Virei Líder de OKR, mas até onde vai minha atuação

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A atuação da líder de OKR envolve diversas responsabilidades importantes para garantir o sucesso da implementação e acompanhamento dos OKRs na organização. Foi com base na experiência que tivemos dando Consultoria, que os Experts da K21, Caio Peret e Monira Lima, montaram estas orientações e que agora estamos trazendo para todos. Alguns pontos-chaves da atuação da líder de OKR incluem:

Ajuste dos OKRs: A líder de OKR é responsável por garantir a clareza da mensagem dos OKRs, refiná-los se necessário e definir alvos de acordo com o apetite para o ciclo. Ela trabalha em conjunto com os demais envolvidos para garantir que os OKRs estejam alinhados com a estratégia da empresa.

Como fazer os ajustes dos OKRs?

Mensagem do Objetivo: Garanta que o Objetivo está transmitindo uma mensagem clara, sucinta e conectada ao propósito do OKR.

Nível de Ambição: Garanta que os alvos de cada KR estejam de acordo com o nível de ambição para o ciclo, podendo ser mais ousado ou menos ousado

Atingimento dos Objetivos: Garanta que os KRs representam claramente o atingimento do objetivo, permitindo a conclusão objetiva do sucesso do Objetivo.

Equilíbrio dos KRs: Garanta métricas que se equilibrem. Os resultados não podem ser obtidos a qualquer custo.

Tração dos OKRs: A líder de OKR mobiliza os demais envolvidos para alcançar os OKRs. Ela participa dos check-ins e coordena as ações necessárias, garantindo o fatiamento, descarte e priorização das iniciativas, para impulsionar o progresso e garantir que os resultados sejam alcançados.

Como fazer a tração dos OKRs?

Domine as Métricas: Entenda como cada métrica é calculada e refine a forma de medir se necessário. Dominar a forma de medir permite uma conexão mais fácil com os comportamentos que afetam as métricas.

Experimente, aprenda e automatize métricas: Experimente as métricas e ganhe confiança de que ela é a melhor métrica para medir o resultado que desejam alcançar. Logo depois, automatize! Métricas confiáveis aceleram tomadas de decisão

Reduza o ciclo de medição das métricas: Quanto mais em tempo real uma métrica, maior é a chance dela nortear decisões do dia a dia. Métricas com maiores ciclos de medição tendem a olhar mais o passado do que o presente

Alimente as priorizações estruturantes de dados: Deixe claro os pedidos de ajuda em relação a dados e porque eles são importantes.  Ações estruturantes de dados são desafiadoras e pedidos de ajuda claros facilitam a priorização.

Defina as Prioridades: Busque em cada KR a principal alavanca de resultado para se conectar com a métrica de sucesso das iniciativas. Discuta, priorize e declare as principais iniciativas ligadas ao OKR a cada semana. Todos precisam saber o foco do momento. Peça ajuda e envolva as pessoas necessárias. Nem sempre espere, tome a iniciativa de chamar as pessoas.

Sensibilização e mobilização: A líder de OKR tem a responsabilidade de sensibilizar as pessoas sobre a importância dos OKRs e mobilizar as principais pessoas que podem impulsionar as iniciativas. Ela deve deixar sempre claras as iniciativas prioritárias dos OKRs, especialmente com base em métricas.

Como fazer a Sensibilização e Mobilização dos OKRs?

Domine os Problemas: Monte seu “pitch de venda”. Se você tiver que convencer alguém sobre a importância do OKR, como faria? Dica: Comunique as Premissas e embase-as com Dados.

Perguntas que podem ajudar no “pitch de venda”:

  • Por que este OKR é importante para o Negócio? Para embasar, quanto custa o atraso (diário/mensal) em não resolver os problemas ligados ao OKR?
  • Por que este OKR é importante para o Cliente? Para embasar, quantos clientes são afetados pelos problemas que o OKR busca resolver?
  • Por que priorizar este OKR agora e não depois? Para embasar, quanto de receita deixamos na mesa ao não aproveitar uma oportunidade agora?
  • Como que este OKR contribui para estratégia da empresa? Para embasar, quantos clientes perdemos e/ou deixamos de ganhar devido a esses problemas?

Consolidação de resultados e aprendizados: O líder de OKR é responsável por consolidar os resultados e aprendizados sobre os OKRs. Ela deve analisar os resultados obtidos, identificar oportunidades de melhoria e compartilhar as lições aprendidas com a equipe.

Como fazer a Consolidação de resultados e aprendizados dos OKRs?

Acompanhe em Ciclos Curtos: Os ponteiros precisam se mexer entre os  check-ins. Esta necessidade precisa cultivar boas conversas sobre os motivos dos ponteiros estarem mexendo ou não e calibrar o senso de urgência.

As iniciativas precisam ser finas o suficiente para impactar os resultados e possibilitar uma aceleração ou adaptação da estratégia em curtos espaços de tempo. Cada iniciativa é uma oportunidade de aprender mais sobre o negócio. Uma entrega pode até não gerar resultado, mas ela precisa pelo menos gerar aprendizados.

Remoção de impedimentos: A líder de OKR atua como facilitadora na remoção de impedimentos e travas que possam surgir durante a execução dos OKRs. Em geral, utiliza-se do check-in para dar visibilidade aos obstáculos e pedir ajuda aos demais participantes, como explicado no artigo “Por que pedir ajuda nos Check-ins de OKR?”. Ela trabalha em conjunto com os gestores e demais membros da equipe para garantir que os obstáculos sejam superados e o progresso seja mantido.

Como Fazer a Remoção de Impedimentos dos OKRs?

Faça Melhoria Contínua: Receba e integre feedbacks sobre o andamento dos OKRs. Converse com as pessoas e tente trocar justificativas por perguntas exploratórias e uma boa escuta ativa.

Impedimentos acabam atrasando diversas iniciativas e nem sempre são identificados rapidamente. Tempo de qualidade investido em melhoria contínua antecipa a descoberta de impedimentos. Os resultados e aprendizados precisam influenciar constantemente a estratégia. Não ligue o piloto automático e nem se apegue aos seus planos. Se necessário, ajuste inclusive os KRs.

Condução dos Check-ins: A responsabilidade de cultivar bons check-ins não pertence a uma pessoa ou papel específico como o Líder de OKR. Todas as pessoas presentes são responsáveis por manter o foco nos principais resultados desejados e nas ações que estamos investindo para alcançá-los.

Garantir check-ins de qualidade é essencial para que seja criado um ambiente seguro e fértil para discussões relevantes, nas quais vamos aprender mais sobre nossos clientes, sobre nosso negócio e até mais sobre nós mesmos. Portanto, o Líder de OKR precisa sintetizar e catalisar a comunicação do Objetivo e seus Resultados Chaves.

Como Fazer a Condução dos Check-ins dos OKRs?

Otimização do tempo: Alinhe as principais mensagens do check-in previamente. Isto aumenta a coesão, facilita pedidos de ajuda e otimiza o tempo do check-in. Portanto, tenha em mãos:

  • Qual é a principal mensagem que as pessoas no check-in precisam receber? 
  • Como avançamos e quais foram os destaques desde o último check-in? 
  • Quais são os principais pedidos de ajuda em torno do OKR? Existe algo mais urgente? Como as pessoas podem ajudar? 
  • Quais as principais prioridades do OKR no momento? Como deixar claro o que se espera neste OKR até o próximo check-in?
  • Qual é a estratégia do OKR? Está claro para todos o motivo do que estamos priorizando agora e o que vem a seguir?

Em resumo, a líder de OKR desempenha um papel fundamental na governança e acompanhamento dos OKRs, garantindo que eles estejam alinhados com a estratégia da empresa e mobilizando as pessoas para alcançar os resultados desejados.

Dicas práticas de facilitação com base nas nossas experiências na K21

Se você quer se aprofundar em Check-ins de OKR e inclusive aprender dicas para otimizar a facilitação, recomendo o e-book escrito pelo Product e Agile Expert, Guga Moser. Ele reuniu as melhores dicas e sugestões de condução das reuniões com base no que vivemos na prática nas cerimônias de OKR que fazemos aqui mesmo, na K21.

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#PapoDeInovação. O desafio de construir OKR

Sobre o autor(a)

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Maycol Mello atua com o desenvolvimento de soluções desde 1999, participando da construção de projetos de pequeno, médio e grande porte para os mais diversos nichos de mercado. Foi professor universitário em 2011, onde deu seus primeiros passos com métodos ágeis e desde lá vêm atuando como agente de mudança organizacional ajudando empresas a se transformarem para trabalhar de forma mais enxuta e efetiva. Adepto da filosofia de que pessoas não são recursos, acompanha de perto novas tendências de liderança e gestão para trabalhadores do conhecimento.

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