Ep. 77 - Métricas e Pessoas

Karen conta que procurou o Rafael porque estava com uma dúvida antiga: como medir pessoas pensando em "fatias"? Ela citava como exemplo o absenteísmo, um indicador que soa simples, mas que logo levanta perguntas, como separar o absenteísmo voluntário do involuntário. Foi conversando com várias pessoas, e principalmente contando uma história pessoal, que ela teve um insight sobre o que significa, de fato, fatiar em RH.

O tema do episódio é métricas e pessoas. Lula apresenta Karen como a especialista em pessoas e organizações, e Rafael Bira como autor do livro sobre métricas ágeis publicado pela Casa do Código, reunindo os dois olhares numa mesma conversa.

Karen relata o caso que originou o insight: numa empresa de telecom onde trabalhava na área de pessoas, o absenteísmo involuntário, aquele em que a pessoa está mesmo impossibilitada de trabalhar, por atestado médico, por exemplo, começou a subir. Investigando a causa, o time percebeu que muitos afastamentos eram por problemas ortopédicos, de coluna, e que coincidiam com a troca recente do fornecedor de botas dos operadores de campo. Trocaram de fornecedor novamente e o problema caiu drasticamente. Foi esse caso, "a bota", que a levou a procurar o Rafael para entender se aquilo era, de fato, uma fatia, e o que realmente significa fatiar quando se fala de métricas de pessoas.

Rafael conecta a história a um insight próprio: ele se define como um "bedufeiro", alguém formado para fazer Big Design Up Front, desenhar a solução perfeita antes de começar e só entregar perto do prazo. A diferença entre esse pensamento tradicional e o pensamento ágil não é apenas trabalhar com itens menores, porque quebrar uma coisa em pedaços não produz necessariamente a coisa em si. Fatiar, no sentido ágil, é desenvolver de forma sistêmica: entregar uma versão menor que ainda representa o todo, que ainda persegue o mesmo objetivo em escala reduzida, em vez de recortar apenas uma parte isolada.

Sobre o caso da bota, Rafael observa que o mais interessante é como um número funciona como sensor: ele não resolve o problema sozinho, mas serve de convite para investigar o que está por trás dele. Isso conecta com os princípios da agilidade, lotes pequenos, feedback constante, experimentação, e com a ideia de que uma tentativa é sempre um caminho de aprendizado, não a busca por um número perfeito que explique tudo. Essa lógica vale para qualquer área: finanças, pessoas, suprimentos, controladoria. A métrica não é a resposta definitiva, é uma pista para seguir aprendendo.

Karen amplia o raciocínio perguntando "onde mais tem botas que eu não estou vendo?". Ela cita como exemplo as ações trabalhistas: em geral, quando alguém entra com uma ação, está primeiro reagindo à liderança direta e só depois à empresa como um todo. O objetivo nunca foi reduzir o número de ações em si, mas usá-las como sinal para investigar os processos por trás, por exemplo, excesso de horas extras, partindo do princípio de que a reclamação das pessoas é verdadeira. O mesmo raciocínio se estendeu depois para outros números, como sinistralidade de plano de saúde, sempre usando "a bota" como referência mental.

Lula resume: métricas são um convite a pensar, não um substituto para pensar, o contrário do que a intuição costuma sugerir. Ele ilustra a ideia citando, sem reproduzir os diálogos originais, a passagem célebre de "O Guia do Mochileiro das Galáxias", de Douglas Adams, em que uma civilização constrói um supercomputador para calcular a resposta para a vida, o universo e tudo mais, espera milhões de anos, e recebe uma resposta que só faz sentido se soubermos qual era, de fato, a pergunta certa, uma metáfora para números sem contexto.

Rafael cruza essa ideia com uma história do livro Holacracia, de Brian Robertson: um piloto em treinamento vê uma luz de alerta piscar no painel, mas, como os outros indicadores pareciam normais, ignora o sinal, até o motor parar. Dentro das organizações, pontos que geram desconforto ou levantam perguntas incômodas costumam ser calados quando outros indicadores parecem estar bem: se o absenteísmo sobe mas a produtividade não cai, é fácil dizer que "está tudo bem", mesmo havendo pessoas com problemas de coluna ou entrando em auxílio-doença.

Rafael propõe uma analogia com o corpo humano: assim como o cérebro tende a ser o único sistema realmente ouvido, enquanto sinais de outras partes do corpo, como uma dor no estômago, são ignorados ou apenas medicados, as organizações centralizam decisões em torno de uma métrica ou de um dashboard e deixam de investigar o que está de fato acontecendo na origem daquele número. A interpretação de um dado precisa de um componente qualitativo; não pode ser só corretiva.

Ele traz um exemplo vivido: o número global de turnover/attrition da empresa em que atua está baixo, mas no dia a dia, em campo, pessoas estão saindo, inclusive para trabalhar nos Estados Unidos ganhando em dólar, e times ficam sobrecarregados. O número agregado conta uma história que talvez a liderança e os investidores queiram acreditar, enquanto quem está na ponta vê um problema real. Isso levanta a questão da autonomia: as organizações precisam dar espaço para que os locais que sentem a dor possam agir sobre ela, em vez de se apoiarem apenas num número tranquilizador e agregado.

Rafael cita uma frase de Alexey Zheglov, da comunidade Kanban: a métrica é apenas um detalhamento da observação. A observação vem antes e é o que importa de verdade; a métrica ajuda a observar e questionar melhor um ponto específico, mas não substitui olhar para o terreno real, e não apenas para o mapa que a métrica representa.

A partir disso, Rafael propõe uma hipótese sobre agilidade e ações trabalhistas: ele costuma ouvir que certas práticas ágeis não deveriam ser adotadas porque "aumentariam" o número de ações trabalhistas, um raciocínio apoiado só na leitura literal da CLT, sem observar o terreno. Sua hipótese é o oposto: como uma cultura ágil tende a aumentar a satisfação das pessoas, a chance de alguém sair magoado com a liderança cai, e, com isso, cai também a chance de a pessoa processar a empresa ao sair, porque a causa de boa parte das ações trabalhistas não é a violação literal da CLT, e sim a insatisfação com a cultura e o comportamento de quem tem poder. Ele deixa claro que é uma hipótese, não uma certeza.

Karen concorda e reforça a importância da análise qualitativa como complemento da quantitativa: ir ao "gemba", ouvir diretamente as pessoas, sempre foi sua prática como profissional de RH. Ela também traz um caso real de uma empresa que pratica autogestão, cresceu de 150 para 450 funcionários durante sua licença-maternidade e tem pouquíssimos processos trabalhistas, hipótese que ela relaciona tanto à flexibilização trazida pela reforma trabalhista de 2017 quanto, principalmente, à contratação orientada por valores (fit cultural), que reduz o atrito interno.

Rafael conecta o tema à Teoria U, de Otto Scharmer, tema que ele também discute em outro podcast seu: o conceito de desconexão. Um número é apenas a parte superficial e "baixável" da realidade, mau humor recorrente, agressividade com colegas, faltas frequentes. A causa mais profunda costuma ser a desconexão, muitas vezes originada quando alguém é contratado por competências técnicas sem checar se realmente se conectaria com o propósito do time. Investigar essa camada é bem mais profundo do que apenas questionar uma métrica.

Ele ilustra com a própria experiência de contratação na K21, contada a um grupo de organizações autogeridas na Argentina: o critério inicial não é um número, mas uma sensação humana: alguém que já está na organização sente que "o coração bateu mais forte" ao conhecer a pessoa, e a partir daí a relação se desenvolve como um namoro até o "casamento" com a empresa. Isso leva à pergunta se métricas são, por natureza, frias: para Rafael, o significado vem de quem interpreta; organizações que ainda acreditam em uma parte central que comanda e um restante que apenas obedece tendem a ser frias e desconexas, reforçando a lógica de que as pessoas se comportam de acordo com o que é medido e cobrado delas.

Rafael aponta dois vetores para que a agilidade realmente "cole" numa organização: liderança sistêmica, que entende a organização como um meio de gerar aprendizado para as pessoas, e não dependência, ilustrada pela analogia entre plantas que quimicamente induzem formigas a ficarem dependentes delas, e organizações que usam salário, cargo e status como equivalentes dessas "cenourinhas"; e o intercâmbio geracional dentro das empresas, com gerações mais novas, e uma atenção maior a grupos historicamente marginalizados via ações afirmativas, trazendo um "hardware" diferente, mais aberto a formas de organização mais leves.

Karen complementa observando que hoje convivem, muitas vezes, quatro gerações diferentes dentro de uma mesma organização, o que exige compreensão dos dois lados. Ela também traz o exemplo de um programa de indicação de talentos: nasce de uma ideia genuína, recomendar alguém de confiança, mas, ao crescer numa empresa grande, tende a se distanciar do propósito original até ser visto, mais tarde, como algo sem sentido por quem nunca se conectou com a ideia inicial.

Rafael retoma a história da luz piscando: normalmente é alguém próximo do problema, como uma pessoa de recrutamento, quem primeiro percebe a tensão ou a oportunidade, mas acaba barrado por outra pessoa com mais poder, cuja interpretação prevalece. Nessas situações, números convencem menos do que ego e vaidade quando quem decide tem muito poder, mas isso não torna as métricas inúteis.

Para fechar com uma visão construtiva, Rafael defende as métricas como instrumento de gestão fundamental em qualquer nível da organização: um input a mais no processo de decisão, funcionando como sensores automáticos que não exigem muita energia cognitiva para apontar que algo está fora do parâmetro configurado, cabendo à pessoa interpretar o que aquilo significa. Ele alerta, porém, contra o excesso de indicadores criados só porque é possível medir tudo. O pensamento deve partir de quem é o "cliente" daquela métrica (no caso da bota, quem trabalha em campo) e do problema que se quer resolver; o número deve nascer do problema, ser usado para aprender e, se não fizer mais sentido, ser descartado.

O método que ele recomenda a times ágeis: antes de construir qualquer indicador, identificar a lacuna ou a dor, muitas vezes visível numa simples retrospectiva, levantar uma hipótese e só então definir que métrica pode ajudar. Ele relaciona essa lógica ao conceito do "tanque de decantação", do blog da K21, que também parte dos problemas antes de chegar às métricas que provam sua existência, e traça paralelos com OKRs e com Test-Driven Development: provar que o problema existe (o vermelho), implementar uma solução que o resolva (o verde), melhorar e repetir o ciclo.

Karen fecha do ponto de vista de RH: muitas áreas de pessoas ainda estão descobrindo por onde começar com métricas e agilidade. Um bom ponto de partida são as entrevistas de desligamento, que trazem sinais concretos e granulares sobre o motivo de alguém ter saído, desde que a organização realmente use essas informações, e não apenas as arquive, como ela mesma já viu acontecer, ao encontrar um armário cheio de entrevistas nunca analisadas. A recomendação final é começar pequeno, sem "tarefismo": medir só por medir, sem entender qual problema se está tentando resolver, não serve para nada. O essencial é amar o problema, e não a solução ou o número em si.