Xadrez Corporativo Ep. 08 - O poder do convencimento e sua conexão com a K21

Eu estava falando aqui antes sobre a questão do convencimento, né? Boa parte do nosso trabalho, e aí eu acho que conecta muito com a história da K21, e com a história até preguiça, né? De nós três ou nós quatro, para botar o CFC aqui, que não pôde estar aí por motivos de recuperação lá, cirurgiazinha que ele fez. Mas tem a ver com a nossa história, como convencer as pessoas, como a gente convence as organizações, como a gente convence uma comunidade, como é que a gente convence um time. Eu acho que convencimento pode ser o tema, né? E é o nosso jogo de xadrez. Qual foi o jogo de xadrez que a gente mais teve ao longo desses anos? É o xadrez do convencimento. É curioso, você citou vários exemplos aí de convencimento, e na verdade, acho que muitos de nós enfrentaram lá atrás, teve que convencer os seus pares, os seus pais, os seus amigos, né?

O que é isso que a gente faz? Porque é uma coisa totalmente nova. Explicar o que é e convencer que isso é importante também foi parte, né? É interessante porque a coisa que eu mais tive dificuldade no início, eu fazia, né? Então eu tinha que explicar para minha avó qual era o meu trabalho. E é muito engraçado isso, porque a gente aprende a ter que convencer as pessoas ou explicar as coisas para as pessoas muito cedo na vida da gente, né? E aí quando você vai para o mundo do trabalho, isso passa a ser parte do seu dia a dia o dia todo. Olha, olha, temos um assunto interessante, hein? Vamos nessa que esse episódio vai ser top. Aí o Guga está convencido já, tá vendo?

Conceito de estratégia, em grego, em latim, em francês, o senhor está anotando?

Então, gente, a gente já começou falando aqui do nosso tema. É isso mesmo que vocês já ouviram. Nós temos aqui os fundadores da K21 hoje para bater esse papo, para a gente falar sobre esse xadrez corporativo que a gente vem jogando nos últimos anos, que é esse desafio do convencimento. E a ideia agora é bater um papo. E, Garrido, como você tem uma habilidade incrível de contabilidade, contar histórias, eu só quero te pedir para começar contando uma história. Como é que começou essa história aqui de convencimento na K21? Começou com o Sabag, cara, porque é o seguinte.

Lá, sei lá, final de 2007, começo de 2008, quando eu fui trabalhar com o Sabag, o Rafa era meu amigo, a gente fez MBA juntos, fizemos mestrado juntos, a gente fez um monte de coisa. E aí, o que acontece é que o Rafa foi o primeiro a convencer a gente lá no time, a gente trabalhava no TecGraph, na PUC do Rio, que a gente tinha que usar a Scrum lá no time. Então, o Rafa já começou com o poder de convencimento dele, dizendo assim, não, cara, a gente tem que experimentar esse negócio, é completamente diferente. E aí, foi muito legal porque eu fui o primeiro PO lá da PUC, o Rafa foi o primeiro Scrum Master e a gente fez isso junto. Mas, assim, Rafael que trouxe a ideia, cara. Ele já foi convencendo todo mundo e, tipo, cheio dos argumentos de que ia ser muito melhor para a gente trabalhar dessa maneira.

E aí, foi aí que tudo começou de verdade. Você lembra dessa época, Rafael? Lembro, lembro, lembro sim. Lembro até que o time todo foi ver uma palestra sobre Scrum e eu não podia ir por alguma razão.

Tinha meio que começado a ser convencido pelo Toledo que o Scrum era uma coisa interessante, era uma coisa para prestar atenção, né? A gente tinha trabalhado junto e eu estava saindo, ele estava chegando e começaram a usar Scrum e foi quem me apresentou Scrum pela primeira vez. Então, na verdade, eu já cheguei com alguma ideia de que tinha algo interessante aí, né, Marcos? Então, quando vocês foram para essa palestra, eu me coloquei para ler também, para entender o que era, vocês voltaram falando bem, eu falei assim, gente, não tem o que pensar, vamos experimentar. Eu fui, fiz o treinamento, se não me engano, acho que foi por aí, e daí para frente, acho que isso acabou tomando conta das nossas vidas, não é, Marcos? É interessante isso mesmo, porque o Rafa, gente, tem uma característica que é o seguinte, o Rafa não gosta de fazer nada pela metade, se ele vai fazer, vai fazer direito.

Então, assim, não vou adaptar nada, não, vou pegar o conceito aqui e eu vou usar exatamente do jeito que ele foi desenhado. Isso foi um negócio super importante, porque isso levou a gente, na K21 depois, anos depois, a passar por um processo que é o seguinte, a gente não faz nada que a gente não tenha exaustivamente experimentado, antes, com sucesso. Então, para ensinar alguma coisa, a gente tem que ter usado antes, tem que ter errado muito, tem que ter aprendido bastante. E isso tem a ver com esse negócio do poder de convencimento também. Não é não, Toledo? Porque não dá para convencer ninguém se nem você usa aquilo, né? Se nem você viveu aquilo, né? Não pode convencer só de ter lido. É assim, não, ter experiência e ter usado a coisa também, né?

Exato, é o lance da autenticidade, né? Se não vai ser autêntico, né? Se você não for, se não vai ser genuíno, acho que é uma palavra muito boa, né? Genuíno, se você não tiver, feito aquilo que você está falando, né? Então, é sem dúvida, o convencimento. E essa do Rafael Contor convencendo ele, está no meu currículo, tá? Eu fui o primeiro a falar de Scrum para o Rafael, né? Então, eu tenho orgulho de ter participado dessa etapa aí da vida do Rafael. Nem que seja só para dizer, vai! E aí ele foi, né? E fez uma viagem longa, né? Primeiro, se convencendo, não é isso, Rafael? Convencendo a família, porque a história do Rafael, assim, como a gente tem tempo aqui, né, a gente pode entrar em detalhes, mas antes mesmo da K21, a história do Rafael incluiu convencer a família de que valia a pena apostar a profissão dele, profissionalmente, nisso.

Ele fez todo um investimento em que a família dele investiu para que ele pudesse fazer o início da carreira dele no ágil, né? Isso é verdade, isso é verdade mesmo.

Às vezes eu me sentia meio como um salto no escuro, né? Porque não tinha... Era uma coisa muito nova, né? Era uma coisa muito inovadora, era uma coisa muito de aposta mesmo, né? Aí eu me lembro de eu e Marcos começando a fazer palestras, não é, Marcos? E começando a convencer algumas pessoas de que isso fazia sentido, de que isso era interessante, de que isso podia trazer melhores resultados. Mas até tem uma coisa que eu falo em aula, que a gente começou numa época em que a gente chegava para falar nas empresas e era muito difícil chegar num executivo, era muito difícil chegar num C -Level. A gente falava com as pessoas, a gente talvez conseguisse falar com o gerente, muitas vezes a gente era visto como garotos sonhadores, aqueles garotos que querem mudar o mundo.

Então eu acho que isso foi um exercício também da gente ir apurando os nossos argumentos. À medida que a gente ia experimentando, ia conhecendo mais, ia interagindo mais com a coisa, a gente foi melhorando em convencer as pessoas de que aquilo era bom, de que aquilo valia a pena. E é muito interessante olhar o estado de hoje, como o mundo está voltado para a agilidade, boa parte do mundo do trabalho já está convencido. Uma parte não sabe...

Isso é outra história, né? Mas está convencido de que isso é algo que tem que se prestar atenção. E eu gosto de acreditar que a gente tem uma participação importante nisso, desde lá de trás. E aí eu acho que isso tem muito a ver com a história da K21 mesmo, que aí as histórias se cruzam aqui, né? Porque quando a K21 nasceu, no fundo, acho que o primeiro movimento foi em cima da seguinte ideia. Cara, olha o quanto isso mudou a vida da gente. Será que a gente não consegue levar isso para mais pessoas? E foi esse o primeiro pensamento, assim, que levou ao nascimento da K21 logo depois, né? Foi Rafa conversando comigo e dizendo cara, olha só, olha o que aconteceu com a gente nos últimos anos aqui. E foi realmente uma mudança muito radical, assim.

Eu fico brincando sempre que não existe ex -agilista, né? Porque uma vez que você entrou nesse mundo, você não consegue voltar para o mundo que você estava antes. Eu digo isso não como uma ferramenta de marketing ou qualquer coisa, não. É porque aconteceu comigo também. E aconteceu com o Rafa e com o Rodrigo e com o Guga que está aqui e com todo mundo que eu conheço e que, de fato, acabou caindo de cabeça nesse mundo. A gente não consegue mais voltar para como era antes. Então, eu acho que a própria história da K21 tem muito a ver com a ideia de que se isso foi incrível para a gente, por que não pode ser incrível para muito mais gente? Como é que a gente leva isso para o mundo inteiro, não é não? Muito interessante. Vocês falam, contando a história do processo de convencimento de vocês, teve uma frase, Garrido, que me chamou muita atenção que a gente só consegue ensinar e replicar aquilo que a gente exaustivamente já experimentou e já aprendeu.

E aí eu estou lendo também uma frase que a gente faz as coisas com muita autenticidade, o que a gente acredita que é genuíno. E uma vez que vocês se convenceram de que esse seria um caminho e que faria sentido a K21 começar a existir, a K21 seguiu um caminho de começar a convencer também outras pessoas. E o primeiro caminho que a gente seguiu foi o caminho dos treinamentos, certo? A área da educação. Acreditando que a educação tem esse poder de realmente transformar vidas. Como é que foi esse início e todo esse processo? O que a gente foi descobrindo nesse caminho? O conhecimento por meio dos treinamentos e por meio da educação? É engraçado porque eu acho que não começou exatamente em treinamento. Eu acho que começou com muita palestra. A gente ia muito levar os cases da gente, da época da PUC, do TecGraph.

Eu e Rafa, a gente fazia muito isso. Rodrigo fazia muita palestra também. CFC fazia muita palestra. A gente, na verdade, interagia muito mais em eventos. Antes mesmo do nascimento da K21, a gente estava em todos os eventos. Os quatro em todos os eventos. Então, quando a gente foi para treinamento, eu acho que foi um caminho muito natural. Porque a gente já está no palco ali, fazendo palestra, conversando com as pessoas, trocando ideia, aprendendo mais do que ensinando. Então, é sempre muito legal. A ideia do treinamento, para mim, eu costumo definir o que é um treinamento da seguinte maneira. É um conjunto de histórias reais entremeadas por teoria e prática. Na verdade, prática e teoria, que é o nosso estilo de dar aula. Então, é isso. Na verdade, é um grande bate -papo de bar, mas muitas vezes sem o bar.

Ainda mais no mundo de pandemia, que a gente está no Zoom, sempre falta o bar aí nessa história. Mas é exatamente isso. É um grande bate -papo para as pessoas trocarem experiência e tal. Então, o treinamento é uma palestra muito mais interativa. E aí, foi um caminho natural para a gente poder conversar mais com as pessoas. A gente tem, aliás, isso em comum, que é a gente gostar de estar perto das pessoas, de trocar ideia, de aprender. Mas me conta teu case. Fala aí o que você tem para ensinar e tal. Então, isso é muito legal. Acho que treinamento foi tão natural para a gente começar por aí, que quando nasceu a K21, de fato, a gente nem pensou muito, né? Rafa, Rodrigo, não teve muito... O que a gente vai fazer? Tipo, não, vamos continuar nessa pegada de interagir com as pessoas e compartilhar o máximo que a gente puder e aprender para caramba com elas também.

Eu tive uma sorte ali no início da carreira, né? Então, comecei a implementar lá, né? O Scrum no TecGraph também em 2007. E aí, em 2008, fui para Petrobras, né? Como funcionário Petrobras. E aí, lá, eu comecei a encher o saco dos caras. Os caras falando o pensamento antigo de fazer desenvolvimento, né? Especificamente em TI, naquele momento ainda. Eu falei, não, gente, não vou trabalhar. Forma de trabalhar completamente diferente, com ciclos cultos, melhoria contínua, foco em valor, papapá. E aí, de tanto falar, eles falaram assim, então, monta o treinamento. Meu primeiro treinamento foi interno na Petrobras. E aí, convencimento, né? Você convenceu no primeiro treinamento. Aí, tinha os coordenadores lá. Falei assim, então, repete de novo esse treinamento para o meu time.

Mais uma vez, mais outra, mais outra. E aí, passou a ser interessante, porque, digamos assim, no povão, a galera estava adorando. Eu, quando saí da Petrobras, já tinha treinado 600 pessoas e tinha mais outras 600 querendo fazer o treinamento. Até ficaram outros dois, três trainers lá mantendo o mesmo treinamento que eu fazia. Mas o desafio começou a ser com o que eu, na época, talvez preconceitosamente, falava de cabelos brancos, né? Era a galera mais velha na empresa, tinha mais tempo de empresa. Então, essas pessoas que ainda estavam duvidando. E aí, o meu desafio passou a ser não mais convencer a galera, mas convencer essas pessoas. Como é que eu convenço as pessoas que já estão há 20 anos, 25 anos, trabalhando de outra forma e que existe uma forma maneira que ela vai ser mais convencida, mais feliz, que vai trazer mais resultado.

Então, esse desafio me ajudou e talvez, como o Garrido falou, nas palestras eu falava já um pouco disso, né? De como era convencer as pessoas nesse ambiente. E levamos isso também para dentro da K21. Convencer as pessoas em níveis diferentes, né? Então, enfim. Eu acho que foi uma certa sorte eu ter que convencer as pessoas. Tem mais uma historinha assim para contar. Eu cheguei a dar treinamento proibido na Petrobras. Não sei se agora eu vou poder ser preso, né? Anos depois não pode. Já prescreveu. Já avisei que vai dar merda isso. Teve gente lá que falou assim, não, isso é contra a forma da gente fazer aqui. Você está proibido de dar esse treinamento. Então, o que eu fazia? Eu marcava reunião de dois dias. Não era só uma reunião aqui de dois dias.

Eu fechava a porta e estava dando treinamento para os caras, entendeu? O miserável é um gênio. Se saiu o barulhinho, é o meu dedo batendo aqui que estava dando treinamento para os caras. Então, é isso, certo? O lance era muito... Era muito... Qual a palavra que eu posso usar aqui? Desbravadora, entendeu? A gente estava desbravando ali o ambiente, entendeu? Acho que todos nós, quatro, vivemos isso. Essa coisa de ter que desbravar um negócio, né? Como se fosse, sei lá, sentindo o Cristóvão Colombo descobrindo as Américas, entendeu? Olha que interessante isso, né? E eu e Rafa, eu lembro que a gente fazia palestra para empresário sobre agilidade lá em 2008, 2009. Então, assim, a gente, desde muito cedo, a gente teve que aprender a adaptar o discurso para um público diferente.

Porque num dia a gente falava com um desenvolvedor de software, no outro dia a gente falava com um empreendedor e falava, falando assim, empreendedor de uma maneira geral. Era desde loja de roupa até, sei lá, pequenos escritórios de advocacia, coisas assim. Então, a gente falava com pessoas de áreas completamente diferentes. E aí foi muito nesse momento que a gente começou a perceber o quanto adaptar o discurso era importante e o quanto a contação de histórias influenciava o entendimento das pessoas, né? E aí nasceu essa ideia que hoje ela está presente em tudo que a K21 faz, que é justamente isso. A gente faz tudo via históricamente, a gente conta história, a gente conta muito case. Então, todo mundo na K21 é muito bom contador de história.

É interessante isso, né? E o Rodrigo conta história bem pra caramba, a Rafa conta história bem pra caramba, o CFC, o Guga conta história bem pra caramba. Acho que é o nosso jeito, é contar história. Só que não é história ficção, né? É história que a gente viveu, que todo mundo viveu, que todo mundo viu, coisas que a gente efetivamente fez. Então, isso enriquece muito o processo de aprendizado e os treinamentos são muito legais por esse motivo. E quantas coisas interessantes a gente fez, né, Marcos? Muitas histórias pra contar, como empresa e de toda essa jornada, né? Eu ia falar só... É piadinha, né? Porque a gente é ruim de piada, a gente é bom de contar história.

Agora, vem cá, esse processo de contar história, de convencimento, tem um ponto muito importante ali no meio do caminho que, pra que as pessoas parem pra ouvir a gente, pra que a gente se conecte, a gente tem que construir confiança. Ou não. Às vezes tem que desconstruir a confiança. Como é que é essa história? É, eu tava te falando, né? Muitas vezes, preciso construir a confiança pra convencer as pessoas. E acho que a questão, a palavra que o Garrido trouxe aqui, adaptar, é a grande questão no convencimento. Não necessariamente construir confiança pode ser a única forma de fazer. Pode ter uma situação que você perceba que a construção de confiança ela vai ser muito longa e que você tem que convencer rápido ali a pessoa, não vai se sustentar, você não vai nem manter o diálogo porque você não conseguiu construir essa confiança.

Então você passa pra um outro mecanismo, você faz com que a pessoa não confie nos seus próprios, nas suas próprias premissas. Você derruba premissas dessas pessoas. Você olha, você confia em mim? Não. Tudo bem que você não confia em mim, mas você já percebeu que isso aqui é um problema? Olha como isso aqui é uma mentira. E é, isso aqui é uma mentira. Então pronto, percebo que isso aqui é uma mentira. Confiando em mim ou não, você já sabe que isso que você estava fazendo era uma mentira. Pronto, já comecei a convencer o cara sem necessariamente ter construído uma relação de confiança. Então, são muitos caminhos. Acho que a pergunta que eu mais ouço em treinamento é como eu faço para convencer o meu chefe ou o meu time ou o meu par? É a pergunta mais frágil.

A resposta é depende. Depende. Resposta de consultor, né? Depende. E realmente depende. O Rafael, com certeza, vai lembrar do início da K21, o Marcos ensinando para a gente coisas sobre aquelas técnicas de mapear personalidade, né? Que falou de DISC, MBTI, depois a gente acabou ficando mais com DISC e tal. Como isso é importante? Daquele ponto em diante, eu falei, caraca, toda vez eu tenho que mapear qual é a personalidade da pessoa com a qual eu estou falando para mudar o meu jeito de falar. Então, é uma coisa de adaptação muito forte, né, Rafael? É, sim. E interessante que você falou de desconstruir, né, o que a pessoa tem como verdade, porque existem tantas verdades absolutas nas organizações que, na verdade, são, digamos assim, mentiras cristalizadas, sabe?

São mentiras que, de tanto contadas e de tanto repetidas, elas acabam sendo tratadas como verdade. E, às vezes, é só raspar debaixo ali da superfície que você já vê que é uma mentira. E, só que, já está tão cristalizada, já é aquela história de, ah, mas aqui a gente sempre fez dessa forma. Muitas vezes, sempre fez mesmo. E as organizações estão aí, estão de pé, mas poderiam estar muito melhores. É interessante que eu li aquele livro do Adam Grant, né, o Think Again, que fala exatamente sobre a habilidade de repensar as crenças que a gente tem, né? É interessante isso. E o Adam, no livro, fala sobre essa história da gente pensar como cientista, né? Porque as pessoas vão para uma reunião e aí, quando você chega na reunião, o que a gente faz?

Não, vou convencer todo mundo aqui que a minha ideia é a melhor ideia do mundo. E eu fico horas tentando convencer todo mundo. Enquanto eu não conseguir unanimidade, eu não saio dali.

A gente perde um tempo danado e todo mundo aqui, todo mundo que está ouvindo, já viveu muito essa realidade aí, né? E aí, o que o Adam diz? Não, é o contrário. É cabeça de cientista. Como é que a gente tem que pensar? Cara, como é que eu faço para eu provar que a minha ideia é ruim? E você experimenta inúmeras coisas para destruir a sua própria ideia. Não conseguiu? Provavelmente ela é boa. Então, a gente se desconectar desse conceito de que a gente não pode estar errado, nunca, a gente tem que acertar o tempo todo, é ótimo. Pensar como cientista é ótimo. Eu vou destruir a minha ideia, mas se eu não conseguir, é porque provavelmente ela funciona. Então, repensar as crenças é fundamental. Eu acho que, no mundo do trabalho, a gente esbarra muitas vezes com crenças que foram construídas em momentos que nem a gente estava ali, que ninguém mais está ali, estava na origem da crença.

Ninguém lembra como aquilo foi construído e a gente segue como se aquilo não pudesse mudar. É muito comum isso. Vivi muito isso e eu sei que todo mundo aqui já viveu muito isso também. Acho que vale citar, aqui gravando, né, e depois botar o link aí, aquela história dos macacos, né? Deve ter algum lugar que tenha isso escrito, né? Dos macacos, quando subiam, levavam choque, aí depois um batia no outro. Você conhece essa história, né? Do macaco. Bota o link aí pra galera aí pra não perder tempo. Mas é exatamente isso, né? É o hábito, né? Só pelo hábito eles continuavam batendo um no outro mesmo que não tivesse mais o choque. Como o Toledo citou aqui, gente, a gente, tudo que a gente for citando aqui de referência, de livros, de links, etc., no k21.link barra love the problem, a gente tem o nosso backstage e lá você consegue encontrar informações, todas as informações sobre o nosso episódio, sobre os nossos convidados, enfim, acesse lá k21.link barra love the problem.

Então, aí eu tenho uma historinha pra contar pra vocês que foi um negócio muito engraçado. Eu participei de uma reunião uma vez com um cliente nosso e o cliente estava mostrando lá o lead time lá do processo dele que era de 36 semanas, né? Pra completar determinada atividade. E aí ele perguntou, Garrido, e se a gente fizer do jeito ágil? Quanto tempo leva? Aí eu falei, cara, eu acho que dá pra gente fazer isso aí se a gente for fazendo melhoria contínua em uma semana e não em 36. E aí ele parou, olhou com uma cara assim de desconfiança, claro, porque é uma diferença muito grande, né? De 36 pra uma, né? E ele falou assim, mas e se der errado? Eu falei, se der errado vai durar 37 e não 36. E aí ele começou a rir e disse, é, você tem razão, você me convenceu.

Então, é engraçado como às vezes inverter o problema faz com que as pessoas consigam enxergar de fato o que está acontecendo e consigam se abrir, né? Pro novo, pro diferente, pro inovador, assim. E, na verdade, o resultado da história foi que durou até menos do que uma semana. Mas tudo bem. Mas, assim, é interessante como mudar a perspectiva muitas vezes ajuda as pessoas pra que elas, de fato, entendam que existem outras oportunidades, outras maneiras de fazer a mesma coisa que a gente está super acostumado, né? Tentei usar um pouco do Adam Grant nesse dia e funcionou super legal. Eu acho que vale citar, vale dizer que não só durou menos, como foi um sucesso tão grande que mudou a forma deles trabalharem. Exato. Isso aí. Eles passaram a fazer com esse processo que a gente ensinou pra eles.

Muito legal. Pra fechar esse assunto aí, né, do Adam, né, que o Marcos trouxe, fica essa dica aí já pra quem tá nos ouvindo. Cara, é uma cartada na manga sempre, que é a cartada da experimentação. Se for de ciclo curto, né, nessa história do Garrido, 36 semanas, ele convenceu porque era uma história. Se ele falasse que era uma outra coisa, mas também 36 semanas, ele não ia convencer. Então, o convencimento tava justamente na cartada da experimentação em ciclo curto. Então, essa é uma excelente carta na manga pra toda ginista. E aí a gente vem falando do convencimento, da trajetória de ir contando histórias que não são das pessoas também irem se enxergando e também se tornarem agentes replicadoras. E teve algum momento nessa jornada também que a K21 também se convenceu de que ela poderia ir um pouco além desse caminho das palestras, da educação.

E a gente começou também a enxergar a possibilidade de entrar no mundo da consultoria. E imagino que foi uma grande oportunidade de aceleração e aprendizado, né? Como é que foi esse processo de convencimento também da K21 começar a explorar esse universo de consultoria? Olha, eu acho que assim como a gente falou que foi de palestra pra treinamento e isso foi natural, de treinamento pra consultoria também foi natural. Quando a gente fundou a empresa, quando a gente começou com a ideia de ter uma empresa, na verdade, era a ideia de transformar o mundo do trabalho mesmo, não é? Então, um trabalho mais hands -on junto com o cliente a quatro mãos, não tinha como não ser parte desse trabalho. Agora, claro, a gente começava com o treinamento, aí do treinamento a gente começou talvez algum aluno se interessasse ou alguma palestra que a gente desse, chamava a gente pra fazer uma palestra dentro da empresa e aos poucos a gente foi entrando nisso, né?

Aos poucos a gente foi construindo essa nossa forma de fazer essa consultoria, consultoria entre aspas, porque eu acho que o jeito que a gente faz é muito diferente de uma consultoria tradicional. Não é, Toledo? Isso, eu acho que o lance que você falou, né? Do trabalho a quatro mãos já é bem diferente, né? E olha como isso é uma forma de convencimento, tá? O trabalho a quatro mãos é uma super boa forma de convencimento porque não tem como você... Agora eu vou dar a dica pros nossos concorrentes. Um dos problemas que os nossos concorrentes têm que fazem o trabalho, como é que os nossos consultores concorrentes fazem? Não, pode deixar que eu resolvo aqui. Faz todo um desenho e aí faz aquele big surprise, o dia que eles vão lá apresentar a grande solução.

A gente não faz isso. O dia que a gente vai mostrar uma solução não pode ser uma surpresa pro cliente. E olha como a gente usa a própria agilidade, né? Igual a gente fala pro PO, né? O PO, a review não pode ser uma surpresa. A mesma coisa é o que? A solução que a gente não pode ser uma surpresa pro cliente. Ela tem que ter sido construída a quatro mãos. E aí o próprio cliente ele vai convencer quem ele precisa, lá dentro, né? O nosso par dentro da empresa ele tá totalmente comprado com aquilo que a gente tá fazendo, porque ele também fez parte da construção. Então é realmente uma forma bem diferente de fazer.

Esse convencimento dentro das empresas acho que conecta muito com os quatro domínios. Os quatro domínios da agilidade que é algo que a gente criou lá no início, inclusive, da K21, né? Porque você tem a forma como você convence cada um dos domínios é diferente. É interessante que primeiro o primeiro desafio lá no início tava no organizacional, né? Porque as pessoas associavam muito o ágil ao organizacional. Então é mudar a forma de trabalhar, não tem mais o gerente. Não, agora o time é multidisciplinar, auto -organizado. Então a gente mudava a forma de se organizar. dentro das empresas. Então você tinha uma série de argumentos de convencimento pra essa área. Mas rapidamente a gente desde o início queria que as empresas entendessem que o que importava era o business agility.

Então a gente tinha que também ter outra forma de convencimento. E é outro linguajar quando a gente fala de business. Não é um linguajar de eficiência, às vezes, ali do organizacional, né? É de trazer resultado. Quais são os argumentos que a gente usa pra trazer resultado? Ao mesmo tempo, isso tudo muda a cultura. Como é que você faz o convencimento de que a cultura é uma diferença, eles têm que convencer que a cultura, ela tem o seu tempo de mudá -la, não é tão imediata, porque tem uma coisa orgânica da mudança, mas tudo que a gente tá fazendo aqui, a organização vai ser refletida na cultura. E também no domínio técnico, né? É trabalhar com qualidade, com automação, etc. Então, pra cada um desses domínios, você tem uma ferramenta, um ferramental de argumentos diferentes.

Eu acho que... E tá ligado nisso. Qual é o momento que você tá usando qual ferramenta ali pra qual assunto? Boa. Eu acho isso bem interessante porque, a gente, desde o início, trouxe essa visão de que a argumentação deveria ser diferente em função do público, desde as palestras, e depois isso virou pra transformação organizacional, né? Então, acho que esse valor sempre acompanhou a gente desde o início, desde muito antes, na verdade, da K21 e até hoje, né? Então, você conseguir falar a língua de quem tá te ouvindo é fundamental. E, aliás, esse é um dos problemas que a gente ainda vê muito no mercado, que são as pessoas que ou estão na consultoria ou dentro da própria organização tentando fazer a mudança, né? A transformação ágil, passando muito ainda por essa história de falar sempre do mesmo jeito pra todos os públicos.

E aí, a pessoa não consegue ser ouvida e fala poxa, mas eu não consigo mudar nada aqui, né? A chave tá nessa adaptabilidade aí que é fundamental. Isso é interessante porque o Rodrigo já trouxe que é uma das perguntas que a gente mais escuta em sala de aula, né? Como eu convenço o meu chefe? Como eu convenço o meu par? Como eu convenço o meu time? E a resposta fica mais difícil ainda, né? Mais entra no depende, porque justamente são públicos diferentes e a pessoa talvez tem que entender isso, né? Tem que desenvolver uma estrutura diferente, né? Uma forma diferente de falar com cada um deles. Eu acho que um ponto interessante de convencimento pra qualquer que seja o nível com quem a gente tá falando é a pessoa que tá ouvindo se identificar. É a pessoa entender o que que há de positivo nela nesse movimento.

O que há de positivo pra ela nesse movimento. Ou seja, você tá falando com o chefe, você tá falando com o C -Level, ok, você até pode falar das vantagens pro seu time, mas aquela pessoa tem que entender o que aquilo vai trazer pra ela dentro da organização. Eu acho que a gente usa muito isso também, não é, Rodrigo? Quando a gente tá falando, tá convencendo as pessoas dentro das empresas nas quais a gente atua. Muito bem, agora entramos no xadrez corporativo. Então, acho que assim, até esse momento aqui a gente tava falando muito de convencer uma peça. Convencer uma peça. Como é que convence uma peça? Ah, me diz que é uma peça. Me diz que é uma peça, né? Estamos falando da torre, do cavalo, do bispo, do peão. Tem um jeito de convencer. Mas agora é um tabuleiro.

Agora a gente tem que convencer a empresa. E as peças estão em posições e casas diferentes do tabuleiro. Então, se agora você começa a ter que fazer uma análise combinatória disso. Eu tenho essa peça que tá se movimentando pra cá, eu tenho essa peça que tá puxando pra cá. Ah, ele tem esse interesse porque é um interesse do time dele, é um interesse pessoal. E como é que isso conflita com os próprios interesses da empresa, o propósito que a empresa tá buscando ali, o contratado. Então, aí começa o xadrez corporativo do convencimento. Qual é a ordem que você vai convencer as pessoas? Qual é a profundidade que você vai dar no assunto de convencimento? Se eu passar nesse ponto aqui, essa pessoa vai refutar. E aí eu vou perder o apoio dessa peça aqui.

Então, saber jogar esse xadrez passa a ser a coisa interessante, que é a análise combinatória das peças. Aí entra um ponto fundamental, que é a habilidade de ler cenário, né? Leitura de cenário é uma habilidade fundamental, mas muitas vezes esquecida, pelas pessoas, né? E independente de se você tá participando de um processo de mudança ou não, no dia a dia da gente, ler cenário é fundamental. Mas onde é que aprende a ler cenário? Como é que desenvolve a habilidade de ler cenário? Pra quem é executivo, pra quem é empreendedor, pra quem é líder, pra quem, enfim, tá dentro de um time, ler cenário é sempre uma habilidade fundamental, que não é ensinada em lugar nenhum, gente. Perfeito. E falando de habilidade de leitura de cenário, e agora esse ponto que você trouxe, Toledo, de olhar o sistema como um todo e como que a gente consegue fazer movimentos que vai influenciar não só uma peça, mas agora vai influenciar e que influenciar diversas pessoas, eu lembro muito do CFC quando ele fala bastante sobre a narrativa, né?

Porque agora tem o desafio de se construir uma narrativa que é maior, é olhando pra um futuro desejado, mas que ao mesmo tempo equilibre muito bem com a realidade percebida. Como é que é esse desafio de dar esse passo, de construir essa narrativa do todo pra conseguir agora ir pra um outro nível de convencimento? Eu acho que é o passo seguinte da leitura de cenário, né? A leitura de cenário e você se antecipar no seu movimento. Porque se você retarda o movimento, uma outra pessoa vai contar, vai assumir a narrativa, né? Que a frase do CFC é essa, né? Quem assume a narrativa é quem conta a história, alguma coisa assim. Então, se você não se antecipar ao movimento, vai ter um outro, não tenha dúvida. A estratégia, né? Adora um vácuo, né? Se tem um vácuo, vai sumir uma estratégia livre que não vai ser a sua.

Então, você se antecipar ao movimento é muito importante, né? Acho que isso é uma coisa que entre nós aqui, o CFC faz brilhantemente. Ele percebe ali, né? Aqui tem um vácuo, vou preencher aqui que é a oportunidade. Então, acho que é o passo seguinte, leitura de cenário, antecipação de movimento e aí fazer agora qual é o jeito que você vai fazer de convencer, né? Seria a etapa seguinte ali, né? Mas agora, não está mais fácil de convencer, de fazer esse convencimento corporativo dado que esse já tem sido um assunto muito falado no mercado, as pessoas já falam facilidade, as pessoas já entendem, as pessoas já estão ouvindo o termo business agility. Não está ficando mais fácil com o passar do tempo? Acho que por um lado está ficando mais fácil, Guga, mas só que o que a gente está vendo são as empresas que estão achando que são ágil, mas não são.

Só porque trocou o nome de equipe para SQUAD, o time de especialista A por SQUAD A, o gestor vira Scrum Master ou não sei quem, só trocou os nomes e acho que... E passa a usar Gira. Isso, está usando Gira ou está adotando um pseudo ágil. Então, o que aconteceu é o seguinte, e aí de novo convencimento, que foi convencida da maneira fácil, porque ser ágil não é um caminho fácil de você construir, porque você tem que sair e ir para uma zona de desconforto para você chegar no ágil. Aí as pessoas estavam na sua zona de conforto e eu disse, não, você quer ser ágil? Mantenha aí, do jeito que está, só troca os nomes. Ah, você gosta de controle? Então usa aqui o SAFE, não sei das quantas, SAFE 5.7, que tem vários pontos de controle aqui que você vai fazer.

E aí você não tirou as pessoas de zona de conforto. Ou seja, o que a gente tem agora é um trabalho dobrado, Guga, tem que convencer que as pessoas que acham que são ágeis, elas não são ágeis. Para aí a gente construiu o ágil correto, o ágil do business mesmo, o business agente. É interessante isso, no livro que eu escrevi com a Fernanda Magalhães aqui da K21, a gente tocou nesse ponto, a gente falou dos mitos da transformação e a gente tem uma lista incrível de mitos que as empresas acabam caindo sem perceber. E aí, toda vez que eu estou fazendo uma palestra ou estou com um treinamento rolando, alguma coisa assim, eu costumo abrir o livro e ler cada um dos mitos rapidamente, só, o título, e peço para as pessoas marcarem lá, se você caiu nesse mito aí, está na empresa que está caindo nesse mito agora, marca um ponto.

Gente, é tipo, todo mundo tira sete. Então, é impressionante como as empresas caem vários dos mitos o tempo inteiro e são mitos que acabam sendo propagados sem ninguém filtrar nada e volta lá no Adam Grant. Vamos repensar? Será que isso que você está fazendo é de fato o que você acha que você está fazendo? Então, é interessante pensar assim. Muito interessante, muito interessante.

E puxando aqui o processo de convencimento da K21, a gente começou falando que foi natural a gente começar dando palestra, ensinando, a gente foi pelo caminho da educação, depois a gente começou a desbravar esse caminho também da consultoria e, em um determinado momento, a K21 também se convenceu ou algumas pessoas se convenceram e tiveram que fazer um processo de convencer outras também de que o caminho da internacionalização também era um caminho uma grande oportunidade da gente impactar ainda mais pessoas e mais organizações. E aí, Rafa e Garrido, eu acho que vocês, como ninguém, podem falar também desse novo desafio do processo de internacionalização. Ô Marcos, eu acho que desde que a gente foi para Munique lá em 2009, fazer a nossa primeira palestra juntos, depois no ano seguinte em Orlando, trazendo uma forma nossa que a gente estava construindo junto de explicar ali a realidade da crise mundial, você lembra?

Mas a nossa forma de explicar as vantagens do ágio, os resultados que a gente estava obtendo, eu acho que ali a gente já começou a ver que a gente poderia ter um impacto maior do que simplesmente um impacto local, um impacto no Brasil. Acho que todos nós tivemos algum tipo de experiência internacional, o Toledo teve também e pode falar um pouquinho sobre isso daqui a pouco, mas sempre que a gente teve algo a mostrar para fora, lá no nosso comecinho, já era uma coisa de impacto, já era uma coisa, já trazíamos argumentos de convencimento diferentes do que a maioria das pessoas estavam ouvindo lá. Então, eu acho que a nossa história de internacionalização talvez tenha começado até antes da própria K21. Claro que em algum momento a gente decidiu ir para fora e começar a fazer uma atuação fora, até morando fora, alguns de nós, mas eu acho que vem de lá de trás.

Eu lembro esse Scrum e a crise mundial que a gente escreveu, virou um artigo, inclusive, depois da palestra, artigo e tal, era sobre negócios, não era nada técnico, era sobre como é que os negócios se reinventam em um ambiente de crise com agilidade como pano de fundo. E aí, quando a gente começou a apresentar isso fora, essa ideia, as pessoas olhavam assim, mas a gente não pensou assim ainda, caramba, que interessante isso. E isso abriu uma oportunidade para a gente porque a gente começou a perceber que, na verdade, mudar o mundo do trabalho é muito legal, mas é mudar o mundo do trabalho no mundo todo. Então, não é só onde a gente está. Internacionalizar é o caminho absolutamente natural para quem faz um trabalho reconhecidamente de qualidade.

E é fundamental porque, na verdade, o mundo inteiro está, você vive num mundo globalizado, o mundo inteiro está aberto para quem faz o trabalho direitinho. E isso é muito importante, mas mais do que isso, a gente começou a perceber que as organizações de N outros países também sofriam com os mesmos problemas que a gente via no Brasil. Então, o que muda? Muda a língua, muda um pouco a cultura, muda também, mas não necessariamente mudam os problemas, né? Interessante isso, os problemas são os mesmos. E é curioso como, de uma certa forma, olhar para o mundo e pensar, poxa, a gente pode mudar o mundo do trabalho em tudo que é lugar, passou a ser uma missão incrível, assim, super inspiradora e motivadora para a gente. A minha primeira palestra ágil, fora do Brasil, acho que foi em 2013, né?

Então, foi depois de vocês. Mas a minha percepção foi muito parecida. A sensação que eu tinha é que a gente estava fazendo coisas realmente de referência internacional. Então, quando eu dei aquele primeiro, foi o nosso primeiro treinamento com a marca K21 mesmo. Fora, foi aquele de Kamban, lá em Miami, né? E que a gente, no treinamento, eu já vi, uma das pessoas que estava assistindo o treinamento, era um gestor, que já tinha feito treinamento com outras duas empresas. E quando ele viu o nosso treinamento, ele ficou doido. Falou assim, o jeito de vocês explicarem é completamente diferente, porque essa visão mais do todo, dos quatro domínios, né? A gente saber responder as perguntas com propriedade, né? De novo, aquela questão da autenticidade, porque a gente fez, a gente faz assim, a gente faz assim nos nossos clientes.

E aquela coisa do misto, né? Entre o fazer no cliente que traz conhecimento para a aula e esse conhecimento na aula atrai novos clientes, né? Então, a gente começa a entrar num loop positivo, favorável para a gente, de crescimento, de entendimento, etc. Enfim, eu acho que essa foi a sacada. Mas acho que era legal, vocês falaram um pouquinho também, acabou levando de novo para treinamento, ou eu levei aqui para treinamento. Quando a gente começou a atuar nas empresas, também teve essa percepção, né? Não é só de aula, né? A aula foi também no internacional, foi um chamariz para a gente começar a atuar dentro das empresas. A percepção de vocês aí nisso aí? É claro, a gente, como o Marcos falou, com muita propriedade, a gente vê que os desafios acabam que são muito parecidos, independente do local, do país, da língua.

Claro, existem diferenças de cultura, né? Um país tem uma cultura mais hierárquica que o outro e algo assim. Mas, no final das contas, somos todos seres humanos, todos, bom, pelo menos, onde a gente atua debaixo da cultura ocidental. Então, a gente acaba enfrentando e vendo estruturas de organização muito parecidas, dores muito parecidas e também o nosso discurso nesse cenário se encaixou muito bem. Também, assim como aconteceu no Brasil, era um discurso que eles não estavam acostumados, era uma forma de explicar inovadora. Então, desde muito cedo a gente teve esse feeling de que a gente teria muito sucesso no trabalho internacional, né? Que a gente não deveria se limitar ao Brasil. É, eu tive a chance de trabalhar em time no México, na França e nos Estados Unidos, né?

Fora do Brasil. Tem as diferenças culturais, mas acho que aqui talvez a grande, é a dica das dicas, né? Porque a gente falou que uma das cartadas de convencimento é a experimentação. Mas uma das formas de você melhorar o seu convencimento é experimentando a sua forma de convencer também, né? Então, você faz melhoria com o seu conhecimento, né? E você continua na própria forma de convencer. E com isso, você fica mais tranquilo a se adaptar a qualquer cultura. Porque se não está funcionando, você troca um pouquinho, troca um pouquinho. Ah, agora encaixou. Ah, entendi. Ah, então é por aqui o caminho de convencer quando eu estou na França. Quando eu estou na França, enaltecer a eficiência deles é interessante. Ah, quando eu estou nos Estados Unidos, eu falo mais de resultado financeiro já de cara.

Ah, não. Quando eu estou no México, eu falo da cultura de um bom serviço que a gente tem que prestar, porque a gente tem muita questão do serviço que eles prestam, então a gente saber ajeitar o argumento ali, de acordo com a cultura, se aprende fazendo também. Isso com certeza, Rodrigo. Eu tive uma, eu diria, overdose disso ali nos primeiros anos, até um pouco antes que a K21, eu dava verdadeiros tours para dar aula em vários países. Eu fui para a Ásia, eu fui para a Europa, eu fui para os Estados Unidos, Canadá, América Latina. Aí era um pouco mais com aula mesmo, mas o ajustar o discurso ali era evidente. Chegar na Índia, primeira vez que eu estou na Índia, vou falar com um público completamente diferente, depois vou para Hong Kong, depois vou para Israel, depois eu vou para, sei lá, Luxemburgo.

Então, foi, eu diria assim, foi um intensivão que eu acabei tendo ali durante uns dois, três anos, não é? De disposição à cultura diferente, à forma de pensar diferente e com isso ter que ir ajustando o discurso on the fly. Interessante isso, não é? Porque a gente teve uma exposição a muitas culturas, muitos países diferentes, mas na hora da gente internacionalizar, a gente acabou seguindo o modelo de Uppsala, não é? Que a gente, eu e o Rafa, a gente estudou junto lá no mestrado, no MBA lá, mais de uma década aí, um tempão isso, que a gente aprendeu lá. Bota uma década e meia aí. É, bota uma década e meia aí. E é interessante, não é? O que é o modelo de Uppsala? Só para, já que eu citei aqui, de repente, Google, bota aí para a galera aí. É o seguinte, é um modelo que explica os passos para o processo Então, ele explica como é que as empresas tomam as ações, o que elas usam como pano de fundo para tomadas de decisão.

E um dos elementos importantes ali é o seguinte, a gente, na hora de escolher um local para expandir, a gente sempre busca um país ou uma cultura que ela está psiquicamente mais próxima da gente. Ou seja, é muito natural para o brasileiro, por exemplo, pensar em internacionalizar para Portugal, como um primeiro passo, por uma questão cultural. Então, você vai para países próximos. Só que aí, quando você chega lá, você descobre que é completamente diferente. E aí, entra no que o Toledo falou. Na hora da argumentação, cada país tem o seu estágio de adoção de agilidade. Estados Unidos, por exemplo, já viveu o boom. O boom já passou. Quem está vivendo o boom agora é o Brasil. Mas, por exemplo, outros países ainda vão viver esse boom daqui a dois, três anos.

Então, você tem que saber como entrar num país e entender em que momento do processo de adoção esse país está, porque o discurso é completamente diferente. Exatamente como o Toledo falou aqui.

Gente, o papo está excelente. A gente poderia passar aqui ainda horas e horas conversando, mas, infelizmente, a gente precisa caminhar para o nosso final. E eu gostaria de, nesse momento aqui, a gente falou bastante sobre o convencimento e como que convencimento afeta as nossas vidas, a nossa forma de trabalhar e muito também no xadrez corporativo. E eu gostaria de, nesse final, pedir para que vocês trouxessem quais são as principais dicas de vocês para quem está vivendo esse processo de convencimento no mundo corporativo, no mundo em que passa por tantas mudanças. Até é um pouco clichê falar isso, mas a gente está ainda saindo de uma pandemia e isso teve um impacto, acelerou as coisas ainda mais. Então, queria ouvir de vocês quais são as principais dicas que vocês deixam para quem está ouvindo esse episódio aqui e está vivendo esse desafio do convencimento dentro do mundo corporativo.

Nesses contextos de trabalho. Eu acho que a gente trouxe várias dicas aqui espalhadas ao longo de toda a conversa. Eu vou repetir uma que eu falei aqui. E, bom, usando o que o Rodrigo falou de a gente ajustar a linguagem para quem está tentando convencer, mas adicionando a isso que a gente tem que ajudar a pessoa a entender qual é a vantagem para ela no que a gente está propondo, nesse processo de mudança. Claro, é a vantagem para a empresa, para o time, mas o que você ganha disso? O que tem de bom para você e para quem ou para o que importa a você nisso? Boa, vou puxar dois pontos aqui. Primeiro, vou trazer um soft skill super importante para a gente pensar que é escutativa, que é uma coisa que a gente não pratica muito. No dia a dia, a gente quer mais convencer, mais falar e menos ouvir.

Só que aí, no processo de convencimento, ouvir é fundamental. Então, desenvolver a habilidade de praticar a escutativa, eu acho que faz toda a diferença. Para você entender, o que o outro precisa, qual é o problema que o outro vive ali. E assim, a gente consegue, de fato, trazer melhores argumentos e narrativas que sejam mais customizadas ou adaptadas, como o Rafa falou. O segundo ponto é não esquecer, gente, que a gente está falando de negócios. O que a gente quer, no final das contas, é ter empresas melhores, negócios melhores, mais competitivos. Então, tem que tomar muito cuidado para não ficar uma coisa fluffy também. Do tipo, a gente fala só de ter um mundo melhor, mas quando você senta produtivos, eles, obviamente, gostam dessa ideia, mas, no fundo, é business.

Como é que a gente transforma negócios em negócios melhores, mais justos, mais diversos e, obviamente, mais eficientes e eficazes? Então, tem a ver com business também. A gente não pode ter só um discurso que vai ficar tudo lindo, maravilhoso. A gente precisa, de fato, resolver os problemas de negócio que a gente tem na mesa. A minha palavra final aqui, Guga, é o seguinte. Eu sei que a gente gosta muito da analogia do tabuleiro de xadrez. Eu usei aqui. É o T. É o título aqui do podcast, o xadrez corporativo e tal. E toda analogia, se você estica muito, muito, muito, tem uma hora que ela para de funcionar. E aqui, o ponto que eu queria trazer é o seguinte. É que convencer é vencer em conjunto. Então, tem essa pequena diferença do tabuleiro de xadrez.

A gente faz falar das peças, do lugar das peças, de onde elas se localizam, o movimento, se antecipar o movimento, ocupar espaços, mas é um jogo onde todas as peças têm que estar ganhando. Não é tipo um derrota o outro. O convencer é vencer em conjunto. Deveria ser o objetivo. Maravilha. E eu quero lançar o último desafio aqui. Se o CFC estivesse aqui, qual vocês imaginam que seria a dica final do CFC nesse episódio? Só pergunta fácil. Está tranquilo, gente. Olha aí, olha. Está tranquilo. Acho que o CFC, ele falaria alguma coisa para que convencer é um trabalho continuado. Você não pode achar assim, ah, convenci, e você largar de lado, entendeu? Aquele convencido. Você tem que manter a proximidade e manter o convencimento. Se você ficar distante daquela pessoa, ou daquele grupo de pessoas, ou daquela empresa, aquilo se desfaz.

Então, convencimento é um trabalho contínuo. Acho que seria o recado. Maravilha. E se você está ouvindo esse episódio e ficou curioso para saber se acertamos ou não aqui a dica do CFC, manda uma mensagem aí para o CFC no LinkedIn, em algum lugar. Pergunta para ele, para ele poder, para a gente poder saber se essa é a opinião dele mesmo. Mas essa é uma forma carinhosa de a gente lembrar de você, CFC. Um grande abraço. Uma ótima recuperação em breve. O CFC vai estar junto. E fica aqui o desafio para a gente ter, em breve, um episódio com uns quatro, não é mesmo? Hoje foram uns três. Mas em breve, vamos ver se a gente consegue fazer esse desafio. Mas, gente, foi um tempo muito especial. Espero que seja muito proveitoso para quem está ouvindo esse podcast também.