Ep. 11 - Pensamento Sistêmico

Qual problema, exatamente, o pensamento sistêmico vem para resolver? Talvez não seja uma pergunta tão simples. Dá até para ampliar: quais problemas o pensamento sistêmico vem resolver, principalmente no mundo de hoje. Ele é uma espécie de instrumento, uma forma de olhar para o mundo, que te dá condições de resolver problemas complexos que outras formas de olhar, que a gente já está acostumado e treinado a usar por muito tempo, não conseguem lidar.

Tem uma forma de pensar que a gente construiu ao longo de séculos, que a gente chama de pensamento analítico, que não dá mais conta dos problemas complexos. Ela ainda é muito útil, ainda é muito usada, e a gente usa isso no nosso comportamento defensivo padrão. Mas quando a gente começa a se deparar com problemas mais complexos, o pensamento analítico não dá conta. E quando a gente intuitivamente embarca em métodos ágeis, Lean, Kanban, esses modelos de gestão mais recentes, a gente embarca também nessa outra forma de pensar, o pensamento sistêmico. Quando as pessoas falam em mudança de mindset, o que está por trás disso, se você for até o mecanismo cognitivo envolvido, é essa distinção entre pensamento sistêmico e pensamento analítico.

O pensamento sistêmico resolve problemas que o pensamento analítico não dá mais conta de resolver, e ele também resolve os problemas que o próprio pensamento analítico criou. Uma fábrica de problemas que o próprio pensamento analítico cria, mas não consegue resolver. Não é bem uma dicotomia: o analítico e o sistêmico lado a lado não são uma contraposição, um contra o outro, mas são ferramentais. O pensamento analítico continua sendo válido, continua sendo muito útil, continua funcionando em muitos cenários. E o pensamento sistêmico emerge como instrumental extremamente necessário no mundo de hoje, onde a dinâmica social e corporativa assume uma complexidade bem maior do que já foi.

O pensamento analítico ajuda a resolver problemas onde é possível definir, a priori, uma espécie de verdade sobre aquele assunto. Por exemplo, se você tem uma lavanderia e precisa dobrar muitas camisetas, você provavelmente vai encontrar alguém que consiga definir um processo de dobrar a camisa que seja extremamente eficiente e correto. Não tem complexidade nisso, você consegue pré-definir as variáveis que estão operando ali, estruturar a priori um jeito que você vai literalmente instalar na empresa. Nesse tipo de abordagem, você tem uma perspectiva colocada de fora para dentro, outside-in: alguém de fora descobriu qual é a verdade, como as coisas têm que funcionar, e passou para alguém de dentro usar. E é top-down: alguém decidiu que a partir de segunda-feira a empresa vai usar esse processo.

O pensamento analítico funciona assim: você pega um determinado problema, um determinado todo, e divide em partes. Eu tenho uma empresa, divido em departamentos: RH, desenvolvimento, negócios, financeiro, as partes do sistema. Você estuda cada parte individualmente e otimiza cada uma delas para ter um resultado para o todo. Ou seja, no pensamento analítico, o todo é a resultante da soma das partes. Só que quando você faz isso para resolver problemas complexos, quando as variáveis mudam, quando o ambiente é mais dinâmico, a gente está falando de mundo VUCA. A pandemia é um grande exemplo: de uma semana para outra o mundo mudou. Não dá para confiar em qualquer tipo de fórmula definida a priori, porque o terreno onde aquela fórmula se aplica muda; está numa dinâmica própria.

Você precisa de um outro jeito de olhar para os problemas, um jeito que consiga extrair o funcionamento do mundo depois que você observa ele acontecendo. A posteriori, não a priori. Eu tenho que esperar acontecer para daí extrair sentido, extrair entendimento do comportamento, do propósito, das dinâmicas que fazem aquele processo funcionar. Só a partir daí é que vou ter os instrumentos para resolver as coisas. Nesse tipo de abordagem, você não usa mais a análise, esse processo de estudar individualmente as partes para compor um todo que é a soma das partes. Você usa um outro processo, que a gente chama de síntese.

Síntese é você identificar o todo primeiro e, a partir da identificação do todo, identificar quais são as propriedades e os comportamentos do todo que te aproximam ou te afastam do propósito que ele tem. A gente vai chamar isso de sistema. A discrepância entre o que o sistema faz e o que ele deveria fazer, uma discrepância de propósito, é o seu guia. Você vai tentando reduzir essa discrepância. E a única forma de fazer isso é observando e reagindo a essa observação, por isso a gente trabalha com processos emergentes, ciclos de feedback, elementos comuns nos ambientes de hoje.

Se a gente está falando de partes interconectadas dentro de uma lavanderia, o padrão de comportamento é muito tangível, muito explícito, mais fácil de entender quais comportamentos você espera. Esse outside-in faz muito mais sentido, porque os padrões já são conhecidos. É muito diferente do trabalho do conhecimento, que requer uma abordagem diferente. Não adianta analisar o comportamento de uma parte separada, se eu tenho uma cadeia de processo em que uma pessoa faz a análise e outra faz a construção, cada uma tendo comportamentos que fazem sua parte sair boa, não necessariamente colocar as duas juntas vai dar um resultado bom.

Quando a gente se forma num curso de sistemas de informação, o título profissional que a gente ganha é mais ou menos o de analista de sistemas. A gente aprendia que tinha que fazer o levantamento de requisitos, elicitação de requisitos. Imagina que você tem que criar um sistema para automatizar uma padaria: o analista ia lá e entrevistava o dono sobre tudo que ele fazia, anotando os requisitos, precisa de caixa, precisa lançar no estoque. Você saía de lá com, digamos, 50 requisitos para implementar. Isso é instrumento analítico puro: você trata o todo como a soma das partes, e logo no início já extraiu quais são as partes, os requisitos. O segundo passo é a análise dos requisitos, estudando cada um individualmente e especificando-os. O todo continua sendo a soma das partes, inclusive financeiramente: os contratos eram divididos por essas fases (levantamento, análise, especificação), cada uma um recebível.

Hoje, nas empresas, esse título de analista de sistemas tem sido cada vez menos usado, trocado por desenvolvedor, business analyst, product manager. Porque não é mais o trabalho que a gente faz. O que a gente faz é síntese. Na síntese, você parte do problema, qual é o problema que você tem que resolver? E quebra o problema em problemas menores, porque se o cliente chegar com um problema gigante, tipo gerir a fábrica inteira, você tem que identificar qual é o problema mais crítico, um problema pequeno, concentrado, e extrair daquele problema um todo, um propósito. E aí você usa ferramentas de composição de proposta de solução, Inception, Design Thinking, ou um workshop de solução com o cliente, num quadro branco, desenhando protótipo. Você cria uma solução de baixa resolução, como uma foto pixelada: você não vê os detalhes, mas tem uma percepção do que é a foto. Você e o cliente já conseguem imaginar como vai ser, sem pensar ainda em telas específicas. É uma dinâmica que encaixa o problema com uma solução, e esse todo vai ser puxado por uma equipe trabalhando de forma colaborativa para transformá-lo em realidade. Você não está desenvolvendo requisitos individualmente, está sempre se aproximando daquele todo.

Um conceito importante do pensamento sistêmico é a ideia de user story. Uma das maiores dificuldades quando as pessoas migram para o ágil é que elas transformam um requisito numa user story num de-para, um para um, o que gera confusão, uma 'user story analítica'. A user story é um pequeno todo funcional, de ponta a ponta, que resolve algum problema do usuário. Requisito não é isso. Em tese, o requisito não resolve problema nenhum: ele é só um componente; eu preciso de vários requisitos, ou de todos, prontos, para ter algo funcional. No caso da user story, ela por si só é um todo funcional e independente. Quando um time puxa uma user story, ele está tentando diminuir uma discrepância de propósito, fazer com que algo que não está sendo feito, seja feito.

Um exemplo: o Gantt Chart. No pensamento analítico, um projeto é a soma das atividades planejadas: quando todas estiverem prontas, o projeto acabou. Quem monta um Gantt Chart categoriza tudo que tem que ser feito, e quando vão medir quanto do todo está pronto, cada responsável de linha reporta o percentual de conclusão da sua parte, e o todo é auferido pela média da conclusão das partes. Um exemplo matematicamente do que estamos falando: o todo como soma das partes. A gestão de projetos hoje, seja ágil ou não, não consegue lidar com a complexidade do trabalho do conhecimento, porque confia no que foi definido a priori como o que precisa ser feito e depois bate o que foi feito.

O que você tem que fazer é definir a percepção de todo, qual é o problema que tem que ser resolvido, e deixar a solução emergir de forma gradativa até haver um encaixe satisfatório entre o problema e a solução. No momento em que emerge algo minimamente ok para o cliente, você termina, porque você poderia ficar melhorando infinitamente, mas tem que definir um limite para o seu todo: o problema de negócio que a gente tem que resolver é esse, vamos aumentar as vendas, e para isso definimos essa estratégia. Esse todo vai se compondo até que a discrepância de propósito se reduza a um ponto em que, para o cliente, fazer mais fica menos interessante do que investir aquele recurso em outro problema. É uma forma de pensar e de agir mais alinhada com os problemas que surgem hoje.

O organismo nunca deixa de ser, ele sempre é. Nós somos organismos: quando a gente nasce, as células vão se formando; você é um pequeno feto na barriga da mãe e vai se desenvolvendo. Repare que a nossa perna e os nossos braços não são criados separadamente e depois juntados no final. Nenhum organismo funciona assim. Todos os organismos têm propriedades, crescimento, resiliência, capacidade de adaptação, capacidades na forma de habilidades, e essa direção do que eles vão se tornando é em direção a um propósito, resolver algum tipo de problema, ou no caso do organismo, viver, sobreviver, prosperar.

O mecanismo é diferente: primeiro, ele não se desenvolve, ele é montado. Você constrói as peças separadamente e no final monta. O todo só existe no final, não existe durante o processo de formação. Isso está bem estruturado na ideia do pensamento analítico, na gestão de projetos, a ideia de que se cada um fizer sua parte (um requisito para o programador A, outros para o B, outros para o C), no final a gente monta e compõe o negócio. No caso do organismo, desde a primeira interação, o primeiro ciclo de feedback de trabalho, o que surge é sempre algo aderente ao propósito, mesmo que primitivo: já está endereçando de forma primitiva o que deveria endereçar. Uma entrega no pensamento analítico é uma entrega de coisas, o cadastro de usuário, o relatório, e a única coisa que o cliente consegue é checar se você está entregando o prometido; ele não consegue usar. No pensamento sistêmico, se o que você entrega não tem aderência de propósito, se o cliente não está de alguma forma já usando para endereçar o problema dele, você está aplicando um método concebido com pensamento sistêmico, mas de forma analítica.

No pensamento sistêmico, capacidade é o que você cria para atingir um propósito, as capacidades que o seu software dá ao cliente para que ele resolva problemas. No pensamento analítico, no mecanismo, capacidade é o quanto cabe, quantos requisitos você entregou. Você está sempre olhando as partes, nunca o todo. É por isso que algumas pessoas usam métodos ágeis e o negócio voa, e outras usam e continuam com os mesmos problemas, porque tem gente com uma intuição sistêmica mais forte que não precisa dessa articulação para conectar o que faz com o que está por trás conceitualmente.

Aplicando isso ao exemplo de um bebê: ele está cumprindo o seu propósito, se manter vivo, sobreviver e prosperar, mas de forma muito rudimentar. Ele vai evoluindo, mas não deixa de ser uma pessoa: se você chamava essa pessoa de Mariana quando bebê, ela não deixa de ser a Mariana quando cresce, ela só é a Mariana um pouco mais evoluída. Trazendo esse paralelo para software, ou qualquer trabalho do conhecimento, marketing, pessoas, esse mesmo princípio se aplica, porque estamos falando de organismos, não de mecanismos.

Um sistema já é. Se a gente chega numa empresa para tentar melhorá-la, numa visão analítica a gente vai tentar aplicar métodos a partes dessa empresa, aqui ou ali. O que a gente tem que entender é o porquê desse sistema já existir, como ele já alcança o propósito dele hoje, de alguma forma, ou, se não vem alcançando todo esse propósito, como vamos mexer nisso para alcançar. Isso se conecta com Flight Levels, do Klaus Leopold, enquanto poder de síntese: é uma ferramenta poderosa, mas nas mãos de alguém com pensamento ainda muito analítico pode ser mal utilizada, como qualquer método ágil, porque a base filosófica por trás não está sólida o suficiente.

Aplicar uma ferramenta propícia para sistemas complexos, para um pensamento mais sintético, de forma analítica, basicamente não vai funcionar. Quando a empresa te contrata para implantar um método, ela está assumindo a visão analítica: ela acha que o problema dela está fora, na ausência de algo, na ausência de um método. Não é diferente do modelo da lavanderia: o que me falta está fora de mim, alguém já descobriu a priori, o outside-in de novo. A própria estrutura das empresas, metas, departamentos, são estruturas analíticas. Toda vez que você agrupa elementos por temas, categorias, propriedades descritivas, você está dentro do pensamento analítico, que é bom para descrever as coisas em sua forma estática, como um armário com gavetas: essa aqui é para as meias, essa para as camisas. O RH é o lugar onde separo as coisas que têm a ver com pessoas. Os departamentos são formados por responsabilidades e atribuições, não por propósito. É muito difícil perguntar qual é o propósito do RH, porque é uma categoria, não um sistema.

É diferente falar do sistema de contratação da empresa: aí é um sistema. A empresa contrata, não o RH. Não é o seu braço que escreve, você escreve. Não é a sua cabeça que pensa, você pensa. Se tirar a cabeça do lugar, ela não pensa nada. É sempre o todo que faz as coisas, nunca as partes. As partes compõem uma dinâmica de interação que produz um resultado, mas quem gera esse resultado é o todo. Quem contrata é a empresa, que tem um sistema de contratação que passa pelo RH, pela infraestrutura, por materiais. A demanda vem das áreas, não do RH. A empresa já atende o seu propósito: ela já contrata, já entrega software, já faz o que tem que fazer. Só que aquilo não está recortado da forma apropriada, e as pessoas não enxergam a discrepância entre o que é feito e o que deveria ser feito. É o 'como é hoje' que estabelece o que precisa ser feito para aquilo ser melhor.

Tem uma analogia que uso bastante: o peixe não conversa sobre água. A água para ele só é, ele só nada, não precisa falar que sabe nadar. Talvez um dia a gente chegue nesse estágio com a forma de trabalho mais propícia ao trabalho do conhecimento, mas ainda não chegamos, ainda precisamos explicitar o método e o porquê do método, em vez de simplesmente nadar.

A melhoria tem que ser contínua porque, ao longo do tempo, o ambiente muda e o organismo perde aderência a ele, aí entra o conceito de ciclo de feedback balanceador, da Donella Meadows, inerente a muitas práticas ágeis: quando o organismo perde aderência ao ambiente, ele tem que se adaptar. O mecanismo projeta a forma como funciona no mundo, mas não consegue se adaptar; o organismo se adapta. A outra vertente da melhoria é a intencionalidade: eu quero atingir meu propósito de uma maneira melhor, sem precisar de estímulo do ambiente, um estímulo interno do próprio sistema, que a gente chama de motivação intrínseca.