Ep. 89 - Melhoria contínua ou inconformismo excessivo?

O episódio nasce de uma história real de Daniel Curado. Depois de participar de um treinamento sobre Lean com o Teca, mergulhado em value stream mapping, identificação de gargalos e no mantra do "temos que melhorar, temos que melhorar", Curado precisou, no dia seguinte, renovar sua própria carteira de habilitação. Foi observar aquela jornada com os olhos ainda cheios de visão sistêmica e enxugamento de fluxo, e saiu de lá com uma pergunta incômoda: até que ponto vale a pena estressar um sistema para deixá-lo o mais enxuto possível? Ele queria ser atendido em cinco minutos, sair em meia hora, mas percebeu que aquele mesmo local, hoje capaz de resolver em horas um processo que antes levava dias, atende milhares de pessoas por dia, absorvendo toda a variabilidade natural de humor, esquecimento e imprevisto de quem passa por ali. Curado traz essa história para o dia a dia dos times: será que aquele time está pronto para absorver toda a carga de melhoria que estamos jogando em cima dele? Talvez o que para um agilista pareça uma pequena evolução seja, para o time, muita coisa de uma vez, e o risco do "melhoria contínua, melhoria contínua, melhoria contínua" repetido sem pausa é esquecer que do outro lado existem pessoas.

A partir dessa provocação, o grupo, Curado, Carol Serpejante e Rafael Albino, com Lula conduzindo, assume o tema do episódio: melhoria contínua ou inconformismo excessivo. Rafa puxa uma referência do livro Gemba Kaizen, de Masaki Imai, que já na introdução associa a prática de melhoria ao bom senso, e é justamente esse bom senso que se perde quando o inconformismo passa a existir sem freio. Carol reconhece que, mesmo se descrevendo como uma pessoa "devagar" na agilidade, se pega repetidamente julgando times por não terem gestão visual ou não fazerem "o básico", sem checar se aquilo é de fato o que geraria valor ali. Ela chama esse hábito de subir no "banquinho da agilidade": a facilidade de olhar de fora para um contexto e apontar o que está errado, mesmo sem saber se a real entrega de valor está em outro lugar, às vezes numa mudança bem menor do que aquilo que a agilidade tradicionalmente prescreveria.

Rafa aprofunda a ideia falando da arrogância de quem atua como agente externo, como observador que "tem as respostas", e propõe uma reformulação de vocabulário: em vez de melhoria contínua, falar em aprendizado contínuo. Trazer uma melhoria de fora, por mais correta que pareça, não garante sustentabilidade se não gerar aprendizado em quem vai viver com ela depois que o agilista for embora. O inconformismo excessivo, nessa leitura, é o de quem fica incomodado como espectador, sem se responsabilizar por gerar aprendizado real dentro do sistema. Essa arrogância, segundo Rafa, distancia da curiosidade e empurra para a criação de dogmas, pacotes fechados de práticas aplicados sem entender por quê. Ele ilustra com o exemplo de sessões de planejamento otimizadas ao extremo (timebox fechado, forma "correta" de conduzir): a pergunta que fica de fora é se as pessoas presentes estão de fato aprendendo com aquilo ou apenas cumprindo mais uma reunião. Uma alternativa que ele defende é usar as interações do dia a dia como fonte de aprendizado, parear com quem precisa aprender, em vez de simplesmente executar por elas.

O grupo conecta essa discussão com o esgotamento do discurso tradicional de agilidade no mercado: referências como Uncle Bob e Martin Fowler já apontaram que "a agilidade está morrendo", tomada por cursos que prometem milagres e vendem o framework como solução por si só. Carol traz então o conceito de fluência em agilidade, de James Shore e Diana Larsen: assim como a fluência em um idioma varia conforme a necessidade, não é preciso ser fluente para uma viagem curta, mas é preciso outro nível para trabalhar no exterior, cada organização precisa de um nível diferente de prática ágil, de acordo com seu contexto. Antes de discutir otimização e práticas de engenharia, o fundamental é foco, entender o problema como uma unidade e dar transparência ao progresso do trabalho.

Daí nasce a segunda metade do nome do episódio: o inconformismo excessivo propriamente dito. Carol compartilha sua própria experiência há cinco meses atuando como agile coach num time de Pessoas e Cultura (RH) no PicPay, sem quase nenhuma prática tradicional de agilidade visível, e a ansiedade de se perguntar se está fazendo pouco, mesmo percebendo o quanto as conversas e a maturidade do time mudaram. Rafa relaciona isso à distinção, comum e pouco discutida na comunidade ágil, entre abordagens revolucionárias e evolucionárias: mapear um fluxo e limitar o WIP para melhorar a vazão também pode virar um dogma, repetido porque "é o que eu faço" e não porque gera aprendizado. Nesse caso, o espaço que essa folga no sistema deveria abrir para reflexão sobre o que é valor acaba não sendo aproveitado. Rafa recorre ainda à ideia de Otto Scharmer, na Teoria U, de que o sistema não é "eles": o sistema é criado pela relação entre as próprias pessoas que estão discutindo o problema, inclusive quem grava o podcast e ensina o "caminho certo".

Carol propõe um exercício prático a partir de uma experiência com seu time de recrutamento e seleção: quando ela não está em uma reunião, as pessoas relembram duas coisas que ela sempre diz: manter o foco em um assunto por vez e separar "várias formigas" (vários problemas emaranhados) em itens distintos. É um valor entregue que não tem nome de framework, mas que muda como as pessoas trabalham. A partir daí, Carol e Rafa discutem como a sociedade da superficialidade, simbolizada pelo LinkedIn como fonte de ansiedade e comparação constante, empurra as pessoas a aplicar técnicas vistas em posts ou treinamentos só para mostrar que sabem fazer, sem checar se fazem sentido no contexto. A recomendação é dar tempo ao tempo, inclusive citando de novo a fila da CNH: aproveitar o tempo de espera para observar, e não converter toda experiência em mais uma otimização a ser perseguida.

O grupo cita o livro Reinventando as Organizações e uma reflexão do psicólogo Marshall Rosenberg sobre o cuidado necessário entre verdade e cuidado com o outro ao dar feedback, reforçando a ideia de criticar com abertura, sem replicar dogmas de outras pessoas sem entender por que os está copiando. Rafa relaciona a discussão a leituras sobre liderança de Robert Kegan, questionando se aprendemos a liderar mais pelo comando e controle do que preparando as pessoas para assumir nossa posição, e se agilistas também não replicam soluções de outros contextos em vez de primeiro ouvir o que está de fato acontecendo.

Para fechar, Rafa traz o livro Gerenciando para o Aprendizado (Lean, ferramenta A3), que propõe um modelo de coaching invertido: quem traz o problema e a direção da melhoria é a pessoa que vive o contexto, e o papel de quem ajuda é apoiar a busca da solução, não entregá-la pronta. O gerenciamento passa a ser para o aprendizado, e não para o resultado, o resultado vira consequência. A conversa retorna ao exemplo da CNH para propor a pergunta final: o que é melhor, uma CNH pronta em duas horas dentro de um processo estressante, ou uma CNH que demora dois dias mas exigiu apenas dez minutos de interação da pessoa? A resposta é contextual, depende da cidade, do país, do momento, e o convite final é olhar não para o ego individual de agilistas, mas para o ego coletivo: qual é o propósito da comunidade ágil no mercado, além do sucesso dentro da própria empresa.

Já no encerramento, Curado retoma a pergunta inicial sobre preparar as pessoas para não precisarem mais de quem as apoia: quando o time quer o agilista mas ainda precisa dele, é hora de ficar; quando o time quer o agilista mas já não precisa mais dele, é hora de partir para cuidar de outro time, depois de ajudar a identificar as disfunções e o nível de fluência necessário naquele contexto, e treinar as pessoas para caminharem com autonomia.