Ep. 129 - Primeiros passos na autogestão

Neste episódio de Love the Problem, o apresentador recebe Luiz Rodrigues (Lula), hoje CTO da Escola 42 e uma das pessoas centrais nos primeiros experimentos de autogestão da K21, e Henry, organizador de um dos principais eventos de autogestão do Brasil e coliderança da tradução do livro Reinventando as Organizações, para conversar sobre os primeiros passos práticos da autogestão dentro das organizações.

Henry conta que chegou à autogestão por frustração com a própria liderança: empreendeu em negócios de "nova economia" que davam certo financeiramente, mas cuja liderança não lhe trazia realização. Essa dor pessoal o levou a pesquisar alternativas, até encontrar o livro Reinventando as Organizações, que lhe deu vocabulário para nomear o que já sentia. Lula, por sua vez, vem de uma frustração com o contexto: desenvolveu software para o mercado financeiro em uma época pouco progressista, sentindo que a agilidade praticada ali era superficial. Pediu demissão, reduziu radicalmente o custo de vida e passou um ano sem trabalhar, buscando entender que tipo de empresa combinava com seu perfil de alta autonomia — até receber o convite, fora do seu radar, para entrar na K21. Ali percebeu que a autonomia, negligenciada em boa parte das práticas ágeis focadas em processo e técnica, era a peça central que faltava.

Foi um post de blog sobre a ferramenta Glass Frog que o fisgou de vez, levando-o a descobrir a holacracia e a fazer, com Henry, o treinamento GD2 (Governança Dinâmica e Gestão Distribuída) por volta de 2016/2017. O momento de virada dessa formação foi uma simulação: um participante manteve uma decisão que todo o grupo considerava sem sentido e seguiu em frente mesmo assim, contra a opinião coletiva. Foi ali que ficou claro o que é autonomia de verdade: poder agir a partir da própria percepção, mesmo quando o coletivo discorda.

A partir daí a conversa detalha o que é o Glass Frog — uma ferramenta de acordos pautada na holacracia — e o que é a própria holacracia: um "sistema operacional" para a parte processual e de gestão das organizações, alternativo à lógica hierárquica tradicional, em que uma "cabeça" no topo pensa e "braços" embaixo executam. Em vez disso, a holacracia distribui "cabeças" — autonomia de decisão — por toda a organização, em papéis conectados a um propósito comum. É citada uma família de abordagens equivalentes (sociocracia, O2, The Hum, o modelo da Haier), com a ideia de que cada uma "puxa" um volume diferente de autonomia — a holacracia sendo uma das mais rígidas e estruturadas. Um alerta importante: perseguir nomes e ferramentas específicas pode levar a uma superficialidade perigosa; o que importa é viver um ambiente com liberdade real de decisão, não adotar uma marca.

A conversa então busca diferenciar auto-organização de autogestão. Auto-organização diz respeito ao "como": a equipe tem autonomia sobre como executar suas tarefas e compromissos, mas dentro de um escopo já definido — é a camada operacional. Autogestão vai além, para a camada de governança: fala do "quê", da capacidade de mudar as próprias regras do jogo, redistribuir poder de verdade, criar e destruir papéis. É esse acesso à mudança do próprio sistema que separa autonomia superficial de autonomia profunda.

Uma pergunta do público, de Danilo Rodrigues Ramos, traz a questão prática de como transformar uma cultura fortemente hierárquica em algo mais horizontal. A resposta é que não há fórmula pronta: é preciso primeiro entender a que interesses a hierarquia atual serve — ela não está ali "à toa", resolve problemas reais para pessoas reais. Retirar a hierarquia sem colocar nada no lugar cria um vácuo, e o vácuo estrutural é mais perigoso que a hierarquia explícita, porque abre espaço para uma tirania menos visível. O caminho recomendado é observar o sistema como um designer: identificar onde "a mão está levantada" — onde já existe tensão e apetite por mudança — e começar por ali, criando regras para modificar o próprio sistema antes de mexer nele. A K21, cujos quatro fundadores sempre desejaram uma empresa autogerida, está nessa transição há cerca de cinco anos, iniciada em 2016/2017.

Nesse ponto surge o conceito central de "tensão": a distinção entre o ambiente desejado e a realidade percebida. Autogestão é, em essência, um jeito de processar essa distinção continuamente, sem esperar que ela se torne insustentável para agir. Observar o sistema também significa perguntar a quem interessa a hierarquia atual — e entender que qualquer leitura inicial provavelmente estará parcialmente errada, exigindo iteração e aprendizado com o erro.

Uma pergunta de Francilene Bezerra puxa o tema para contextos de "missão crítica", como um ambiente hospitalar com muitos protocolos e risco à vida dos pacientes. É citado o caso da Buurtzorg, referência mundial em autogestão aplicada a cuidados de saúde domiciliar, sendo adaptada ao Brasil pela Laços Saúde. A visão compartilhada é que a autogestão não é uma fórmula rígida e "não moldável" — ela se adapta ao volume de autonomia que o contexto comporta, e o fator decisivo é o design e a criatividade aplicados, não o setor em si (é citado até um banco fortemente regulado que opera de forma autogerida).

Lula ilustra esse ponto com uma história pessoal: em 2018, teve uma hemorragia estomacal grave e foi atendido primeiro numa clínica de baixo custo, onde a médica, após alguns exames, apenas disse que ele deveria estar no pronto-socorro e encerrou a consulta — sem autonomia, conexão com propósito ou "integralidade" (referência aos três pilares de Frederic Laloux em Reinventando as Organizações, inspirados em Ken Wilber: práticas de autogestão, integralidade e propósito evolutivo) para agir diante da emergência. Ele seguiu de Uber, sangrando, até o Hospital das Clínicas — um ambiente público, grande e hierarquizado — que salvou sua vida. A conclusão não é que hierarquia seja sempre ruim ou que autogestão resolva tudo instantaneamente: transformar um sistema que lida com vidas envolve riscos reais, e uma empresa de consultoria como a K21 pode "quebrar e remontar" com muito mais liberdade do que um hospital ainda não preparado para isso. Ainda assim, é citada uma entrevista de Laloux argumentando que o maior risco não é a autonomia, mas o desengajamento e a desconexão das pessoas com seu propósito — a autogestão sendo um meio para essa reconexão, não um fim em si. É mencionada também a distinção de Marco Barão entre uma lente pragmática e uma lente ética/moral para justificar a autogestão, e a ideia de que os contextos tidos como mais arriscados costumam ser os mais férteis para inovação, porque pequenas mudanças ali geram grandes transformações.

A conversa fecha com uma pergunta de Celso Sartorelli: como mostrar que focar no "quê" — e não no "como" — gera mais resultado para quem toma decisões estratégicas? A resposta é que não dá para "mostrar" isso a quem não quer ver: o caminho é fazer bem o próprio trabalho e deixar que quem estiver de mente aberta perceba por conta própria; "o quê" e "o como" não são, de todo modo, mundos separados, mas dimensões integradas. Como reflexão final, é observado que o mundo saiu do VUCA para o BANI — a própria sigla teve que mudar de tão volátil que o cenário ficou —, o que torna ainda mais essencial ter clareza sobre propósito e direção. A auto-organização já resolve boa parte da execução do dia a dia, mas é a autogestão que abre a porta para decisões realmente significativas — e poucas pessoas, mesmo em posições de alta liderança, têm essa clareza.