O que é Modelo GROW (Coaching)?

John Whitmore e colegas desenvolveram o modelo GROW no contexto do coaching de desempenho durante a década de 1980. Whitmore o difundiu no livro Coaching for Performance, publicado inicialmente em 1992. A própria Performance Consultants ressalta a contribuição coletiva. As quatro letras são usadas com pequenas variações de tradução, sobretudo na etapa final, chamada Will ou Way Forward.

GROW organiza uma conversa de coaching em quatro momentos: Goal, Reality, Options e Will ou Way Forward. O percurso ajuda uma pessoa a transformar um desejo vago em ação escolhida por ela. Não é um questionário para obter a resposta que a liderança já decidiu. Quem conduz cria espaço, pergunta, escuta e devolve observações; quem traz o desafio mantém responsabilidade pelas escolhas. A sequência é uma ajuda, não uma obrigação rígida: novas informações podem levar a voltar ao objetivo.

Goal: que resultado importa? Comece esclarecendo o que a pessoa quer alcançar nesta conversa e num horizonte maior. “Quero melhorar” é amplo; “quero conduzir a próxima conversa de prioridade sem sair com decisões contraditórias” é mais observável. Pergunte como reconhecerá avanço e por que a meta importa. O objetivo precisa pertencer a quem será responsável pela ação. Se um gestor impõe um alvo e chama isso de coaching, a conversa pode mascarar uma instrução.

Reality: o que acontece agora? Explore fatos, tentativas anteriores, pessoas envolvidas e restrições. Perguntas abertas podem revelar que o problema não é falta de técnica, mas conflito entre duas prioridades ou ausência de autorização. Separe observação de interpretação: “três pedidos voltaram sem resposta” é diferente de “ninguém se importa”. Evite transformar a fase em interrogatório ou julgamento. A descrição honesta da situação limita soluções imaginárias e mostra recursos disponíveis.

Options: que caminhos existem? Gere alternativas antes de escolher uma. Pergunte o que a pessoa já considerou, quem poderia ajudar, qual seria um experimento pequeno e o que faria se uma restrição desaparecesse. Explore vantagens, custos e riscos. A pessoa que conduz pode compartilhar informação técnica quando apropriado, mas precisa distinguir aconselhamento de coaching. Uma opção não é boa apenas por ter sido sugerida pelo coach; deve caber no contexto e na autonomia de quem agirá.

Will ou Way Forward: o que será feito? Transforme reflexão em compromisso concreto: próxima ação, momento, apoio necessário e sinal de progresso. “Vou conversar melhor” é difícil de verificar; “vou pedir aos dois interessados que explicitem o critério de prioridade na reunião de terça-feira” é testável. Pergunte quão confiante a pessoa está e o que poderia impedi-la. Se a confiança for baixa, ajuste o passo ou busque apoio. Ao voltar à conversa, examine o que ocorreu sem tratar uma tentativa malsucedida como fracasso pessoal.

Escuta e silêncio. A pressa de oferecer solução é comum, especialmente quando quem conduz conhece o assunto. Uma pausa pode permitir que a pessoa formule a própria hipótese. Parafrasear e pedir exemplo concreto ajudam mais que disparar muitas perguntas. Também convém perceber emoção e segurança: uma conversa de desenvolvimento com alguém que avalia seu desempenho pode ter assimetria de poder. Confidencialidade e finalidade devem estar claras.

Quando usar. GROW ajuda em decisões, desenvolvimento de competências e obstáculos em que a pessoa dispõe de algum espaço para agir. Não substitui informação urgente de segurança, feedback objetivo, orientação técnica necessária ou uma decisão que a liderança tem obrigação de tomar. Se alguém ainda não conhece uma regra legal, pode precisar de instrução direta antes de explorar opções. Coaching e mentoring podem se complementar quando seus papéis são explícitos.

Uso com equipes. Um facilitador pode perguntar a um time qual resultado busca, o que ocorre hoje, que alternativas existem e que ação testará. Isso não elimina diferenças entre integrantes. Uma meta aparentemente comum pode esconder objetivos incompatíveis. Dê espaço para ouvir perspectivas e explicitar quem decide. GROW não resolve por si só dependências externas ou políticas contraditórias; talvez seja necessário envolver a organização.

Acompanhamento. O modelo produz aprendizado quando a pessoa testa a ação e revisa seu efeito. Registre apenas o necessário, respeitando confidencialidade. Em uma conversa seguinte, pergunte o que ocorreu, o que surpreendeu e que passo faz sentido agora. O propósito é aumentar capacidade de pensar e agir, não criar dependência de sessões infinitas. Se não há espaço real para executar o combinado, a conversa precisa tratar essa restrição em vez de cobrar motivação individual.

Relação com liderança. Liderança servidora pode usar perguntas de coaching para desenvolver autonomia, mas também precisa remover obstáculos que o time não controla. Um Scrum Master pode facilitar reflexão sem oferecer resposta pronta para cada problema. A escolha entre perguntar, orientar e decidir depende de risco, conhecimento e autoridade. O modelo é uma estrutura de conversa, não substituto para responsabilidade gerencial.

Imagine uma Product Owner hipotética que diz: “Quero melhorar o alinhamento com o time.” Antes, ela pede conselho direto e recebe uma lista genérica de reuniões. Numa conversa GROW, define como objetivo chegar à próxima Sprint Planning com uma prioridade compreendida por todos. Na realidade atual, nota que três de oito itens recentes mudaram de posição sem explicação ao time. Os números são ilustrativos.

Nas opções, considera publicar critérios de ordem, conversar com interessados antes do planejamento e testar uma revisão curta de mudanças urgentes. Escolhe começar com uma conversa de 20 minutos sobre critérios e registrar por que cada troca relevante aconteceu. Na reunião seguinte, pergunta a integrantes do time se conseguem explicar a prioridade e observa quantas mudanças exigem retrabalho. Antes, “alinhamento” era uma intenção vaga; depois, há um experimento verificável.

Se a conversa revelar que a direção muda prioridades diretamente, a Product Owner talvez não consiga resolver sozinha. Quem facilita deve ajudá-la a identificar a autoridade necessária, não exigir compromisso impossível. O exemplo mostra que GROW não garante resultado: cria clareza para escolher e revisar uma ação dentro da realidade.

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