Ep. 171 - Produtividade: dá pra medir?

O episódio discute o que é produtividade no contexto do trabalho do conhecimento e se é possível medi-la. A conversa parte da premissa de Peter Drucker de que somos a primeira geração na qual trabalhar duro não significa calejamento físico, mas sim carga cognitiva. É preciso descansar a cabeça para cognitivamente produzir coisas novas, e a pausa é um investimento essencial para a organização.

Produtividade, para Tadeu Marinho, é entregar resultado, mas que esse resultado venha através de atenção criativa, conceito de Peter Senge sobre a diferença entre o mundo atual e o mundo futuro. Não se trata de entregar tarefas ou calejamento, mas de trazer resultados de forma sustentável, evoluindo as pessoas, respeitando o ritmo delas, para que a organização continue existindo. Não é sobre quebrar algo ou derramar sangue no processo.

Edu Matos complementa que o trabalho do conhecimento é criativo e questiona como medir algo assim. A analogia de Michelangelo é trazida: como mensurar a quantidade de obras por semestre de um artista? Há histórias de que ele atrasava obras absurdamente, e reis ficavam irritados. O segredo está em como a criatividade é ativada. Vivemos num mundo onde se espera resultado, dinheiro, lucro, eficiência, que é mensurável em números, versus um conhecimento que é intangível, volátil, ambíguo e incerto. Um time sênior, a conversa do 10x engineer, precisa de tempo para entender o negócio em contextos diferentes. Ainda se volta ao movimento industrial do século passado, de produzir mais colocando mais gente, em vez de diminuir a carga cognitiva e perguntar às pessoas como elas estão sentindo ao trabalhar.

Tadeu enfatiza a desmistificação: se a atividade era fazer algo mais rápido, é eficiência operacional, o domínio organizacional. Mas, como métrica que molda comportamento, medir só velocidade pode resultar em entregar muito rápido algo que ninguém precisa. É preciso medir também o domínio de negócio, a eficácia. Não adianta fazer as coisas rápido se a cultura está péssima, se as pessoas estão sem ritmo sustentável, conceito que o Extreme Programming já trazia há 20 anos. Também não se encontra ritmo sustentável sem qualidade técnica. A única certeza é que não pode ser só uma métrica; é preciso um conjunto de métricas que faça sentido. A analogia de Alice no País das Maravilhas ilustra: se você não sabe para onde ir, qualquer caminho serve, e não adianta acelerar na estrada que não leva ao destino.

A grande armadilha é a influência do século passado de criar fórmulas mágicas, roteiros reproduzíveis. Copiar o conjunto de métricas de outra organização não funciona, porque não existe fórmula mágica. O contexto importa: para uma empresa que está se provando no mercado, experimentar rápido pode ser mais produtivo; para uma empresa consolidada, produtividade é entregar as coisas certas, e a velocidade de entrega talvez não seja tão importante.

Edu descreve o que significa se sentir produtivo como desenvolvedor: saber o que está fazendo, ter as informações necessárias ou saber com quem falar, ter ferramentas que não impedem o trabalho, conseguir fazer deployment, rodar suíte de testes, acompanhar dashboards, ter ambiente de testes. É uma questão de o que está impedindo o progresso, não de tempo. É quase uma questão ambiental do time, de onde a pessoa está contextualizada.

Um estudo da empresa The Vex aponta três pilares para discutir produtividade em desenvolvimento de software. O primeiro é carga cognitiva: a quantidade de coisas que a pessoa precisa entender do negócio para fazer o trabalho. Quanto mais coisas para saber, menos produtivo talvez se seja. O segundo é o loop de feedback: a rapidez do retorno do software produzido, a disponibilidade de ferramentas para testes. O terceiro é o flow state: a capacidade de focar no que se está fazendo no dia a dia. O artigo destrincha métricas dentro desses três pilares.

Jürgen Appelo é citado: toda organização é iniciada com a certeza de que um dia vai morrer, e é preciso fazer com que ela esteja viva por muito tempo. A organização é uma composição de cultura e valores, e métricas moldam comportamentos. Se se mede as coisas erradas, os valores que não se acredita podem vir à tona. O flow, estudado por Mihaly Csikszentmihalyi, envolve duas variáveis: desafio e segurança. Muito desafio e pouca segurança levam ao estado de travagem, estresse alto, sem aprendizado. Desafio baixo e segurança alta levam à monotonia. O flow é o estado de melhoria contínua, onde se desenvolve os melhores recursos, a criatividade, a motivação. Não se pode exigir que alguém seja criativo todo dia das cinco às seis; não funciona assim.

Tadeu se posiciona de forma polêmica: não mediria o indivíduo, mas um nível mais coletivo. Como a equipe está interagindo, como está a sanidade física e mental, se existe resultado, se a liderança está atuando de acordo com o nível de maturidade do time. Muitas vezes a liderança quer ser estratégica e inspiradora, mas o time está num nível que precisa de mais direção. As motivações por trás da medição giram em torno de segurança e adaptação: o quanto a organização está indo no caminho certo, se vai sobreviver, se tem capacidade de se adaptar.

Sobre métricas individuais, a discussão é crítica. Medir cards no Jira ou commits não faz sentido. O sistema sociotécnico é central: altas cargas cognitivas geram o efeito de criar heróis, e a estabilidade de pessoas novas é prejudicada. Antes de qualquer métrica, é preciso sentar com as pessoas que desenvolvem e perguntar como elas estão sentindo, qual é a maior dificuldade. Muitas lideranças pulam direto para throughput e lead time sem fazer essas perguntas básicas. Métricas de percepção são importantes: percepção sobre o número de interrupções na semana, sobre a complexidade do código, sobre o tempo que o código demora para chegar na mão do cliente. Em algumas empresas, demora três semanas para um código chegar ao cliente final, enquanto em outras há cem releases por dia. O tempo de espera em code review também é relevante: em times pequenos, talvez pair programming seja mais adequado que code review.

O exemplo do GitHub ilustra como métricas moldam comportamento: quando o GitHub ofereceu prêmios para os maiores contribuidores, a galera comitou espaços em branco. No segundo ano, ao limitar espaços, a galera começou a comitar ponto e vírgula. Edu conta que, ao ver que uma pessoa não comitou em uma semana, conseguiu listar vinte cenários em que ela estava trabalhando ativamente sem gerar commits: passou mal, fez pair programming, participou de design sprint. O erro de medir dessa forma é desconsiderar a complexidade do trabalho criativo.

Tadeu traz a distinção entre relações do século XX, de poder, e do século XXI, de confiança. A auditoria reflete ausência de confiança. Métricas tóxicas, como contagem de commits, criam desconfiança. Não é porque a pessoa não está codando que não está trabalhando, nem porque está oito ou dezesseis horas na frente do computador que está sendo produtiva. O pair programming e o mob programming geram ganhos de produtividade imensuráveis: a propagação de modelos mentais diferentes, a diversidade na resolução de problemas. Uma experiência com oito times entregou em um dia o que estava planejado para um mês, sentando as pessoas certas com as informações corretas. Produtividade não é sobre quantidade de pessoas ou de código.

A pandemia trouxe à tona a dificuldade de distinguir vida pessoal e trabalho, gerando disfunções psicológicas. A referência a Simone Biles, que desistiu de competir nas Olimpíadas para preservar a saúde mental, ilustra a necessidade de incluir métricas de cuidado com as pessoas. A K21 Now tem uma psicóloga dentro da organização, mas é preciso conversar mais sobre isso.

A discussão sobre estratégia e OKR é central. O que é entregue não muda nada se não impacta o negócio. Times focam em projetos entregues, mas o que isso muda? A estratégia não é só definir grandes números, é nutrir o como. É parar de incentivar entregas de projetos como se isso fosse sucesso. O OKR, quando usado de forma impositora, vira meta do século passado, comunicação manipuladora. Quando usado de forma inspiradora, permite que a inteligência coletiva do time descubra o caminho. A confiança no time é essencial, mas o primeiro insucesso tende a fazer a liderança voltar ao controle, aplicando rituais de acompanhamento, voltando dez passos na evolução das organizações.

Sobre demissões em massa e a redução de linhas de gestão, a visão de que quantidade em excesso é improdutiva é míope. É preciso discutir os erros estratégicos que as empresas tomaram, não apenas culpar os trabalhadores. O episódio encerra com a reflexão de que o potencial de uma organização é limitado pela maturidade das lideranças, e que é preciso menos prescrições e mais troca de ideias, trabalhar com mais qualidade para trazer mais resultado.