Matriz de Estratégia de Produto: o que é e como preencher

Carlos Felippe Cardoso (CFC), Co-fundador e Trainer da K21

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No post anterior conversamos um pouco sobre toda a base conceitual que sustenta a ideia do tripé da estratégia de produto. Como vimos, precisamos fazer a conexão entre todos os componentes do tripé para termos clareza de qual a melhor aposta estratégica queremos fazer:

Tripé da estratégia Necessidades do Cliente Análise de mercado e concorrência Performance do negócio Estratégia

Mas, como podemos articular todos os aspectos do tripé de forma clara, objetiva e que represente a integração entre seus elementos?

Ouça este artigo!

Matriz de Estratégia de Produto

Para facilitar este exercício, a K21 desenvolveu uma ferramenta chamada Matriz de Estratégia de Produto. Essa Matriz é utilizada pelos nossos especialistas e coaches, em consultoria, aulas, mentorias e outros trabalhos de transformação organizacional que promovemos. 

Vamos, então, compreender cada pedaço dessa Matriz e como preenchê-la. Neste post, tomamos como case para exemplificar a Matriz, uma empresa de transportes privados, solicitados por aplicativo.

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O preenchimento da Matriz começa por um componente da base do tripé, que é o componente de performance do negócio. 

Para identificar elementos deste item, é fundamental que sejam levantadas as métricas do negócio que expressam sua performance. Por exemplo: qual o faturamento desejado? Sua  margem de lucro está ok? O custo de aquisição de clientes está ok? O NPS está bom? 

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Após trazer visibilidade para as métricas de negócio, precisaremos ir ainda mais além, passando para o próximo componente do tripé: a análise de mercado e concorrência.

Na análise de mercado e concorrência faremos uma primeira segmentação de mercado, começando a olhar para nossos potenciais clientes. Nessa segmentação frequentemente são feitos benchmarks para identificar métricas de aquisição de cliente, de retenção e reputação, que estejam atreladas ao público que estamos mirando. Podem também ser utilizadas técnicas de persona e outras aproximações do público.

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É importante ressaltar no entanto que técnicas de segmentação por público, personas e/ou equivalentes, não necessariamente vai garantir o que estamos chamando de centralidade no cliente.

Veja só um exemplo rápido: 

Imagine 3 profissionais muito bem sucedidos. Um médico, um advogado e um empresário. Todos os 3 estão pertencendo, neste exemplo, ao público Classe A. São pessoas, portanto, de alta renda. Dentro de uma estratégia de um produto premium, poderíamos dizer a partir do componente 2 do tripé que estamos alcançando nosso público alvo. 

Mas será que as necessidades deles ao usar nosso produto são iguais? Ou, no mínimo, parecidas? Será que não estamos botando pessoas com dores/propósitos muito diferentes no mesmo barco? 

Esse tipo de segmentação faz todo sentido em uma visão business-centric de estratégia. Mas, se quisermos realmente incorporar uma visão mais centrada no cliente, a segmentação socioeconômica provavelmente não será suficiente.

Aí, entra a necessidade de termos uma estratégia profundamente centrada no propósito do cliente, que é o componente topo do tripé

Como então podemos mapear de forma assertiva e cientificamente respaldada os propósitos e necessidades dos clientes? 

Na K21, nós utilizamos do Fit for Purpose um framework cujo principal objetivo é categorizar esses propósitos/necessidades do cliente e verificar o quanto estamos conseguindo ou não atender estes itens. Em resumo, identificamos os diversos propósitos existentes no(s) público(s) que estamos analisando através dos F4P cards, depois agrupamos as respostas com mesmo propósito e notas. Você pode saber mais sobre o Fit for Purpose acessando este artigo: Fit for Purpose e a importância de conhecer o propósito do cliente | K21

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Veja, a seguir, um exemplo de um Fit-for-purpose Card para preenchimento:

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Escolhas estratégicas e alavancas

A partir do Fit For Purpose e dessa categorização de propósitos, é possível identificarmos outra gama de métricas também: as métricas que importam para o cliente. Com elas, podemos ter visibilidade sobre as categorias de indicadores que fazem a diferença na vida do meu cliente, representando, muitas vezes, os “ponteiros” que vamos querer atacar. Imagine que você está com fome e quer pedir uma pizza para a família num desses aplicativos de entrega. Tempo de entrega é uma métrica importante para você, certo? Pois bem, não só o tempo ser curto é uma métrica que importa para o cliente como também o cumprimento dessa promessa faz toda a diferença para que você continue confiando no aplicativo!

A grande “sacada” está em formarmos essa dupla dinâmica: métricas de saúde do negócio e métricas do cliente. Ao correlacionarmos esses dados, poderemos nortear o direcionamento da nossa estratégia com coerência.

Outra correlação importante é, ao visualizar e compreender os propósitos de seus clientes, isto é, aquilo que leva seus clientes a procurarem o seu produto, será possível, também, que correlacionemos os nossos próprios propósitos de negócio aos propósitos dos clientes e identificar conexões e “matches”. 

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Toda essa análise vai trazer visibilidade para os potenciais focos da sua estratégia de produto. E dentro desses possíveis focos, estaremos munidos de dados, métricas, informações e contextos o suficiente para fazer escolhas estratégicas que vão realmente produzir resultados e alavancar o produto. 

A Matriz de Estratégia de Produto pode funcionar como um mapa para profissionais e empresas desvendarem a estratégia mais adequada para seus produtos e serviços, integrando os aspectos mais fundamentais de saúde e performance do negócio com uma perspectiva centrada no atendimento ao cliente. Esse mapa facilita a visualização de foco, prioridade e apostas. E o processo de preenchimento da Matriz pode ser vivo e contínuo, trazendo a melhoria contínua também para a definição da estratégia.

Achou interessante essa ferramenta?

Que tal conhecer mais sobre esse pensamento estratégico com nossos cursos voltados para a área de Produto?

Sobre o autor(a)

Cofundador e Trainer na K21

Carlos Felippe Cardoso é cofundador da K21 e tem experiência em métodos ágeis desde 2004. Palestrante nos maiores eventos de agilidade do Brasil e da Europa, é instrutor do treinamento de CSD (Certified Scrum Developer), pela Scrum Alliance, e também instrutor oficial de Kanban (AKT – Accredited Kanban Trainer), pela Kanban University. Como Executivo, possui vasta experiência em Transformação Digital e Liderança, atuando especialmente no C-Level de empresas.

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