corporate rebels

“Do modelo de hierarquia para o modelo de rede de times.”

01:22

“Erre com maestria, mapeando os aprendizados.”

07:48

“Nada mais interessante do que a nossa autoridade e o poder estarem nos nossos acordos.”

10:44

Neste episódio solo, Panda conta como chegou ao livro Corporate Rebels, de Joost Minnaar (Just) e Pim de Morree (Pim), a partir de uma série de posts de Carolina Fernandes resumindo os aprendizados da obra. Os autores escreveram o livro depois de, no verão de 2015, perceberem que estavam insatisfeitos não com o emprego em si, mas com a forma como trabalhavam — carga horária, falta de criatividade, excesso de burocracia e um tratamento infantilizado. Decidiram então visitar, ao longo de 10 meses, as empresas mais inovadoras do mundo em forma de trabalhar, e voltaram com 9 padrões de transformação organizacional, cada um estruturado em níveis progressivos de dificuldade de aplicação. O episódio percorre três desses padrões.

O primeiro trata da transição do modelo de hierarquia para o modelo de rede de times, em 5 níveis. No nível 1, "pirâmide invertida", gerentes ainda tomam as decisões, mas a liderança atua como suporte, aproximando os times dos clientes e produtos — um upgrade da hierarquia tradicional na direção da liderança servidora. No nível 2, "times autônomos em pirâmide", a empresa cria times autônomos em certas áreas (geralmente via ágil), responsáveis pelo próprio resultado e com um líder permanente, enquanto o restante segue hierárquico — estrutura comum em empresas no início de uma transformação digital. No nível 3, "organização horizontal com times autônomos", a pirâmide é explodida em times com poucos níveis hierárquicos remanescentes (cerca de 3 no total), e cada time decide como, com quem e onde trabalhar — autonomia de fato, não apenas um agrupamento horizontal de pessoas. No nível 4, "redes de times", os times autônomos têm apenas um nível hierárquico acima, apoiados por um back-office de tecnologia e coaches, divididos por região, produto ou cliente, com competição saudável entre eles. O case citado é o da Buurtzorg (mencionada no episódio como "Bootsorg"), do livro Reinventando as Organizações: 15 mil enfermeiros e enfermeiras organizados em times autônomos regionais, com apoio de apenas 50 pessoas no back-office e 20 coaches. No nível 5, "ecossistema de mini-empresas", redes de mini-organizações com propriedade parcial do negócio se coordenam por uma plataforma online acessada por todos os stakeholders, competindo interna e externamente — se uma área interna não performa bem, um fornecedor externo pode passar a atender aquele serviço dentro do próprio ecossistema, enquanto a alta liderança define estratégia de longo prazo e financia as mini-empresas.

O segundo post trata da necessidade de experimentação e do erro para evoluir processos, produtos e serviços, contrapondo o falso conforto de um planejamento detalhado à única certeza real: tudo vai mudar. Os 5 níveis vão da experimentação implacável — eliminar workshops anuais de inovação e testar ideias no dia a dia, decidindo com base em dados e aprendizados, incentivando o time a testar a menor fatia possível de uma ideia — até acabar com o ciclo de planejamento anual, abandonando orçamentos fixos em favor de processos curtos e dinâmicos que alocam verba sob demanda. O nível 3, criar um ambiente seguro para errar, é ilustrado com o canal interno da K21 no Telegram, "Erro Logo Aprendo", onde a equipe compartilha o que testou, o que errou e o aprendizado gerado — não se trata de ser permissivo com o erro, mas de gerar aprendizado a partir dele. O nível 4 propõe abrir a experimentação para toda a organização via uma plataforma de crowdsourcing de ideias de inovação, e o nível 5, o mais radical, sugere dedicar entre 10% e 20% do tempo dos colaboradores para que desenvolvam projetos por iniciativa própria — inclusive fora do escopo conhecido da empresa —, com a organização se beneficiando tanto do resultado quanto do aprendizado gerado.

O terceiro post aborda a transição da centralização para a autoridade distribuída, partindo do diagnóstico de que decisões centralizadas geram lentidão e afastam a decisão da linha de frente, que conhece melhor clientes, fornecedores e parceiros. No nível 1, mapeia-se como as decisões são de fato tomadas hoje e por quem, separando decisões simples ("vá lá e faça, é melhor pedir desculpas do que permissão") de decisões médias e grandes que exigem um processo de aconselhamento. No nível 2, muda-se a linguagem, trocando frases passivas por perguntas que provoquem iniciativa e responsabilidade, como "o que você sugere?". No nível 3, empurra-se a autoridade para baixo: mapeiam-se as decisões, cada pessoa identifica quais gostaria de tomar, os líderes expressam suas preocupações, e juntos pensam em como aliviá-las — tirando o poder de decisão do cargo e da pessoa e colocando-o nos acordos. No nível 4, pré-aprovação, a aprovação de uma decisão já vem condicionada a pré-condições estabelecidas (como um orçamento máximo), com a diferença — trazida do Management 3.0 — entre regras, que limitam, e restrições, que permitem explorar com mais autonomia e segurança. No nível 5, o mais radical, o processo de aconselhamento: quem tem a iniciativa de resolver um problema busca se aconselhar com pessoas diretamente envolvidas, impactadas ou mais experientes, pode acatar ou ignorar o conselho, mas garante que todos os fatos e a decisão final sejam conhecidos por todos — sem buscar consenso, apenas conselhos suficientes para decidir.