor do outro por meio do nosso próprio comportamento. A conversa parte da ideia de que o ser humano funciona como um espelho: tudo o que você entrega é, de alguma forma, o que você recebe de volta. Por isso não adianta querer o melhor do outro sem antes buscar a própria melhor versão: entender quais caminhos preciso percorrer para dar o melhor de mim é o que me permite, depois, extrair o melhor das pessoas ao redor. Liderar não é fazer as pessoas fazerem as coisas, é estimular a vontade genuína de fazer, e isso só acontece quando quem lidera inspira pelo próprio exemplo.

A partir daí surge uma pergunta prática: como ficar de pé, emocional e comportamentalmente, dentro de ambientes organizacionais exigentes, com a agenda lotada e pouco tempo para parar e refletir sobre as próprias forças e potencialidades? Muita gente vive para o trabalho, ocupando o tempo das 8h às 18h no ambiente corporativo e olhando pouco para si mesma. O erro está em terceirizar para o trabalho a própria felicidade e bem-estar, quando na verdade a busca deveria ser por encontrar quem eu realmente sou, comparando-me comigo mesma e não com os outros.

Olhar para dentro dói, porque fomos criados para olhar para fora, para o outro, para as coisas, não para o próprio ser. Isso fica mais evidente no momento pós-pandêmico, marcado por altos índices de burnout, ansiedade, depressão e outras dificuldades de saúde mental no ambiente organizacional. Cuidar de si não exige duas horas de meditação ou de exercício por dia: é uma soma de pequenas atitudes constantes, não uma grande ação isolada. Isso envolve olhar para quatro esferas: corporal, espiritual (não necessariamente religiosa, mas aquilo que serve de fé e propósito), de alma (os valores e a reflexão sobre eles) e de relacionamento. Negligenciar qualquer uma delas impede alcançar a melhor versão de si.

Uma ilusão comum é achar que performar bem no trabalho depende só de dominar as hard skills e atender às expectativas da chefia. Na prática, as pessoas mais bem-sucedidas não são as que só trabalham: são as que equilibram essas esferas e, por consequência, performam melhor também profissionalmente. Quando a vida vira só trabalho, a felicidade também é terceirizada, e a frustração aparece porque essa felicidade nunca chegaria por esse caminho. A proposta não é trabalhar menos, é se olhar mais; dá para fazer as duas coisas, estando presente e observando as próprias atitudes.

Muitas vezes falta ao trabalho um propósito: encontrar o porquê por trás do que se faz, e não só o quê e o como. É o porquê que sustenta a energia de continuar e o que permite inspirar outras pessoas a embarcarem na mesma jornada, afinal, ninguém entra num barco sem saber para onde ele está indo. Ligado a isso está uma frase usada na K21: "ame o problema". Olhar as dificuldades com uma perspectiva de aprendizado, e não de vitimização, é o que permite aproveitar o caminho e não só o destino.

Amar o problema exige presença: abraçar o que está na sua frente sem deixar passado e futuro atrapalharem, e observar a situação com duas competências emocionais. A primeira é o otimismo. Mas otimismo sem teste de realidade, a capacidade de enxergar a realidade sem deixar que as emoções distorçam essa percepção, vira ingenuidade. O convite não é para ser ingênuo, e sim para apreciar as coisas com presença e maturidade, sem julgar uma situação com mais peso do que ela realmente tem.

Esse equilíbrio se conecta ao controle de impulsos: agir por impulso pode dificultar um time inteiro e complicar relações. Um recurso simples e prático para dar tempo à reação emocional é o "copo d'água", uma pausa física que permite ao cérebro processar a situação antes de reagir, para que a atitude e a fala estejam alinhadas com os próprios valores. Quem tem baixo controle de impulsos "mata" quem está à sua frente e, no papel de liderança, perde o direito de errar dessa forma: ninguém é obrigado a aguentar as frustrações alheias. Isso não significa deixar de falar o que se pensa, mas sim cuidar de como se fala: quanto mais alguém se autoconhece, mais consegue enxergar o outro sem julgamento, respeitando diferenças de personalidade (como entre perfis mais extrovertidos e mais introvertidos) em vez de usá-las como régua de certo e errado.

Outro eixo da conversa é a autoestima, entendida como a capacidade de reconhecer e usar as próprias habilidades. Reconhecer publicamente do que se é bom não é imodéstia, é justiça: a humildade real é equidade, não se diminuir. Um exercício prático sugerido é perguntar a pessoas justas (nem bajuladoras nem hostis) quais potencialidades elas enxergam em você, anotar as respostas e revisitá-las como lembrete diário daquilo que se tem a oferecer, já que a mente tende a esquecer o próprio potencial em meio à sobrecarga do dia a dia.

Sobre liderança emocionalmente inteligente, a conversa aponta que quem lidera perde o direito de não gerenciar as próprias emoções, porque só inspira as pessoas a quererem fazer as coisas se o próprio comportamento estiver equilibrado. Quando uma emoção negativa toma conta a ponto de comprometer a performance e a autoestima do time, o caminho é se retirar até se recompor; a liderança é também um estado de espírito, e é sábio reconhecer quando não se está apto a exercê-la naquele momento. Como seres humanos, emoções negativas vão sempre passar por todos; a diferença está na autopercepção: perceber a emoção, decidir conscientemente o tamanho que ela vai ocupar e evitar entrar na espiral descendente onde uma emoção negativa vai crescendo sem controle. E é preciso lembrar que as próprias emoções impactam as pessoas ao redor: ter o direito de sentir não isenta da responsabilidade sobre esse impacto.

A prática de "servir de espelho" apareceu como relato real dentro de um projeto de consultoria em andamento: ao observar colegas com habilidades diferentes das suas, alguém mais confiante e assertivo, outra pessoa mais introvertida mas com perguntas certeiras no momento certo, cada um passou a reconhecer no outro competências que também possuía e a pedir ajuda para desenvolvê-las, e a estimular no colega aquilo que faltava. Esse movimento de troca, sustentado por vulnerabilidade, dizer "eu não sei, me ensina" sem se diminuir, fez o time evoluir em conjunto e produziu resultados visíveis para o cliente, que passou a se perguntar como aquele grupo conseguia performar daquele jeito. Ter "espelhos" ao redor, pessoas cujas competências específicas inspiram a observar e aprender, é apontado como algo indispensável; se não existem esses espelhos ao redor, vale considerar que talvez o ambiente não seja o mais adequado.

Como encerramento, cada convidada deixou uma dica prática. Fazer a lista do que não se quer mais, quando fica difícil identificar o que se quer, ajuda a reunir força e coragem para buscar algo novo, lembrando que o passado não precisa ser igual ao futuro, porque o futuro se constrói no presente. Sair da "caixinha" do modelo mental de sempre, olhar para o próprio tamanho real (não o cargo ou a posição) e transformar esse entendimento em um planejamento estratégico pessoal é o caminho para uma performance alta e sustentável, tanto própria quanto das pessoas ao redor, sem medo de gastar energia, já que pensar mais gera mais conexões e não desgaste. Como leitura, foi indicado o livro que traz as 18 subcompetências de inteligência emocional e como colocá-las em prática, reforçando a ideia central do episódio: inteligência emocional é a base da alta performance, porque não é possível inspirar os outros a quererem fazer as coisas sem ter, primeiro, altos níveis dessa inteligência em si mesmo.