Ep. 102 - Facilitando reuniões que viraram um cocô!

Eu não sei se é tanto que viraram um cocô, mas o ponto que me interessava muito discutir é: quando a facilitação é questionada, dá pra não dar ruim? Eu não tenho nenhum exemplo meu de facilitação questionada que não tenha dado ruim; tenho momentos cruciais em que podia ter dado ruim, mas não deu porque a gente fez alguma coisa que trouxe de volta o foco da turma pro que a gente queria. Eu acho que a facilitação ser questionada é o dar ruim de verdade, porque a facilitação pode salvar uma reunião. Então, mesmo que a reunião esteja dando ruim, mesmo que tenha virado um cocô, a facilitação consegue, muitas vezes, mudar esse cenário. Agora, quando a própria facilitação é questionada, aí talvez nem ela consiga lidar com o fato de tudo ter virado um cocô.

Todo mundo na vida já participou de uma reunião que virou um cocô. A ideia era explorar o que são essas reuniões cocô: quais são os pequenos sinais, os cheiros ruins, que indicam que uma reunião está encaminhando pra virar um cocô.

Uma coisa que dá esse aroma a uma reunião é quando existe um assunto que todo mundo percebe e que ninguém trata: pode ser qualquer coisa ocupando esse lugar. A gente fica fingindo que não existe um elefante na sala, um cadáver em cima da mesa, e a reunião não serve pra nada porque aquilo está atrapalhando o caminho. Pode ser uma pessoa que gera desconforto, uma situação, ou uma tensão entre pessoas que fica subjacente e nunca é trazida à tona, e a reunião não serve mais pra nada.

A facilitação foi conhecida por causa do Scrum, porque o Scrum Master geralmente é o facilitador das cerimônias. Ao entrar na K21 e fazer o treinamento de facilitação, ficou claro que o tema é muito mais amplo. Dentro desse contexto, um dos papéis de quem está facilitando é justamente perceber esse cheiro, o cocô em cima da mesa, e trocar o objeto da reunião pra discutir o que precisa ser discutido de fato. Quando a facilitação não é questionada e quem facilita facilita bem, o cocô pode ser revertido: a reunião muda de foco. Agora, quando o conflito é com a própria pessoa que está facilitando, aí o bicho pega.

Isso remete aos quatro estágios da segurança psicológica de Timothy Clark, e a um gráfico sobre atrito social usado numa apresentação por uma colega da K21. Quando o atrito social começa a aumentar numa reunião, a pessoa que está facilitando tem condições de reverter isso e transformá-lo em atrito intelectual, que é o que se quer numa reunião, discussão sobre ideias. Agora, se o conflito social é com a própria pessoa que está facilitando, fica muito mais difícil de reverter.

Existem vários papéis que se pode ter dentro de uma reunião: nem sempre você está facilitando, mas também é um agente ali, e pode ajudar o caminho a ir para um lugar mais cheiroso. Dá ruim logo de cara quando a gente não sabe por que está na reunião: já começou errado. Mesmo sem estar facilitando, dá pra tentar trazer isso à tona: gente, mas por que a gente tá aqui mesmo? Será que eu preciso estar aqui?

Será que a gente não consegue resolver isso de outra forma? As pessoas que vão tomar essa decisão estão aqui, ou a gente vai só debater? Esse é outro cheiro ruim: entrar numa reunião pra falar de um assunto que as pessoas presentes não têm autonomia pra decidir, aí fica só conversa e não sai nada. O objetivo de uma reunião é você conseguir sair com alguma ação concreta, um combinado, um pedido de ajuda dentro da relação daquelas pessoas; pode até ser uma coisa simplesmente relacional, como ouvir e acolher alguém que está passando por uma experiência difícil. Quando se entra numa reunião e se vê que não vai dar em lugar nenhum, é isso que começa a gerar um mini ataque cardíaco.

O facilitador, como membro neutro, às vezes também está dentro do furacão e não consegue sair do lugar: não existe um perfil perfeito que entra e resolve tudo. Mas o papel de quem facilita é olhar aquilo e pensar: talvez se eu aplicar esse ponto de acupuntura aqui, o furacão para um pouquinho e a gente consegue se movimentar. Os maiores problemas aparecem quando não existe confiança na pessoa que está facilitando, ou no próprio grupo; quando alguém desconfia das intenções de quem facilita, isso alimenta o atrito social. E o atrito social complica porque o facilitador precisa conduzir a coisa de alguma forma; se a pessoa não se permite ser conduzida, o facilitador sai do lugar de facilitação e entra num lugar quase de imposição.

Outra coisa recorrente: você explica um combinado, todo mundo entende, e sempre volta alguém que não estava prestando atenção e questiona de novo o que já foi explicado, tentando levar o negócio pra um caminho mais confortável e controlável pra ela, porque no papel de facilitador você está, de alguma forma, conduzindo a jornada, mesmo sem controle total sobre o que os participantes vão trazer.

Quando a pessoa está paralisando a discussão, insistindo em algo que já foi respondido, ela está tentando levar o processo por um caminho mais controlável para ela, porque ela precisa se permitir não estar no controle e aceitar que o facilitador é capaz de levá-la pra um lugar legal, mesmo que não seja do jeito dela. Perceber esse tipo de perfil logo no início já desestabiliza, por isso é importante nunca estar sozinho na facilitação, ter algum parceiro com quem se sinta seguro.

Isso remete a um podcast chamado Atenção Passageiros, em que o apresentador pergunta às pessoas se elas têm medo de voar, e percebeu que esse medo, muitas vezes, vem do medo de não ter controle sobre a própria segurança ou sobre os rumos da própria vida. Quando você entra num avião, não tem controle nenhum sobre pra onde ele vai; isso está na mão de quem está pilotando.

Existe um tipo de reunião que vira cocô por causa de um perfil específico de pessoa: alguém que precisa muito controlar o próximo passo. Quando há uma "infestação" desse perfil, fica muito mais difícil: é como se o facilitador estivesse pilotando um veículo pra levar o grupo a outro destino, mas a pessoa quer chegar lá sem entrar no veículo, mesmo sem saber pilotar, e prefere ficar de fora a abrir mão dessa necessidade de controle. Isso esbarra em crenças e valores muito íntimos, terreno em que fica realmente difícil saber o que fazer.

O que ajuda a relaxar diante disso é lembrar que a reunião vai acabar, não vai ser um cocô eterno, e que, se for o caso, dá pra encerrar a reunião ali mesmo, remarcar, reagendar. E também soltar a ideia de que o facilitador precisa controlar tudo o que vai acontecer, porque essa pilha também pode pesar na reunião e contribuir pra ela virar um cocô. Estar à vontade pra mudar de plano tem a ver com modelar o comportamento que se espera do grupo: se a intenção é que as pessoas se entreguem e não fiquem retendo controle, é bom que o facilitador seja um modelo disso, estando aberto a mudar.

No planejamento de uma facilitação, tudo costuma ser calculado em minutos, sabendo que o plano já nasce errado, mas às vezes o grupo quer fazer outra coisa. No começo da carreira, havia resistência a isso, uma vontade de levar o grupo pro plano original por achar que era o melhor; com o tempo, as melhores facilitações foram justamente aquelas em que houve abertura pra seguir o que o grupo mostrava ser melhor. Isso não significa abrir mão do papel de guardião do processo de desenvolvimento: se o grupo decide não se desenvolver, o trabalho do facilitador é apontar isso, dizer que aquele caminho compromete o desenvolvimento, mas que a escolha é do grupo.

Faz parte da responsabilidade desse papel apontar: "esse caminho compromete o desenvolvimento, vocês podem escolher, mas saibam que estão fazendo essa escolha". Outro ponto é que, quando a própria facilitação é questionada, ela também pode virar objeto de discussão. Facilitação é basicamente propor atividades que dão ao grupo objetos sobre os quais se debruçar para se desenvolver: uma dinâmica, uma pergunta, uma discussão de case, um questionário. Já aconteceu de alguém levantar a mão e questionar se o caminho escolhido, se a própria facilitação, é a melhor. Isso não é motivo pra achar que está tudo perdido: dá pra transformar o próprio plano em objeto de conversa, "vamos discutir o meu plano", porque o plano não é o desenvolvimento, é só um caminho.

Isso pode ficar arriscado, porque o objeto da discussão pode virar a própria facilitação da facilitação, numa espécie de Inception sem fim. Isso tem a ver com a capacidade de se colocar no mesmo lugar de quem está sendo facilitado. Não é bem um carro sendo dirigido, é mais como uma canoa havaiana: tem alguém na frente comandando o ritmo, mas quem está remando pode remar pro lado que quiser. No começo da carreira como facilitador, o plano era o que dava a mínima segurança, e sair dele parecia arriscado; com o tempo, ficou claro que existiam formas de mudar de rumo no meio do processo, de perceber quando alguém "parou de remar" e vale a pena parar pra debater, e quando é melhor manter o rumo porque a maioria está remando junto.

Há momentos em que colocar a própria facilitação como objeto de discussão exige coragem, se colocar vulnerável e dizer: "você me colocou numa situação muito complicada". Isso já aconteceu numa facilitação no começo de carreira, com uma colega, as duas ainda bem novas na função, facilitando um grupo formado majoritariamente por homens, e a colega chegou a se sentar num canto da reunião e chorar.

Numa outra ocasião, as duas facilitavam um processo de revisão de processos para o time financeiro, e os participantes começaram a questionar tudo, seguidamente. Elas tentaram adaptar a dinâmica ao que o grupo pedia, mas isso não levou a nenhum resultado, e o questionamento continuou. Diante disso, a saída foi reconhecer publicamente: "a gente está numa posição muito ruim, esse não é um ambiente confortável, vamos rever o caminho amanhã, mas por ora a reunião está encerrada", porque, num nível de estresse tão alto, nada que saísse dali seria produtivo. Foi um momento de vulnerabilidade, um dos vários perrengues do início de carreira; com o tempo e o repertório acumulado, essas situações desestabilizam menos.

Um aspecto que só ficou claro depois de anos facilitando é o quanto pesa ser uma pessoa muito diferente dos participantes, mais jovem, mulher, conduzindo uma reunião sobre um assunto técnico que não é da sua área de expertise. Isso por si só já gera atrito social.

Existe uma referência que ajuda a pensar nisso: no episódio do podcast Pontes e Elefantes com o Alisson Valle, ele comenta o livro Zen e a Arte de Manutenção de Motocicletas, que traz a ideia de manuais de montagem de bicicletas e motocicletas japonesas, cujo primeiro pré-requisito, antes de qualquer parafuso, é estar num estado de espírito bom o suficiente: para montar essa bicicleta você precisa de paz de espírito. A única esperança, numa reunião que está começando a cheirar mal e virar um cocô, de se manter na capacidade de adaptação que aquele contexto exige, inclusive para tornar a própria facilitação o objeto da reunião, é justamente essa paz de espírito, um critério subjetivo, mas que talvez seja o que mais faz diferença no resultado final. Sem ela, fica difícil até parar a reunião ou trocar o tema quando é preciso.

Um episódio real disso: uma facilitação de discovery de produto nos Estados Unidos, a primeira vez trabalhando naquele país e em inglês, um contexto que já deixava vulnerável, sem estar na melhor paz de espírito. Havia uma pessoa, desenvolvedora, visivelmente incomodada durante uma atividade de construção de personas. Na primeira vez em que ela perguntou por que estavam fazendo aquilo, a explicação foi dada: sem conhecer a pessoa para quem o produto é construído, a chance de construir algo que não atende a essa pessoa é alta. Na segunda vez, ela disse que aquilo não era responsabilidade dela, que seu papel era só construir o produto. Na terceira vez, ela não perguntou mais nada, disse que ia sair da sala para não entrar em um estado de nervos, e saiu.

Sem estar na melhor paz de espírito naquele momento, não foi possível perceber a tempo que a pergunta dela já não era uma dúvida de esclarecimento, mas um questionamento sobre o próprio objeto da reunião. No dia seguinte, essa pessoa nem foi trabalhar; numa conversa posterior, ela contou que tinha passado o fim de semana inteiro numa implantação de produto, praticamente sem dormir, e já estava havia muitos anos na empresa, estressada com diversas coisas. A conclusão foi que, com mais paz de espírito, teria sido possível perceber a tempo esse elefante, ou bode, que estava na sala e nunca foi trazido à tona. A maturidade e o repertório acumulado ao longo do tempo ajudam a fazer esse tipo de leitura mais rápido, embora nunca seja possível conhecer todo o contexto de uma pessoa ou de um grupo antes de entrar numa sala. Outro aprendizado importante foi nunca ignorar o que aconteceu: quando alguém sai da sala estressado, não adianta simplesmente pular o assunto; e, no papel de facilitador, também não se deve ignorar o que se está sentindo, podendo se colocar nesse lugar com o próprio grupo.

Uma dica de facilitação usada com frequência crescente é começar a reunião com um check-in (não é bala de prata, mas ajuda): cada pessoa expressa como está chegando naquele momento, como foram os últimos dias. Há um capítulo do livro Reinventando as Organizações, de Frederico Laloux, que fala especificamente sobre a prática do check-in em organizações com um nível de consciência maior. Não é infalível, porque muita gente responde "bem" por protocolo, mas dá pra perceber no feedback visual se é um "bem" de verdade. É bem possível que, na reunião do exemplo dos Estados Unidos, um check-in tivesse ajudado a perceber antes o estado daquela pessoa. Depois que o cocô já está em cima da mesa, também vale a pena não ignorá-lo, trocar o objeto da reunião pelo próprio cocô, parar, fazer um intervalo de alguns minutos e voltar para debater o que está levando o grupo àquele estado.

Contexto é outra dimensão fundamental: dá pra expandir bastante a fronteira de contexto para ter consciência de onde se está pisando. No arcabouço teórico de Ken Wilber, citado também em Reinventando as Organizações, qualquer fenômeno pode ser observado por pelo menos quatro dimensões simultâneas: uma psíquica/subjetiva individual, uma cultural/subjetiva coletiva, uma objetiva individual (como o cansaço corporal, mental e emocional de uma pessoa) e uma objetiva coletiva (como são as relações dentro daquele sistema de trabalho, os grupos, as panelinhas). Ao entrar numa organização para facilitar um processo técnico, é comum estar completamente alheio a essas questões, mesmo elas estando presentes o tempo todo. A parte mais importante é saber que não se sabe tudo: há forças e circunstâncias presentes que não estão na alçada do facilitador para resolver, mas que vale reconhecer e acolher como fatos presentes, sem tentar mudá-los, da mesma forma como não dá para discutir a existência da gravidade.

Outro ponto é ter clareza da filosofia e dos fundamentos por trás de qualquer técnica usada, porque toda técnica é limitada, e quando ela falha, é preciso ter um fundamento mais profundo para recorrer. Ter consciência de onde se está posicionado, de quanta referência se tem, ajuda a não se perder quando algo empurra a facilitação para fora do lugar esperado. Isso se conecta também com confiar no grupo e, ao mesmo tempo, desafiá-lo, perguntar se as pessoas têm certeza de que aquele é o caminho ou o resultado que realmente querem, trazendo outras opções possíveis sem impor qual é a certa, para ampliar o repertório do grupo antes de seguir em frente.

Entre as referências citadas ao longo da conversa estão os quatro estágios da segurança psicológica de Timothy Clark; o livro Zen e a Arte de Manutenção de Motocicletas, mencionado pelo Alisson Valle no podcast Pontes e Elefantes; e Reinventando as Organizações, de Frederico Laloux. Como recomendação final, o livro A Arte da Facilitação, dos autores brasileiros Diogo Heiker e Vinícius Silva, um material em português num tema em que a maior parte da bibliografia é em inglês. Também foi citada a Comunicação Não Violenta (CNV), de Marshall Rosenberg, como referência que mudou bastante a forma de conduzir conversas difíceis; o processo integrativo de tomada de decisão, técnica de facilitação de tensões da Target Teal; o livro Diálogo; os livros Os Cinco Desafios das Equipes e seu complemento prático Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, de Patrick Lencioni; o curso de facilitação da escola H+K, com base em ontologia da linguagem; o curso de facilitação da própria K21; e o trabalho das professoras Vânia e Lourdes Alves sobre convivência produtiva, que usa como base os círculos de paz e justiça restaurativa de Kay Pranis como ferramenta de facilitação social.