Ep. 138 - Feedback ou opinião?

Hoje a gente vai falar de um assunto que repercutiu nas últimas semanas. A K21 soltou um problema que falava assim: crítica construtiva existe, que era um artigo entrevistando o autor de outro artigo chamado 'feedback é uma falácia'. Muita gente veio falar sobre esse episódio, e faz sentido aprofundar. Convidei pessoas que não só falam sobre feedback, não só ensinam sobre feedback, mas são as pessoas que até hoje melhor dão feedback, que vivenciam aquilo que ensinam.

Dani Prevô, agile expert na K21, consultora, compartilha comunicação não violenta desde 2018, e boa parte do que ela traz e vive tem a ver com o olhar da empatia, da expressão autêntica, de não machucar as outras pessoas, mas contribuir. Ela está aqui pra conversar sobre como construir feedbacks melhores, mais construtivos, a partir da CNV.

Mari Graff, co-host, trabalha com agilidade, é gestora e adora falar sobre o tema de feedback. Ela observa que é difícil quando se fala de cultura, de empresas, que não traga segurança psicológica, vulnerabilidade, Netflix, todo mundo fala de feedback. Daí chega esse artigo e fala que é uma falácia.

O artigo, que é do Harvard Business Review, de 2019, é um artigo bom, mas o título é polêmico. A ideia é explorar esse ponto de vista: por que o feedback seria uma falácia? Se a gente concorda, se a gente não concorda. E o que a gente vai botar no lugar? É autonomia, é deixar as pessoas se virarem?

Dani começou a análise: o título leva a gente pra um lugar de 'feedback não funciona', mas tem uma série de coisas que a gente precisa considerar quando esse autor fala sobre o que é feedback. A história que ela se conta a partir da leitura é muito de que a forma como a gente funciona, as coisas que são importantes pra gente, como a gente enxerga excelência, é muito individual. Ele dá um exemplo de quando um médico pergunta numa escala de 1 a 10 qual o nível de dor, e não tem como a gente falar que o 5 é uma escala universal, todo mundo que sente dor 5 sente da mesma forma. Às vezes quando a gente vai dar feedback, a gente tá falando sobre o nosso ponto de vista daquilo que é excelência, daquilo que é qualidade, daquilo que é importante pra empresa, pra pessoa. Tem muito a ver com quem dá feedback, a forma como esse feedback tá sendo passado, no sentido de o que eu acho que é o certo, ou qual é a minha vivência que me levou a achar que aquilo é certo. Por exemplo, 'sua apresentação foi chata' — chata pra quem? Chata de que ponto de vista? Chata porque a comunicação foi ruim, porque a apresentação foi ruim, porque eu achei que foi ruim, porque eu prefiro um negócio que é diferente daquilo que a pessoa apresentou. Chata é muito relativo. A gente costuma usar adjetivos muito generalistas assim, pra dar esses feedbacks. Tem essa parte de quem comunica e tem a outra parte de quem recebe, como é que eu vou encaixar isso dentro da forma como eu opero, dentro daquilo que eu acredito que é importante pra mim, dentro daquilo que faz sentido pra minha experiência, pra minha vivência e pros meus valores. Não tem como desassociar a questão humana de que cada pessoa vai receber o feedback de uma maneira diferente. Não quer dizer que ele não funciona, mas depende da forma como ele for dado e da preparação da pessoa para recebê-lo. Ele de fato pode ser uma falácia porque se eu falar pra ti simplesmente 'você tá fazendo outra coisa, eu gostaria que você fizesse X, não Y', mas às vezes aquilo é uma maneira diferente que eu tenho de operar, uma tentativa de alguma coisa, e pode ser que esse feedback não faça sentido pra mim. E aí eu posso ser avaliada mal, não ter fit cultural, não estar ligada aos objetivos da empresa, e não necessariamente é. É um tema muito complexo e abstrato que a gente sempre tenta trazer com técnicas, com exemplos, mas que não é universal, não funciona da mesma maneira pra todo mundo, depende das pessoas, depende da cultura organizacional, depende de uma série de fatores. Não é uma falácia necessariamente, mas traz bons argumentos e pontos importantes de reflexão pra quem quer trabalhar melhor esse tema dentro das organizações.

Déia comentou que, lendo o artigo, ficou bastante reflexiva. Quando se traz o feedback dentro de um processo avaliativo, e às vezes esses processos acontecem anualmente ou de seis em seis meses, o feedback acaba perdendo talvez o principal motivador, que é ajudar as pessoas a aprenderem, a melhorarem, a terem a sua melhor versão. A intenção do feedback é uma das coisas que mais diferencia a qualidade do dar e do receber. Por que eu quero falar aquilo pra aquela pessoa? É porque eu quero que ela realmente melhore? Porque eu realmente gostaria que ela fosse uma profissional que vivesse as capacidades dela? É um dos pontos que o artigo traz sobre a excelência, que nós só alcançamos essa excelência quando pessoas que nos conhecem e que se preocupam conosco, e nós sabermos que essas pessoas se preocupam conosco. Aí eu consigo relaxar, trazer pra nós o que a pessoa vivenciou, quais necessidades foram ou foram atendidas, quais sentimentos elas tiveram com aquela situação. O que Dani gosta mais é quando a gente começa a olhar dessa perspectiva, não do certo ou errado, mas qual é o impacto dos comportamentos frente às minhas necessidades. Essas necessidades podem ser uma ou outra, a necessidade do cliente, a necessidade das outras pessoas que estão ali presentes. A intenção por trás do feedback tem muito a ver com preparar o ambiente e com o quanto as pessoas vão ou não se abrir pra recebê-los e se preparar para dá-los.

A Sine, colega da K21, costuma falar que feedback é um presente. Ela prepara pra dar esse feedback como um presente mesmo. A cultura da empresa é um presente ou não é uma avaliação? Dani conversou com uma pessoa que trouxe uma questão muito interessante: ela tinha receio de dar feedback porque um tempo atrás na empresa não podia dar feedback, era só os gestores que podiam. Daí quando a gente trabalha com melhoria contínua, como é que a gente vai trazer o feedback? Como a gente traz os bodes pra sala se a gente não pode nem dar feedback? Dani ficou impressionada com o quanto a cultura do feedback junto aos processos avaliativos talvez tire a possibilidade de conversar. Como seria você no seu melhor? Como você acha que você pode dar o próximo passo? Como é que isso é pra você?

Um segundo ponto que Dani queria trazer, conectando com o artigo: os autores trouxeram que em 30 anos de pesquisa, viram que 50% dos feedbacks dados não eram sobre como a pessoa pode ser profissional melhor, mas sobre as minhas necessidades que não foram atendidas. Então 50% dos feedbacks que a gente dá, na verdade não é sobre a outra pessoa ser melhor, é um pedido que eu não soube expressar. Quando se diz 'essa apresentação foi chata', é a minha necessidade, talvez, de leveza, de diversão, de interesse que não foi atendida. Isso traz pra um outro ponto: como a gente diferencia se é feedback, se é um pedido ou se é só uma opinião. Dani trouxe um exemplo pessoal: seus pais vieram visitá-la e começaram a dar várias opiniões sobre a vida dela. A cada hora era um feedback, entre aspas, novo. Ela pensou: opiniões não solicitadas. Quando você fala de feedbacks, é um presente, mas é um presente para quem? É realmente um presente, embalei de uma maneira em que eu gostaria de contribuir com a sua vida, com o seu trabalho, ou é só uma crítica minha, ou é só um pedido de uma necessidade minha não atendida? No caso dos pais, provavelmente quando eles estavam criticando algo, poderia ter um lugar de uma necessidade não atendida, talvez de um cuidado, uma preocupação, ou só estavam puxando assunto e dando opinião. Às vezes pode ser simplesmente uma opinião, pode ser apenas um pedido, ou pode ser realmente que eu me importo com você e quero ver as coisas melhorando. Mas como é que eu faço? Tô vendo que algo que você está fazendo pode gerar um impacto negativo dentro do nosso trabalho, dentro do nosso cliente. Como é que eu faço esse approach?

Mari concordou com Dani e falou que uma das coisas que engrandece ou que limita a virar uma avaliação, uma orientação, é a intenção. Por mais que a gente possa usar a comunicação não violenta, se a intenção por trás do que a gente quer passar tá errada, ou tá ruim, ou não tá indo pro caminho certo, não adianta a forma como a gente vai fazer. A intenção tá lá. Na questão da apresentação chata, primeiro eu tenho que pensar por que eu achei que foi chata. É porque eu gosto de uma coisa mais dinâmica, de gifs na apresentação? Ou eu posso ter reparado que pessoas fecharam a câmera no meio da apresentação, que normalmente aquele grupo interage bastante e naquele momento não interagiu, que tava difícil de ler porque a letra tava pequena, ou que não gerou as ações necessárias. Tô falando muito sobre a minha leitura e o impacto que aquilo trouxe, independente de classificar entre chata ou legal ou monótono. No final das contas, é meio que sempre o que a gente acha. Mesmo quando a gente fala do melhor da pessoa, de excelência, é o meu ponto de vista sobre o melhor, sobre excelência, que não necessariamente é o mesmo da pessoa. É muito sobre o impacto: naquele momento, você fez isso e teve determinados impactos, ou o que pode ter gerado, a probabilidade de gerar algo quando tem determinado comportamento. Isso muda o tom do 'só a minha opinião'. Quando eu consigo conectar isso com fatos palpáveis, como pessoas fecharam a câmera, ou que não gerou acionáveis, muda. No final das contas, a gente acaba dando sempre a nossa opinião, mas como a gente acha que essa opinião vai agregar, pra que aquela pessoa possa fazer a escolha se aquilo faz sentido pra ela ou não. Às vezes eu posso ter tido uma leitura que outra pessoa teve uma leitura diferente, ou a própria pessoa que fez a apresentação também teve outra leitura. A gente precisa conversar sobre ela. Por isso o feedback nunca é de uma via só. Eu te dou a minha opinião, 'não gosto dessa cadeira na tua casa', beleza, tu faz com ela o que tu quiser. Outra coisa é 'eu tenho 130 centímetros de quadril, talvez eu não entre nessa cadeira, ou ela não vai segurar o meu peso'. Eu posso estar falando por que eu não gosto daquela cadeira, e tu pode fazer o que quiser com ela. Pode se preocupar ou não. Eu falo que pra mim a necessidade do dia a dia, ela me serve. Tem essas nuances que precisam ser consideradas. É muito difícil dar bons feedbacks, mas as coisas são sobre o meu ponto de vista, sobre aquilo que eu acho certo, sobre os meus valores. Principalmente a gente que tá em cargo de gestão, representa os valores da empresa. A opinião, no final das contas, todo mundo dá. Se a gente vai aceitar ou não, o que a gente vai fazer com elas, aí é problema nosso. Se a gente acha que isso vai nos ajudar, ótimo. Se não, deixa pra lá. Quem sabe o outro dia faça mais sentido.

Déia gostou muito quando Mari trouxe a linguagem do 'eu': em vez de falar 'a sua apresentação é chata', traz pra 'eu esperava ver mais gifs' ou 'eu gosto de letras maiores'. É trazer pra linguagem do 'eu', lugar de a pessoa entender a minha opinião. É uma das dicas que os autores dão no artigo: 'aqui é o que funciona melhor pra mim, e aqui é o porquê'. Trazer esse impacto e esse espaço pras pessoas. Quando nós entramos no lugar da crítica, quando eu me sinto criticada ou julgada, isso vai automaticamente me levar pra defensiva, pro mecanismo de luta ou fuga. Eu já não tô mais no córtex pré-frontal aberto pra refletir. Eu entro no módulo de defesa, e aquela conversa já não vai mais me ajudar a crescer. Um dos pontos que eles trazem é que a crítica construtiva ou feedback de melhoria não costuma funcionar tão bem quanto o reconhecimento positivo, porque nós aprendemos muito mais onde tá o nosso ponto de força. Nós aprendemos de duas a três vezes mais quando alguém olha e fala 'você fez muito bem isso'. Vários estudos na neurociência mostram como que, quando nós somos reconhecidos por aquilo que nós fazemos bem, isso aumenta a nossa capacidade de aprendizado. Outro ponto é que a forma como nós aprendemos tem muito mais a ver com os neurônios que nós já temos. Se eu chego e falo 'essa apresentação, eu acho que você deveria fazer um bife', é uma coisa. Mas se eu falo 'eu percebi que as pessoas começaram a fechar a câmera, acho que elas perderam o interesse, como que você acha que você poderia ser diferente?', aí eu tô estimulando aquela pessoa a fazer os caminhos neurais dela trabalharem pra ela querer criar uma nova forma de aprendizado. O processo de coaching é baseado realmente nos aprendizados da neurociência e da neuroplasticidade. Se a intenção for ajudar aquela pessoa a desenvolver os skills dela de apresentação, funciona melhor.

Déia perguntou como é que a gente dá um feedback pra uma pessoa. Geralmente chega e fala 'tô ali, vi a sua apresentação, eu tenho algumas coisas que eu gostaria de compartilhar com você, algumas dicas, ou a gente bate uma bola sobre o que pode melhorar, você gostaria?'. Não é aquele dente que você dá. Na verdade, é uma coisa que, se der sentido, você pergunta: 'você gostaria de conversar?'. Algumas pessoas falam 'daí a gente nunca vai endereçar as coisas difíceis?'. Não, mas daí você traz a intenção: 'teve aquela apresentação, foram pros nossos clientes, vários deles fecharam a câmera, eu fiquei preocupada com como os clientes ressoaram nessa apresentação. Você topa? Vamos conversar? Como pode ser diferente pra próximo?'. Aí você já deixa a pessoa preparada pra aquela conversa. É totalmente diferente quando a gente chega e já faz o que a gente brinca que é 'feedback e queima a roupa'. Quando você tá na apresentação, já começa a mandar mensagem privada pra pessoa: 'o pessoal tá fechando a câmera, tá muito lá, vai lá!'. A primeira coisa que Déia fez foi combinar: 'por favor, eu não vou ver mensagem durante a apresentação'. Ela fez combinados com um colega de que, às vezes, depois de um evento, ela não tá com espaço emocional pra ouvir o que podia melhorar. Vamos combinar que se você me perceber nesse lugar e eu me perceber nesse lugar, eu vou levantar a mão e falar 'não tô conseguindo ouvir agora', e você também vai ter esse olhar empático pra mim, de qual é o momento pra dar esse feedback. Além da intenção, tem o momento. Mais do que a forma, a intenção e o momento talvez sejam mais importantes. A forma nos ajuda só a nos preparar pra isso.

Mari concordou e disse que muitas pessoas vêm pedir técnicas, mas quando a gente trata alguns assuntos com vulnerabilidade, de falar 'vou te convidar aqui pra uma conversa, tem alguns pontos de vista, vou tentar falar da melhor maneira, mas também, se não estiver funcionando pra ti, me fala'. Porque às vezes são coisas que deixam a gente num lugar de desconforto. 'Tô aprendendo a falar sobre isso, tenho alguns pontos de vista que gostaria de compartilhar, tudo bem. E se não estiver funcionando, me avisa.' Porque, se não, fica parecendo que a gente só consegue dar feedbacks efetivos se dominar todas as técnicas. Na verdade, não é isso. Quando rola essa troca, quando a intenção é genuína, quando a gente se coloca num lugar de que talvez essa pessoa discorde de mim e tá tudo bem, porque a gente não controla o comportamento das outras pessoas nem como a nossa mensagem chega. A gente controla aquilo que a gente, dentro do possível, como a gente vai comunicar. Mas como essa pessoa vai receber, a gente não consegue. Tenta minimizar o máximo que pode, com clareza, com comunicação não violenta, mas mais do que isso, a gente não pode fazer. É difícil a gente mesmo ter controle sobre as informações que saem da gente, a forma como a gente faz as coisas. As pessoas que dominam mais isso são pessoas que se comprometem a fazer disso um exercício diário, que não é a realidade da maioria. A maioria tá tão no looping da resolução do problema, das tretas, que se esquece de exercitar essa comunicação. Tem também a questão de 'eu sou direto, ponto, eu vou ser assim sempre, eu não vou mudar'. Mas precisa ser um exercício, uma trajetória, não é uma coisa que a gente consegue mudar do dia pra noite. A construção de confiança, de falar 'talvez eu não me sinta confortável logo depois da apresentação pra receber algum feedback, me dá um tempinho', é de um autoconhecimento muito grande e de uma segurança que existe naquele ambiente, naquelas relações, que também não vai nascer da noite pro dia. Pra existir uma cultura de feedback que não caia na falácia de simplesmente emitir opiniões ou compartilhar críticas, tem coisas paralelas que precisam ser trabalhadas: a confiança, a comunicação, o ambiente, o espaço pra que as pessoas falem, a maneira como elas operam, e um trabalho pessoal de autoconhecimento pra entender como a gente funciona. Tem pessoas que são da fuga, que no primeiro momento se fecham. Sabendo disso, a pessoa sabe que determinados assuntos precisa de um tempo pra processar. Não vai ser a pessoa que vai levantar a voz na reunião, mas muito possivelmente vai ser a pessoa que vai refletir sobre aquilo e trazer depois. Tem pessoas que são slow thinkers: 'talvez eu até concorde contigo agora, mas eu vou pensar sobre isso depois e talvez eu mude de opinião'. Se a gente não olhar pra gente e não se entender nesse lugar, vai sempre só reagir às situações que vão acontecer.

Déia achou que a conversa abordou várias coisas: exemplos, a parte de observação, a preparação, a intenção, o lugar do reforço positivo, o quanto era importante, mas que ele não é a única maneira de dar o feedback. A reflexão que ficou é: tem um lugar de eu observar, de eu preparar esse presente, de ter essa intenção de efetivamente ser um presente, de ter essa preocupação de me olhar pra saber que essa é a minha perspectiva. Mas e se for numa situação que o bicho tá pegando, tô na correria, tô puta, tô frustrada, e eu preciso dar logo esse feedback, senão essa pessoa vai continuar fazendo isso e o cliente já tá reagindo de uma maneira estranha? Como é que eu faço nessa intervenção?

Dani respondeu que, pra ela, a melhor situação vem da comunicação não violenta. 'Tô brava, tô frustrada, tô puta, acho que vai dar ruim, tô muito preocupada, acho que isso não vai dar certo. Vamos falar, vamos fazer diferente.' E se tiver uma questão de erros ou valores da empresa, valores profissionais que estão sendo rompidos, isso também mexe muito com o emocional. Por exemplo, se a gente se comprometeu com o prazo com o cliente e você nunca vê o seu colega responder pro cliente, e você é uma pessoa que tem um compromisso com um valor básico, aquilo te sobe a cabeça. Você pode trazer e endereçar e depois conversar: 'agora estou brava, mas vamos resolver a situação. E depois ter uma conversa numa boa: pra mim isso é importante, pra mim não funciona a gente não ter alinhado antes da reunião com o cliente. Vamos combinar que da próxima vez que tiver uma reunião com o cliente a gente vai fazer uma reunião de alinhamento antes.' Aí a gente sai com combinados de melhoria. Existe feedback que é só no sentido de 'como você pode melhorar a sua apresentação, como você pode ser um facilitador melhor', mas também existem momentos que nós precisamos conversar sobre coisas que não estão funcionando na nossa relação, que nós gostaríamos que fossem melhores. É uma troca, uma conversa de entender as necessidades de cada um naquele momento, inclusive a necessidade do cliente que estava ali na mesa, que foi ou não foi atendida. Sair com combinados, acordos de melhoria.

Dani contou um caso real: um colega que um minuto antes da reunião mandava mensagem perguntando 'o que a gente vai falar nessa reunião?'. Dani é uma pessoa que fala 'essa é segunda-feira, eu tenho terça, quarta, quinta, tá nessa reunião, meu objetivo é esse, eu quero sair com isso e isso. Próxima reunião, isso e isso'. Ela tem essa necessidade de prevenibilidade, de planejamento. E esse colega fluía, ia, conectava. Mas não funcionava pra ela. Depois de muitos trabalhos, de brigar e falar 'tô brava, vai dar muito', mas depois entendendo e conversando, a gente chegou com um acordo: 'a gente vai na linha antes, ou eu já me planejava, já mandava antes e checava, faz sentido pra você?'. Às vezes, você realmente tem que endereçar a questão e depois conversar sobre a situação. E às vezes cabe um pedido de desculpa, se no caso você colocou o seu feedback com muita emoção. No calor do momento, engatilhado, todos somos iniciantes no nosso processo de comunicação. A gente vai falar como vem. Mas depois, vale muito a pena. Quanto tempo nós estamos usando, ou nos permitindo, pra conversarmos sobre a melhoria da nossa relação? No fundo, da agilidade, é sobre a melhoria contínua. Muitas vezes nós não paramos pra se permitir essas conversas, esses momentos, e as nossas relações não melhoram, elas só desgastam. Será que os nossos apontamentos estão fortalecendo as nossas relações? Estão contribuindo pros profissionais que estão ao nosso redor? Ou estão gastando? A gente chama de construtivo ou não construtivo, ou destrutivo. Como é que os meus apontamentos estão chegando?

Déia convidou as pessoas que engolem papo a refletir: será que você não fala nada? A situação vai piorar? Ela vai continuar? Ou você não vai mais aguentar e vai querer ir embora? Se você trouxesse esse papo pra mesa, esse bode pra sala, a gente tem oportunidade de melhorar. Dani respondeu que, na vida, ela é a super planejadora, precisa de horário estabelecido, de se organizar. E Déia é a que se organiza em cima da hora, grava às três da tarde, lê às duas, e tá tudo certo. O que que a gente consegue ceder e o que a outra consegue ceder pra que as coisas saiam de uma maneira melhor? Dani se relaciona com uma pessoa super planejadora, que tem tudo em planilhas, e ela não tem planilhas de nada. Se vão viajar juntos, ela fala 'vamos comprar passagem e a gente bota uma meia dúzia de lugares que a gente quer ir e depois a gente vai'. Isso é um tormento pra uma pessoa planejadora. O que a gente consegue abrir mão? 'Beleza, se precisa fazer esse planejamento, minhas prioridades são essas, minhas restrições são essas, faça aquilo que te faz feliz.' São os acordos que Mari falou.

Sobre a pergunta de como agir na hora, na correria, Dani disse que, na sua experiência, o que funciona melhor é não levar pra pessoa e falar da situação. Em vez de 'você não está cumprindo o prazo?', é 'esse prazo está acabando, me sinto preocupado por causa dele. Em que pé que a gente tá? Tem algo que eu posso fazer?'. Depois que a situação passar, ela chama a pessoa e fala 'pra mim é importante ter visibilidade, porque eu preciso me planejar, ou porque eu preciso ter a tranquilidade de que eu sei que essa demanda não vai ser passada, de que eu não vou ter que tomar uma atitude em cima da hora'. Na hora pra resolver, ela foca na situação. Depois, fala sobre o comportamento, as expectativas que ela tem, pra pessoa falar também como ela funciona. Às vezes a pessoa só pergunta 'como tá o prazo?' e ela responde 'o prazo é meia-noite, vai tá na mão'. Aí ela pode trazer a calma no coração de quem tá pedindo. Quando ela tá nervosa, foca na situação. Isso foi tema da terapia dela na semana anterior. Ela tava vendo algumas situações com uma determinada pessoa no trabalho que a incomodavam, mas ainda não sentia o ambiente de confiança necessário, porque são pessoas que ela acabou de conhecer. E aí ela falou 'mas se eu não falar, vou tá ferindo os meus valores, porque isso é importante pra mim, porque eu preciso trazer visibilidade'. E a resposta foi: fala sobre os assuntos que te incomodam, sem citar a pessoa. 'Quando se fala tal coisa na reunião, esse assunto me incomoda, porque eu tenho essa visão sobre ele.'

Mari compartilhou que é o tipo de pessoa que guarda, e que ainda tem dificuldade de botar limites, de dizer o que não quer. Dizer o que quer é mais fácil pra ela. Quando alguém fala de uma maneira que a desagrada, que a ofende, ela tende a guardar. A dica que ela poderia dar é: respira. Todas as vezes que ela tentou falar na hora, não teve habilidade pra que isso saísse de uma maneira em que o outro se abrisse pra ouvir. Respira, mas não guarda pra você. Se você não conseguir falar da situação na hora, respira, reflete sobre esse comportamento, por que ele te fere, por que ele te machuca. Ela tá num lugar de se respeitar. Se aquilo a atravessou de alguma forma, parar de duvidar que 'ah, não, imagina, o problema sou eu'. Não quer dizer que o outro fez algo errado, mas quer dizer que algo precisa ser ajustado nessa relação. Não dá mais pra continuar se permitindo passar por situações desagradáveis, com o corpo e a mente dizendo 'não, imagina, me invalidando'. Ao mesmo tempo, não ir pra um lugar de culpabilizar o outro, mas entender qual o impacto, como aquilo ressoou em você, por que aquilo te incomodou, e aí sim expressar. As coisas que acontecem não são necessariamente nem tudo que acontece tem a ver comigo. Não foi porque o outro reagiu de uma forma que me atravessou que isso necessariamente tem a ver comigo. Tem muito a ver com as necessidades do outro, que o outro precisava e não foi atendido. Quando a gente sai desse lugar de achar que é comigo, que o problema tá comigo, a gente consegue ir pra um lugar de mais calma, de respirar, e tentar contribuir pra que a relação seja melhor, que as interações sejam melhores.

Déia destacou que tudo que Mari trouxe traz à luz o autoconhecimento: entender a tua habilidade ou inabilidade pra algo, aquilo que é o teu limite, a forma como o teu corpo corresponde a determinadas situações. Quantas pessoas hoje, no ambiente de trabalho, se preocupam com esse tipo de autoconhecimento? Não é autoajuda, não é misticismo. Pra sermos profissionais melhores, independente do papel que você tem hoje, do cargo que você tem hoje, a comunicação vai ser fundamental. Não dá mais em 2022 pra dizer que eu não preciso me comunicar, que eu quero fazer um trabalho em que eu não preciso falar com ninguém. A gente precisa se comunicar. Não temos um mínimo de cuidado e de busca por autoconhecimento nesse sentido. Cada um busca da sua maneira. Na mentoria, os mentores precisam estimular esse autoconhecimento na pessoa, pra que ela não venha só buscar respostas prontas, mas que a gente não tire dela o processo de aprendizado e de autoconhecimento.

Déia trouxe um ponto de atenção: qual papel você exerce na sua organização? Se você é gestor ou líder de alguém, o que você fala muito provavelmente vai ter um peso maior, vai ressoar mais pras outras pessoas. E às vezes, se você não é líder, será que você deixa de compartilhar esses feedbacks, essas sugestões de melhoria, esses pedidos, porque acha que não tem poder, ou na cultura isso ainda não tem espaço? Se você é líder, o convite é se conhecer, se perceber, melhorar a sua comunicação, perceber conscientemente como a sua comunicação, como a forma que você traz os apontamentos, o feedback, tem ressoado com as suas pessoas lideradas. Elas melhoram, elas te agradecem pelos apontamentos, isso também pode ser um indicador de que os feedbacks que você tá trazendo estão tendo contribuição. Se você não está num lugar de liderança, será que seu time tem oportunidades de ter boas conversas? Você tem um colega ali do seu lado que você gostaria de pedir um feedback e começar talvez esse processo? Apesar de no artigo eles falarem que nós seres humanos não temos uma boa capacidade de avaliar questões subjetivas dos outros, e que isso é uma falácia, a falácia é que os outros te enxergam melhor do que você mesmo. É muito bom ouvir também o que as outras pessoas estão trazendo, saber que tem alguém olhando. Criar esse espaço. Você gostaria de receber um feedback sobre alguma coisa? Você gostaria de começar a ter esse espaço? Nem que seja um feedback de reconhecimento. Na semana anterior, Déia tava facilitando uma reunião de time e fez um check-out: 'gente, um agradecimento, um reconhecimento pra alguém aqui do time'. Depois ela percebeu que na verdade era ela que tava precisando de reconhecimento. Por que que ela não levantou a mão e falou 'gente, eu tô precisando muito de um feedback positivo, de um reconhecimento'? A semana foi puxada, ela precisava saber o que fez bem. Ela tava há dois anos trabalhando com esse time, e a empresa fala sobre comunicação não violenta, cultura de feedback. Se ela, dois anos nesse time, com pessoas que ela super confia, não conseguiu levantar e fazer isso, imagina quem tá numa cultura que só o chefe, na hora do PDI, vai dar um feedback. É um olhar de empatia e autoempatia que nós estamos aprendendo a nos comunicar, a endereçar os problemas, os desafios, o que dói, o que afetou no trabalho. O convite seria começar com feedback de reconhecimento, porque é uma delícia. Você pode pedir, pode dar, faz mural da gratidão. Se você tem um agilista, um scrum master no seu time, pede pra pessoa fazer isso. Começa a criar esse espaço, essa segurança psicológica, de saber que estamos olhando um pros outros, desse olhar mais humano.

O convite final é: você como líder, se perceba, porque a sua fala, seu feedback tem bastante impacto. E você que não é líder, gostaria de começar isso entre alguém, entre o seu par, na sua equipe? Como é que poderia trazer isso pra começar a criar esse espaço de crescimento, de troca, de melhoria contínua? Essas conversas fazem muita diferença. Não quer dizer que a sugestão é começar com feedback positivo e em algum momento a gente não vai falar de pontos de melhoria, mas a gente deu várias dicas de como fazer isso, de como ir criando aos poucos esse ambiente de segurança. É muito intencional. O amor, o carinho, o cuidado, requer tempo. E tempo é um negócio que você dá de forma intencional pro outro. Esse carinho, esse cuidado do ambiente precisa ser intencional também. O quanto isso impacta no ambiente e no nosso trabalho, o quanto as nossas relações são importantes pro nosso trabalho. O quanto mais sincero eu puder ser com o meu colega, e eu mais poder reforçar aquilo que ele faz bem, mais estimular a criatividade dele pra que ele faça cada vez melhor, melhor vai ser o trabalho, mais feliz a gente vai ser trabalhando junto. Imagina não conseguir trabalhar num lugar em que a gente não tá feliz, em que a gente acorda de manhã e tá tipo 'ah, vou ter que trabalhar lá com aquelas pessoas, ninguém vê valor no meu trabalho'. Os tempos são outros. A resistência talvez seja no como chegar lá. Pode ser um caminho do autoconhecimento, pode ser um caminho mais pragmático, mas esses assuntos não são mais, ou a falta deles não é mais tolerável. Alguém que não sabe comunicar, ou alguém que não quer mudar, não são mais comportamentos que hoje em dia a gente tolera. Cada um vai achar o seu caminho pra fazer isso, seja na leitura de um livro, seja fazendo terapia, seja aprendendo, ouvindo podcast. Cada um tem o seu caminho e nenhum deles é mais ou menos válido. Só não dá pra gente continuar sempre no mesmo lugar. Aí a gente tem um problema. E muito das pessoas que falam do abraçador de árvore, do pony management, não querem sair do seu lugar. É mais fácil atacar os outros porque não achou o próprio caminho de autoconhecimento.

Déia agradeceu a Dani e Mari pela sabedoria, reforçando que são pessoas com as quais ela trabalha ou trabalhou, que são referências no assunto, não só porque estudam e falam sobre isso, mas porque ela vê a maneira como dão feedback: efetivos, claros, carinhosos, cuidadosos. O convite final de Dani é que a gente olhe e dê esses feedbacks pra nós mesmos, com empatia, pras outras pessoas também, com empatia. Esse cuidado, esse carinho, não vai fazer com que estejamos menos, e vai fazer com que a gente seja cada vez melhor. Vamos cada vez melhor, mas nutridos, não cada vez melhor quebrados. Vamos olhar a performance como uma questão de cuidado e nutrição, e não como uma questão de apanhar, de castigo. Vamos deixar esse paradoxo pra trás.