Ep. 282 - A Gestão de Projetos do Futuro

Gestão de projetos é um assunto que está na pauta da vida corporativa há muito tempo. Nos últimos anos, muita coisa mudou no mundo, e a pergunta que guia este episódio é: qual é a gestão de projetos do futuro? Como ela é? O que a gente precisa saber para fazer uma boa gestão de projetos? Essa pauta começou a partir das últimas atualizações do PMBOK, que traz diversas práticas para gestão de projetos, inclusive uma convergência com agilidade, trazendo soluções intermediais para diferentes tipos de cenários e diferentes tipos de projetos.

Na visão de Mário Lima, a diferenciação entre o tradicional e o ágil começou a se acirrar por volta de 2017, quando a agilidade estava surgindo e o PMBOK era muito focado em controle e previsibilidade. Surgiu a ideia de que, para usar uma coisa, não se precisava da outra, gerando uma visão binária: ou se seguia um padrão ou se seguia outro. Não se entendia que era possível conviver de forma híbrida. Ao longo dos anos, o mercado mudou, a forma de construir produtos, de gerir projetos e de atender o cliente foi se transformando, e o Guia foi se adaptando. A convivência com a agilidade fez com que as coisas fossem mais convergentes do que divergentes. Hoje, a discussão não é mais sobre usar um ou usar o outro, mas usar o que for melhor, o que for mais adequado ao cenário e ao momento.

O contexto importa. O momento pode ser o momento político da empresa, pode ser uma grande corporação super auditada, ou um cenário que depende de legislação. Não necessariamente é o tipo do projeto, mas entender todo o contexto envolvido no gerenciamento no dia a dia. A origem das boas práticas de gerenciamento de projetos vem do contexto militar. Os mercados iniciam boas práticas, testam, experimentam, atestam o sucesso, e outros mercados passam a assumir essas práticas. Com o gerenciamento de projetos tradicional, isso aconteceu de forma natural, expandindo do mercado militar para indústria e serviço. No começo dos anos 2000, as boas práticas de gestão ágil se popularizaram, depois do manifesto ágil, mais pelo mercado de tecnologia. A partir de então, começou a se acirrar a questão de identidade, quando os métodos começaram a ser vendidos como identidade profissional. O profissional treinado em uma escola escolhia um lado, entendia que um lado era melhor que o outro, e gerou-se uma divisão que, na opinião de Mário, fomentou a indústria da educação e das certificações.

O híbrido mal resolvido gera conflito. Quando não se tem clareza de qual modelo é melhor para operar, também gera conflito. Não adianta estar num cenário e querer praticar agilidade se o mecanismo de tomada de decisão ainda é lento. Isso gera desconforto. Ter clareza do contexto e do ambiente ajuda a criar a governança adequada para que o modelo opere bem. Em um exemplo prático, uma empresa saiu de um modelo muito orientado a cronograma para um modelo mais orientado a roadmap, mas precisou adequar também os mecanismos de decisão para dar suporte ao novo modelo. A empresa convive bem com o cenário ágil, mas cria uma governança para que ele rode bem, com um modelo tradicional em outros mecanismos de governança e outra política de tomada de decisão.

Dar identidade para as coisas ajuda em certa medida, mas muitas vezes a identidade se torna pior, atrapalha mais do que ajuda. Pessoas que estão vivendo um cenário mais tradicional podem ter um problema facilmente resolvido por uma prática ágil, mas nem consideram porque olham e falam que aquilo não é para o seu mundo. Sair dessa discussão do método faz toda a diferença. Não é sobre qual método se vai usar, mas qual problema se quer resolver ou, melhor, qual resultado se quer gerar. A partir daí, se consegue se adaptar e escolher a melhor solução para lidar com o cenário.

Existe um problema de dissonância da identidade corporativa. As organizações não sabem ao certo o que são, para que existem e onde querem chegar. Quando se fala sobre método tradicional ou agilidade, a pergunta fundamental é: o que é que a empresa é? Como ela funciona? Ela é aversa a risco? Ela gosta de correr risco? Ela trabalha por prazo? Ela tem orçamento fechado? Como a cabeça da empresa pensa? O primeiro e o segundo ponto, que na verdade é o principal, é a plena consciência do estado atual e plena consciência de onde ela quer chegar. O método é meio, não é fim. Existem várias formas de sair do ponto A para chegar no ponto B. As boas práticas mostram que várias pessoas tentaram antes, experimentaram e chegaram, e a partir disso as empresas escolhem qual é a melhor ferramenta a utilizar. Quando se entra na questão do método na frente da identidade corporativa, acaba-se excluindo a identidade da empresa e tentando empurrar um modelo que muitas vezes não cabe para resolver certa situação.

No mundo de hoje, ninguém consegue esperar muito tempo. É sobre criar ciclos mais curtos de entregar coisas, gerar um resultado, colher o feedback e se adaptar. Isso pode ser feito num projeto, não é sobre trabalhar com Scrum. Porém, em grandes corporações, normalmente se tem planejamentos plurianuais. A grande questão é como transformar um planejamento plurianual com coisas estruturantes. Em empresas de engenharia de estrada, por exemplo, não dá para fatiar fininho. É preciso levar toda uma infraestrutura, o que é mais demorado. Mas a partir do momento em que se conecta o ponto A ao ponto B, se pode tirar muito mais benefício de um cenário mais ágil, testando câmeras, uma infinidade de coisas a partir do cenário estabelecido.

Não é porque se está num projeto tradicional, que precisa de um nível de governança muito maior e mais acurado, que não se pode usar boas práticas de agilidade. Da mesma forma, não significa que, por estar num projeto ágil, não se possa utilizar boas práticas tradicionais. Pode-se ter projetos ágeis com uma camada de governança um pouco maior. Não dá para separar. É inteligente quem usa as melhores práticas de todos os universos. As diferenças principais entre o modelo tradicional e o modelo ágil são: tolerância ao nível de incerteza, cadência de planejamento e forma de controle. O que aproxima os dois é a governança, o foco em valor, a gestão dos riscos e o aprendizado contínuo. Esse último é a maior conexão entre os dois mundos.

Há um mito de que, quando se antecipa entregas de valor ou usa agilidade para acelerar o processo de construção, se faz menos gestão de risco. A verdade é que se faz a gestão de risco com uma frequência maior. Uma gestora de um cliente relatou que, quando trouxeram a mudança para a agilidade, ficou muito resistente porque tinha muito controle sobre as coisas e achava que ia perder o controle. Mas percebeu que hoje tem mais visibilidade do que tinha antes, porque consegue saber o que está acontecendo sem precisar controlar tudo. Foi uma quebra de paradigma.

Quando faz sentido usar o híbrido? Híbrido não é sobre o projeto, é a forma como a organização opera. Pode se aplicar num programa que tem muita coisa dentro, ou a empresa opera num modelo híbrido, mas para cada projeto se escolhe a melhor forma de trabalhar. O grande ganho é quando se quer previsibilidade suficiente para governar e flexibilidade suficiente para se adaptar, manter um alinhamento muito claro entre estratégia e execução, melhorando a tomada de decisão em ciclos menores. Não se deixa para decidir só no final do projeto. Ganham-se pequenos checkpoints ao longo do caminho, o que ajuda a reduzir risco sem travar a velocidade. Respeitando os movimentos, em cenários como uma empresa de cosméticos, não se consegue acelerar o tempo de uma reação química. É importante ter clareza de que, se o tempo do trabalho tem uma cadência própria, talvez seja melhor manter o modelo tradicional.

O modelo pelo modelo, a prática pela prática, o método pelo método, nenhum dos dois vai dar resultado se não se tiver a visão de onde se quer chegar. Se no final do dia se está trabalhando em ciclos curtos, mas não está entregando valor, também não vai adiantar. Olhar para o motivo por trás de cada prática, entender se está funcionando ou não, é o ponto crítico. Se está dando resultado para a organização, ótimo. Se não está trazendo a satisfação do cliente que se gostaria, tem alguma coisa errada, e aí se começa a questionar os modelos de trabalho, independentemente de qual modelo seja.

Como equilibrar a escolha pelo híbrido dentro da organização? Cada projeto pode ter uma característica diferente. Quem toma essa decisão? Na visão de Mário, essa decisão é puramente de nível de governança, deve ser corporativa. A autonomia dos times na agilidade não é aquela autonomia utópica. As organizações, como estrutura organizada, precisam ter um nível mínimo tolerável de governança. Em empresas que não têm necessidade de detalhamento ou acompanhamento micro, que focam mais no resultado final, podem ter uma abordagem mais voltada ao universo ágil. Mas boa parte das organizações funciona como híbrido. A burocracia não é ruim, mas precisa ser bem empregada. Existem níveis mínimos e máximos de burocracia. Assim como tem o MVP, tem o MVB, a mínima burocracia viável, para manter as coisas funcionando e direcionar as corporações.

A liderança executiva toma a decisão de qual é o nível de risco que quer, o horizonte de planejamento e o que é valor, o que é resultado. A partir disso, o nível de governança define como alocar o investimento, como fazer a governança e como medir sucesso. Entra a figura do PMO ou do VMO. Com a cabeça do VMO, muito focado e orientado a valor, se pergunta como tirar o máximo de resultado. Usando um modelo mais tradicional ou mais ágil? Resultado pode ser evitar risco, como num produto que vai ao consumidor final e precisa respeitar todas as regras da Anvisa, ou pode ser explorar e aprender, caso em que o ágil faz mais sentido. A abertura da liderança ao risco faz com que se tome a decisão do melhor método e empodera a camada de governança.

Quando as organizações passam a olhar para o resultado, a filosofia da agilidade, começam a diminuir operações desnecessárias. Ao desierarquizar as organizações, quebra-se a estruturação cognitiva para o método e a especialização do trabalho. A visão do resultado, do compartilhamento do objetivo final, é essencialmente nova. Poucas escolas prepararam as pessoas para pensar em atingir o objetivo final; prepararam no método. As organizações têm dificuldade de pensar no objetivo final, o que gera processos desnecessários e repetitivos, porque ainda pensam na forma de fazer e não no que precisa ser feito, para que e em qual frequência. Quando existe essa libertação cognitiva, as organizações quebram barreiras de burocracia desnecessária, quebram métodos, processos e etapas desnecessárias, e a tendência é que o resultado seja mais fluido.

Sobre o equilíbrio entre projeto e produto, a visão é de ambidestria. Nem tudo é produto. Às vezes se tem um projeto. Em um mundo mais fabril, como uma empresa de aço, produzir o aço tem toda uma cadeia que já funciona. Não necessariamente se vai trabalhar em ciclo curto, porque é um cenário já conhecido, com baixíssima incerteza, sobre repetição e conformidade. Essa visão é mais projetizada. Quando se fala em produto-serviço, em oferecer uma experiência, aí se tem o benefício de explorar alternativas, adaptação, ciclos curtos e feedback. Pensar no negócio e ver o que é mais padronizado, que pede repetição, e o que pede exploração, adaptação e aprendizado, já revela que se vive num mundo híbrido.

Existe a armadilha da identidade profissional: sou profissional de produto, sou profissional de projeto, sou profissional de processos. Nos anos 80, empresas eram baseadas em processos, depois em projetos, e agora em produtos. Cada um tem seu papel fundamental. Gestão de produtos é entender, acompanhar a performance, a adoção, a aderência ao que o cliente precisa. Quando se tem um produto A e se precisa chegar num produto B, quem ajuda a pensar em otimizar esse processo de mudança é a caixinha de gerenciamento de projetos, que pode ser tradicional, híbrido ou ágil. Gestão de produtos está muito mais vinculada à gestão ágil, mas existe a possibilidade de utilizar boas práticas híbridas. Quando se pensa em repetição, conformidade, escala, entram as boas práticas de gerenciamento de processos. A gestão de produto define os requisitos, desenha a arquitetura e entrega para a equipe de projetos, que produz. São ferramentas dentro de uma caixa de ferramentas, e o lance é o valor.

O modelo certo não depende da preferência da organização. Depende do tipo de problema e do contexto em que se está. Não é porque se quer fazer de um jeito, é porque aquele é o melhor cenário que resolve o problema que se está enfrentando hoje. Ele pode mudar, mas hoje aquele é o melhor cenário.

Sobre as competências essenciais para quem faz gestão de valor no futuro, a principal é a visão sistêmica. É a habilidade de enxergar o amplo, de ler o sistema de trabalho, de entender com clareza o que se precisa fazer, por quê, para resolver, gerando a conexão da teia completa. Complementando, outras competências importantes são: gestão de complexidade, pois vivemos em um mundo complexo; leitura de dados, porque sem dados se tem achismo e se pula de galho em galho em relação a opiniões; habilidades de facilitar decisões, que nem todo mundo tem; e alinhamento estratégico, pensando em alinhar decisões a um caminho a ser seguido. Todas essas competências fazem do profissional adequado ao futuro.