produtividade - sistemas ou indivíduo?

Hoje eu quero comentar uma publicação da Harvard Business Review do Daniel Markowitz, que fala que a produtividade tem a ver com o sistema e não com o seu pessoal. O texto começa dizendo que os líderes estão sempre buscando melhorar a produtividade dos funcionários, inclusive a deles mesmos. Com muita frequência, essa busca não vai além do treinamento de gerenciamento de tempo, que é fornecido pelo departamento de RH. Essas aulas abrangem prós e contras do caixa de entrada zero, técnica Pomodoro, matriz de Eisenhower, entre outras abordagens que nos aturdam com promessas de pico de produtividade. Dado que as pessoas ainda estão sobrecarregadas pelo trabalho, enterradas nos seus e-mails, incapazes de focar em prioridades críticas, é seguro dizer que esses truques de produtividade simplesmente não funcionam. Ele traz que o problema não está na lógica intrínseca de nenhuma dessas abordagens. É que elas não explicam o simples fato de que a maioria das pessoas não trabalham isoladamente. Elas trabalham em organizações complexas, definidas por interdependências entre pessoas. E muitas vezes são essas interdependências que têm o maior efeito na produtividade pessoal. Então ele fala que você pode ser um ninja dos e-mails, mas que, ainda mais agora com as mensagens instantâneas do tipo Twitter, LinkedIn, Slack, entre outras ferramentas de comunicação, você nunca será rápido o suficiente para lidar com toda a comunicação que você recebe. Fora o fato de não adiantar você categorizar as suas atividades como urgentes e importantes. E aí ele cita Edward Deming, dizendo que Deming já dizia que 94% da maioria dos problemas e das possibilidades de melhoria pertencem ao sistema e não ao indivíduo. E ele complementa dizendo que a maioria das melhorias de produtividade também pertence ao sistema. Então ele traz algumas contramedidas que ele acredita que ajudariam. O primeiro é classificar seus amontoados. Ele diz que muitas organizações que são altamente produtivas criaram um sistema de reuniões diárias em camadas, com uma sequência de escalonamento clara para todos os problemas. A primeira reunião é composta por trabalhadores da linha de frente, começa no início da jornada. A próxima reunião é composta por supervisores, ocorre 30 minutos depois. Os gerentes se reúnem 30 minutos depois, seguidos pelos diretores, vice-presidentes e, finalmente, pela equipe executiva. Os problemas são tratados no nível mais baixo possível. E se uma decisão não puder ser tomada, o problema será escalado para o próximo nível. Esse sistema melhora a ligação entre a diretoria e a linha de frente, acelera a tomada de decisões e, talvez o mais importante, melhora a produtividade ao reduzir o número de e-mails dispersos sobre uma variedade de problemas. De repente, essa pessoa que está acima tem uma visão um pouco mais sistêmica, um pouco mais holística para conseguir resolver. Se não tiver, passa para o nível acima. A segunda contramedida é torne o trabalho visível. Ele traz que a maior parte do trabalho em um ambiente de escritório é invisível, está enterrada nos computadores das pessoas ou até em suas cabeças. Como resultado, é difícil saber no que as pessoas estão trabalhando ou se estão sobrecarregadas e incapazes de realizar mais tarefas. Ele sugere quadros de tarefas físicos ou virtuais, como Trello, Asana, entre outros, em que cada tarefa é representada por um cartão específico, com quem está lidando com ela e o seu status. Isso permite uma distribuição mais equitativa do trabalho, elimina os inúmeros e-mails de verificação de status e a necessidade de abordar esse tópico nas reuniões. O investigador principal de um laboratório de pesquisa médica com o qual trabalhou instituiu exatamente esse sistema e descobriu que o trabalho era feito mais rápido e com menos esforço. A ideia de deixar visível é que a gente possa olhar, entender o que está acontecendo, sem ficar interrompendo toda hora as pessoas para perguntar como estão as coisas. É só bater o olho num gráfico, num relatório, num Kanban. Ao mesmo tempo, você consegue, com alguns dados, tomar decisões em grupo, olhar para esse trabalho que está nesse dashboard, nesse Kanban, e perguntar como a gente pode reagir em cima daquilo e se tem necessidade de reagir. A quantidade de trabalho que está em andamento ao mesmo tempo, os trabalhos que estão impedidos, dependendo da informação que você coloca no card, você consegue saber a quanto tempo aquele item está parado, em que fase costuma mais travar, e se tem dependência. Você pode entender alguns padrões e trabalhar para melhorar algumas fases do seu fluxo. A outra indicação que ele dá é: defina o sinal do morcego. Os fãs do Batman vão lembrar que a polícia atirava com aquela projeção do morcego no céu, e aquilo era uma maneira de dizer que algo urgente estava acontecendo. Ele traz que, infelizmente, a maioria das organizações não tem uma forma semelhante de indicar que um problema é uma verdadeira emergência. Sem um acordo sobre em qual canal de comunicação você vai usar, os trabalhadores são obrigados a verificar todas as plataformas de mensagens digitais para garantir que nada passe despercebido, e isso acaba sendo muito tóxico para a produtividade. As empresas podem facilitar o trabalho das pessoas se especificarem canais para questões urgentes e não urgentes. Ele traz o caso de fabricantes de dispositivos médicos com quem trabalhou, que criou acordos para dizer quais os canais de comunicação seriam usados para que os colaboradores soubessem quando algo fosse urgente. Tem até um gráfico que fala urgência versus complexidade. Se a complexidade é baixa e a urgência é baixa, um e-mail. Se a complexidade for alta e a urgência for baixa, ele recomenda fazer uma ligação ou falar face a face. Se a complexidade for baixa, mas a urgência for alta, ele recomenda só mandar uma mensagem, porque as pessoas ficam mais ligadas nas mensagens. Porém, se a complexidade for alta e a urgência também for alta, então você novamente usa o telefone, liga ou faz uma conversa face a face, para tomar decisões mais complexas e não fazer reunião só para ficar alinhando o status das coisas. A próxima dica é alinhar responsabilidade com autoridade. Ele traz que muitas vezes os trabalhadores são responsabilizados pelas tarefas, mas não têm autoridade para entregar os resultados, e que esse desalinhamento leva a frustração, estresse e sobrecarga. Ele traz um exemplo de uma empresa de calçados de 500 milhões de dólares com a qual trabalhou. O CEO, que estava afastado há muito tempo do desenvolvimento de produtos, decidiu que não gostava de um estilo de calçado específico que a equipe de produtos havia projetado. E esse CEO mandou desviar o container que estava a caminho dos Estados Unidos, com sapatos no valor de 400 mil dólares, para a África, onde descarregou tudo com prejuízo financeiro. O vice-presidente de desenvolvimento de produtos, que era quem era responsável por isso e deveria ter autoridade, não estava apenas desmoralizado; teve que se esforçar no último minuto para ajustar a decisão do CEO. A regra é simples: se um funcionário é responsável por um resultado, ele deve ter autoridade para tomar as decisões necessárias, sem ser forçado a receber uma sequência infinita de e-mails, reuniões e apresentações. Ele traz um exemplo de outra empresa de manufatura que distribuiu essa autoridade, de modo que os funcionários poderiam tomar decisões de baixo risco por conta própria, e aprovações eram necessárias apenas em decisões de risco maior. Tem uma questão de alinhamento e criação de acordos: qual o meu papel, quais são as minhas responsabilidades, quais são os tipos de coisas que eu preciso pedir aconselhamento ou aprovação de quem está acima. Existem diversas formas de fazer isso, desde a definição de papéis até trabalhar com níveis de delegação. Mas é importante sempre desenvolver a autonomia das pessoas que estão na sua empresa, porque aí elas vão poder, por si próprias, tomar decisões mais rápidas e se ajustar e se adaptar de uma maneira mais rápida. O artigo termina falando que essa busca por produtividade individual é saudável e vale a pena. No entanto, a menos que você trabalhe de forma independente, fora de uma organização, os benefícios da maioria desses truques são limitados. Para causar um impacto real no desempenho, você precisa trabalhar no nível do sistema.