Ep. 108 - Precisamos falar sobre outcomes
Resumo rápido
Rafa Cáceres (Taller) e a pesquisadora UX Mari discutem com o apresentador do Love the Problem por que gerenciar outcomes, mudanças mensuráveis de comportamento, em vez de outputs muda a forma de fazer produto e pesquisa, ilustrando com casos reais de corte de escopo, uma loja de colchões e uma rede de fast food.
Capítulos
- 12:36Da entrega ao propósito: por que falar de outputs e outcomes
- 15:09O que é outcome: mudança de comportamento mensurável
- 18:01Pesquisa não é verdade absoluta: quanto tempo você me dá?
- 24:18ROI e Business Model Canvas: a falsa segurança dos formatos bonitos
- 34:29Roadmaps adaptáveis e a ideia do Outcome Manager
- 41:58Estudo de caso: de 33 features pedidas a apenas seis
- 47:04Colchões e sorrisos forçados: comportamento como métrica real
Frases do episódio
O que você vai ouvir neste episódio
- A mudança do foco da execução de soluções para a busca de outcomes transforma o trabalho do conhecimento nas empresas.
- Mariana Vicente Oliveira e Rafael Caceres discutem como o alinhamento de resultados estimula o exercício da criatividade das equipes.
- Focar em resultados reais altera a forma como as organizações encaram a resolução de problemas do dia a dia.
- O debate com o host Panda destaca os benefícios de introduzir conversas sobre outcomes no ambiente de negócios.
Temas discutidos
A discussão sobre outcomes é central para a evolução da gestão de produtos e da agilidade organizacional. Priorizar resultados reais em relação a entregas puramente operacionais exige uma mudança cultural profunda na liderança e na autonomia dos times. Ao focar no impacto gerado por cada iniciativa, as empresas incentivam a criatividade, reduzem desperdícios e alinham o trabalho do conhecimento aos objetivos estratégicos do negócio, criando um ambiente propício para a inovação sustentável.
Para quem é este episódio
Este episódio é ideal para gerentes de produto, líderes agilistas e gestores que buscam focar em valor e resultados concretos. Profissionais envolvidos na transformação cultural e na gestão de equipes de conhecimento também se beneficiarão das discussões sobre autonomia e resolução de problemas.
Perguntas que este episódio ajuda a responder
Por que é importante focar em outcomes em vez de apenas soluções?
Focar em outcomes direciona a atenção das equipes para o impacto real gerado pelas entregas, em vez de se limitar ao cumprimento de tarefas. Isso estimula a criatividade e permite que o trabalho do conhecimento encontre soluções mais eficientes para resolver problemas concretos dentro das organizações.
Como a discussão sobre outcomes afeta a criatividade no trabalho do conhecimento?
Quando as equipes têm clareza sobre os resultados desejados em vez de receberem soluções prontas, elas ganham autonomia para explorar caminhos inovadores. Isso valoriza o conhecimento dos profissionais, engaja os times e abre espaço para ideias criativas no processo de resolução de problemas complexos.
Quem são os convidados do episódio 108 do Love the Problem?
O episódio conta com a presença de Mariana Vicente Oliveira e Rafael Caceres, além da mediação do host Panda. Juntos, eles compartilham perspectivas sobre a aplicação prática de conceitos voltados a outcomes no contexto organizacional e na gestão de produtos.
Sobre este episódio
Neste episódio do Love the Problem, o apresentador recebe Rafa Cáceres, sócio da Taller (empresa de desenvolvimento de produto), e Mari, pesquisadora UX, para discutir a diferença entre outputs e outcomes e por que essa mudança de olhar é difícil de implementar nas organizações. Rafa abre contando a origem do interesse: a Taller nasceu como consultoria de tecnologia que recebia especificações prontas (layouts, PSDs) para implementar, entregava tudo no prazo, mas sem garantia de que aquilo gerava avanço real para o cliente. Ao tentar escalar, o time se aprofundou em Lean UX, de Jeff Gothelf, e no livro 'Outcomes Over Outputs', de Josh Seiden, que definem outcome como uma mudança de comportamento do usuário, mensurável e capaz de prever impacto de negócio, em contraste com o output, que é apenas a entrega de uma feature.
Mari conecta essa discussão a Jobs to be Done e desconstrói a ideia de que pesquisa entrega 'a grande verdade': pesquisa é o começo de uma conversa, uma orientação, e frequentemente serve para validar se um problema é sequer real, já que pessoas costumam inventar problemas para justificar ideias que já tinham. Ela ilustra a relação entre tempo e certeza com a brincadeira do Homem-Aranha, o nível de profundidade de uma resposta depende de quanto tempo se tem para chegar até ela, e detalha como usa margens de erro e de confiança para calibrar expectativas de clientes internos e externos sobre pesquisas.
Citando o Logic Model da Kellogg Foundation, usado por Seiden, o episódio explica a cadeia impacto → outcome → output: como o impacto de negócio é de longo prazo e difícil de medir por feature isolada, equipes passam a acompanhar outcomes intermediários, mudanças de comportamento observáveis, como clicar mais ou comprar mais, como sinal de que estão na direção certa, sem precisar esperar o resultado financeiro final para saber se um caminho faz sentido.
A conversa então mira a resistência organizacional a esse modelo. Mari descreve o teclado como 'a nova porca da fábrica': tratar trabalho criativo como produção em linha, sem espaço para pensar, desperdiça exatamente aquilo que se paga a um profissional de conhecimento para fazer. Rafa e Mari criticam o Business Model Canvas e o ROI como fontes de falsa segurança organizacional: formatos fáceis de preencher com a solução que a pessoa já tinha em mente, que parecem validar uma ideia sem de fato testá-la, carregando vieses e suposições não confirmadas sob uma aparência organizada. Também discutem como middle managers, mais do que a liderança sênior, têm dificuldade de aceitar que tudo é hipótese e cobram datas fixas de entrega de feature.
Sobre gestão prática, o episódio defende roadmaps adaptáveis baseados em outcomes, revisados constantemente, em vez de compromissos rígidos de data e escopo, e recupera uma provocação atribuída a Josh Seiden: substituir Product Owner e Product Manager por 'Outcome Manager', um papel focado em gerenciar a expectativa sobre o resultado, não sobre a entrega específica. Também é questionado o reflexo comum de resolver gargalos de entrega simplesmente contratando mais gente, quando o problema costuma ser falta de clareza sobre o que de fato precisa ser construído.
Dois casos reais encerram a conversa. Mari conta como recebeu uma planilha com 33 features pedidas para um aplicativo, mapeou tudo num fluxo completo, identificou redundâncias e, com um protótipo rápido de apenas seis features e um vídeo demonstrativo, conseguiu alinhar áreas com visões divergentes em torno da solução mais barata e de maior impacto comportamental, destravando o projeto para a fase seguinte. Em seguida, é relatado o caso (descrito por Seiden em um artigo sobre indicadores) de uma loja de colchões que descobriu que clientes que se deitavam no colchão convertiam mais a venda, e criou soluções criativas em torno desse comportamento específico, como informações no teto e protetores para os pés, em vez de apenas treinar vendedores. Em contraste, o apresentador conta a história de uma rede de fast food que treinava funcionários a sorrer de forma forçada durante visitas de auditoria, medindo uma métrica de vaidade comportamental sem relação real com a experiência do cliente.
O episódio fecha com reflexões sobre a importância de remunerar e valorizar o trabalho de pensar, sobre ter coragem para questionar decisões vindas de cima com base e confiança, sem medo do conflito que isso pode gerar, e sobre construir ambientes psicologicamente seguros para esse tipo de conversa nas organizações, encerrando com um convite para vagas abertas na Taller.
Transcrição completa
Rafa Cáceres, sócio da Taller, empresa de desenvolvimento de produto, abre o episódio contando por que propôs o tema: a Taller começou como uma consultoria de tecnologia que recebia especificações prontas para implementar, layouts e PSDs definidos por terceiros, e entregava tudo no prazo, mas sem que isso garantisse avanço real para o cliente. Ao tentar escalar o negócio, o time passou a estudar Lean UX (Jeff Gothelf) e o livro 'Outcomes Over Outputs', de Josh Seiden, que definem outcome como uma mudança de comportamento do usuário, algo que se pode prever, medir e conectar a um impacto de negócio, em oposição ao output, que é apenas a entrega de uma feature.
Mari, pesquisadora UX, relaciona a discussão a Jobs to be Done e desconstrói o mito de que a pesquisa entrega 'a grande verdade': pesquisa é o início de uma conversa, uma orientação, não uma resposta definitiva. Ela defende que a pesquisa também serve para validar se um problema é real: muitas vezes as pessoas inventam um problema só para emplacar uma ideia que já tinham. Daí a brincadeira do Homem-Aranha: o nível de certeza e profundidade de uma resposta depende do tempo disponível para chegar até ela, tanto em pesquisa quanto em desenvolvimento.
Citando o Logic Model da Kellogg Foundation, usado por Seiden, o episódio detalha a cadeia impacto → outcome → output: o impacto (por exemplo, aumentar o faturamento) é de longo prazo e difícil de medir por feature; por isso a equipe passa a acompanhar outcomes intermediários, mudanças de comportamento mensuráveis, como o usuário clicar mais ou comprar mais, que funcionam como indicadores de que se está caminhando na direção certa.
A conversa avança para a resistência organizacional a essa mudança de olhar. Mari descreve o 'teclado como a nova porca da fábrica': tratar trabalho criativo como se fosse produção em linha, sem espaço para pensar, é um desperdício do que se está pagando para o profissional fazer. Rafa e Mari criticam o uso do Business Model Canvas e do ROI como fontes de falsa segurança: são formatos fáceis de preencher, mas carregam vieses, suposições não validadas e apego de quem os escreve à própria solução, escondendo a incerteza real por trás de um formato bonito.
Sobre gestão, o episódio propõe roadmaps adaptáveis baseados em outcomes em vez de datas fixas de entrega de feature, e recupera uma provocação atribuída a Josh Seiden: em vez de Product Owner ou Product Manager, deveria existir um 'Outcome Manager', alguém que gerencia a expectativa sobre o resultado, não sobre a entrega específica. Também é discutido o hábito de resolver gargalos de entrega contratando mais gente, o que raramente resolve o problema de fundo: falta de clareza sobre o que realmente precisa ser construído.
Dois casos reais ilustram o argumento. Mari conta como recebeu uma planilha com 33 features pedidas para um aplicativo, mapeou tudo num fluxo, percebeu a redundância, propôs um protótipo simples com apenas seis features e, com isso, destravou a decisão e levou o projeto à fase seguinte. Já o caso de uma loja de colchões (relatado por Seiden em um artigo sobre indicadores) mostra como identificar o comportamento certo a impactar: clientes deitarem no colchão aumentava a conversão de vendas. Essa constatação gerou soluções criativas (informações no teto, protetores para os pés, incentivo a levar o parceiro) muito mais eficazes do que simplesmente treinar vendedores. Em contraste, o host conta a história de uma rede de fast food que treinava funcionários a sorrer de forma forçada durante visitas de auditoria, medindo uma métrica de vaidade comportamental sem relação real com a experiência do cliente.
O episódio fecha com reflexões sobre valorizar o trabalho de pensar, ter coragem para questionar decisões vindas de cima com base e confiança, e criar ambientes psicologicamente seguros para essas conversas, encerrando com um convite de vagas abertas na Taller.
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