Ep. 104 - Como lidar com a reatividade dos outros
Resumo rápido
Lula e Nola Lima, do Instituto CNV Brasil, discutem como a reatividade nasce de gatilhos emocionais e do paradigma do certo e errado, e como trocar julgamento moral por análise de impacto, poder relacional e práticas como o check-in ajuda a lidar com ela em equipes e organizações.
Capítulos
- 03:16Apresentação do tema e da convidada Nola Lima, do Instituto CNV Brasil
- 06:36O que é reatividade: histórias versus fatos e o gatilho emocional
- 13:19Violência visível e violência invisível na comunicação
- 16:52O paradigma da dominação e o jogo do certo e do errado
- 20:41Julgamento moral versus impacto: como não relativizar sem travar o diálogo
- 30:25Poder estrutural e poder relacional diante do alagamento organizacional
- 44:23Escuta empática, prática de check-in e o princípio de ir devagar para ir rápido
Frases do episódio
“na CNV, a gente gosta muito de diferenciar as histórias que a gente se conta dos fatos.”
05:47
“é como se no cérebro dela, ela tivesse interpretado alguma fala ou algum estímulo externo como uma ameaça.”
07:28
“Porque se eu me conto a história de que o outro está errado e eu estou certo, eu internamente, inconscientemente, começo a justificar que essa pessoa se sinta mal porque ela tá errada.”
15:28
O que você vai ouvir neste episódio
- Lula e Nolah Lima discutem as origens e manifestações da reatividade nos relacionamentos interpessoais.
- O episódio analisa como a reatividade se expressa concretamente no campo das atitudes comportamentais.
- A conversa detalha o impacto emocional que a reatividade gera no ambiente de trabalho e vida pessoal.
- Nolah Lima compartilha a perspectiva da Comunicação Não Violenta para lidar com reações de outras pessoas.
Temas discutidos
A reatividade interpessoal afeta diretamente a colaboração e a segurança psicológica dentro de times e organizações. Em ambientes de agilidade e liderança, gerenciar reações atitudinais e emocionais torna-se essencial para a gestão de produtos e a construção de uma cultura organizacional saudável. Compreender esses comportamentos permite que líderes e facilitadores promovam conversas mais construtivas, reduzindo conflitos desnecessários e fortalecendo a confiança mútua na resolução de problemas complexos no dia a dia.
Para quem é este episódio
Este episódio é indicado para líderes de equipe, Agilistas e gestores de produto que enfrentam desafios interpessoais no ambiente profissional. Esses profissionais se beneficiam ao aprender a identificar reações emocionais e comportamentais, aprimorando a comunicação e a facilitação de conflitos organizacionais.
Perguntas que este episódio ajuda a responder
O que define uma pessoa reativa segundo o episódio?
Uma pessoa reativa é aquela que responde diretamente às atitudes e ações executadas pelos outros ao seu redor. Essa reatividade pode se manifestar de duas formas principais: pelo aspecto das atitudes comportamentais ou pelo ponto de vista das reações emocionais. Compreender esse dinamismo é o primeiro passo para lidar de forma mais consciente com interações difíceis no trabalho.
Quais são as duas formas de reatividade abordadas na conversa?
A reatividade se divide no aspecto atitudinal e no aspecto emocional. A dimensão atitudinal refere-se a comportamentos ou ações observáveis que um indivíduo toma em resposta imediata a algo. Já a dimensão emocional diz respeito às respostas sentimentais e internas disparadas pelas ações alheias. Ambas influenciam profundamente o clima organizacional e a dinâmica entre times.
Como a Comunicação Não Violenta ajuda a lidar com comportamentos reativos?
A Comunicação Não Violenta, trazida pela convidada Nolah Lima, oferece recursos para escutar além da reação imediata das pessoas. Ao identificar as necessidades e sentimentos por trás de uma atitude reativa, profissionais conseguem desarmar atritos interpessoais. Essa abordagem favorece diálogos empáticos, transformando comportamentos reativos em interações colaborativas no ambiente corporativo.
Sobre este episódio
Neste episódio gravado a dois, algo raro na história do podcast, Lula recebe Nola Lima, do Instituto CNV Brasil, para discutir como lidar com a reatividade dos outros, tema que ele descreve como espinhoso e, de certa forma, terapêutico. Logo de início ele nota um dilema: falar em "reatividade dos outros" já coloca a responsabilidade no outro, e reconhece que isso pode ser, em si, uma forma de reatividade sua.
Nola parte da distinção, central na Comunicação Não Violenta, entre as histórias que contamos sobre uma situação e os fatos observáveis. Rotular alguém de reativo costuma ser uma história: a sensação de não ser ouvido, uma reação emocional aparentemente desproporcional, um tom de voz fora do padrão habitual daquela pessoa. Por trás disso está um mecanismo fisiológico concreto: o gatilho emocional, em que o cérebro interpreta uma fala como ameaça, o córtex racional "desengata" e a pessoa passa a operar pelo sistema límbico, o modo de ataque e defesa. Lula reconhece esse padrão em si mesmo ao lembrar de conversas de gestão, por exemplo, ao propor limitar a quantidade de trabalho em andamento de um time e ouvir um "não" seco de volta, em que começa a suar e muda o tom de voz mesmo tentando parecer racional e calmo.
A conversa então diferencia violência visível (gritar, bater na mesa, xingar) de violência invisível, mais presente em ambientes organizacionais: uma fala calma e serena que, por trás, semeia culpa, medo ou vergonha. A raiz de ambas, segundo Nola, é o pensamento de certo e errado, o chamado paradigma da dominação, um conjunto de crenças que divide o mundo entre bons e maus e usa a punição como forma de correção, inclusive voltada para dentro, no medo de estar errado e ser punido por isso.
Para não recair em puro relativismo ao tentar sair desse padrão, Nola propõe substituir o julgamento moral pela análise de impacto: em vez de decidir se alguém é bom ou mau, observar o efeito concreto de uma atitude, por exemplo, o quanto uma forma de falar gera insegurança psicológica numa equipe, e agir a partir disso, o que pode incluir romper um vínculo quando necessário. Ela recorre a uma ideia de Marshall Rosenberg: no fundo, as pessoas jogam um de dois jogos, o do certo e errado ou o de tornar a vida mais maravilhosa, e cabe a cada um escolher conscientemente qual jogo quer jogar.
Lula traz a analogia do filtro de água de casa que começa a pingar até alagar a cozinha para descrever como pequenas reatividades não tratadas se acumulam até uma organização inteira estar "alagada", com as pessoas se acostumando a viver naquele ambiente e criando couraças emocionais. Diante disso, os dois discutem duas frentes de ação: a saída individual e a mudança estrutural, que depende de quem tem poder formal na organização. Nola distingue poder estrutural (cargos de liderança, capazes de mudar políticas e cultura) de poder relacional (a habilidade de comunicação para ter conversas difíceis e influenciar mesmo sem cargo). Em ambientes de dominação sustentados, as reações típicas costumam ser a rebeldia (sabotagem silenciosa, entrega de qualquer jeito) ou a submissão, que pode evoluir para burnout, hoje reconhecido como doença ocupacional.
Como exemplo concreto de mudança estrutural, Lula cita a decisão da própria K21 de contratar uma psicóloga em tempo integral, a Akemi, para conectar o cuidado individual à leitura sistêmica da organização. Também discutem a sobrecarga de trabalho como obstáculo a esse cuidado: quando a agenda já está lotada, até um convite para conversar vira "mais uma reunião". Nola responde com o conceito de pré-condição, trazido do treinamento Respiro (mindfulness e reação consciente): como a pessoa chega fisicamente e emocionalmente antes de uma conversa afeta diretamente sua capacidade de reagir bem, e cuidar dessa pré-condição é também cuidar do trabalho. A máxima que resume essa lógica é ir devagar para ir rápido, investir alguns minutos de escuta genuína pode evitar semanas de retrabalho e conflito depois.
Por fim, Nola detalha a prática do check-in no início de reuniões, também citada no livro Reinventando as Organizações, de Frederic Laloux, como forma simples de perguntar como cada pessoa está chegando, sem precisar resolver nada, apenas para evitar histórias equivocadas e sinalizar segurança. Lula compartilha uma variação lúdica usada com seus times, o check-in "pé no chão" ou "brisado", em que cada pessoa descreve seu estado através da metáfora de um pastel (recheado, murcho, só vento por dentro), permitindo expressar como está sem expor detalhes pessoais. A conversa se encerra conectando o tema ao episódio anterior sobre pensamento sistêmico: numa rede, a relação entre os elementos importa mais do que os elementos isolados, e cuidar dessas conexões é o caminho para tornar o paradigma da dominação irrelevante diante de algo melhor.
Transcrição completa
Neste episódio gravado a dois, Lula recebe Nola Lima, do Instituto CNV Brasil, para tratar de um tema que ele mesmo chama de espinhoso e quase terapêutico: como lidar com a reatividade dos outros. Logo no início, Lula confessa um dilema: ao falar em "reatividade dos outros" ele já está colocando a responsabilidade no outro, e desconfia que isso seja, de saída, uma forma de reatividade sua.
Nola começa distinguindo, como faz a Comunicação Não Violenta (CNV), as histórias que contamos de nós dos fatos observáveis. Rotular alguém de "reativo" costuma ser uma história: a sensação de não estar sendo ouvido, uma intensidade emocional que parece desproporcional, um tom de voz ou vocabulário fora do padrão daquela pessoa. Fisiologicamente, o que está em jogo é um gatilho emocional: o cérebro interpreta uma fala como ameaça, o córtex racional "desengata" e a pessoa passa a operar pelo sistema límbico, o modo de ataque e defesa. Lula reconhece esse mecanismo em si mesmo: cita o exemplo de discutir limites de trabalho em andamento (WIP) com um time e sentir o próprio corpo suar e o tom de voz mudar assim que ouve um "não" seco, mesmo tentando parecer racional e calmo por fora.
A conversa avança para a diferença entre violência visível, gritar, bater na mesa, xingar, e violência invisível, mais comum em ambientes organizacionais, pautada em culpa, medo e vergonha, muitas vezes disfarçada de fala calma e serena. A raiz de ambas, segundo Nola, está no pensamento de certo e errado: quando alguém se conta a história de que o outro está errado e ela está certa, passa a justificar, ainda que inconscientemente, impor seu caminho como o único correto. Esse é o chamado paradigma da dominação, um conjunto de crenças que divide o mundo entre bons e maus e usa a punição para "corrigir" o lado errado, e que também se volta para dentro, na forma do medo de errar e ser punido por isso.
Para sair da armadilha do certo e errado sem cair em relativismo, Nola propõe trocar o julgamento moral pela análise de impacto: em vez de decidir se uma pessoa é boa ou má, observar o efeito concreto de uma fala ou atitude, por exemplo, o quanto uma forma de se dirigir a alguém gera insegurança psicológica numa equipe, e decidir a partir daí, inclusive optando por romper um vínculo quando necessário. Ela cita Marshall Rosenberg: no fundo, as pessoas jogam um de dois jogos, o do certo e errado ou o de tornar a vida mais maravilhosa, e cabe a cada um escolher conscientemente qual jogo quer jogar.
Lula propõe a analogia do filtro de água de casa que começa a pingar devagar até alagar a cozinha: pequenas reatividades não tratadas se acumulam até que uma organização inteira esteja "alagada", com as pessoas se acostumando a viver naquele ambiente, criando couraças emocionais e normalizando o conflito. Diante disso, discutem os dois planos de ação possíveis: a saída individual (sair da empresa) e a mudança estrutural, que depende de quem tem poder na organização. Nola introduz a distinção entre poder estrutural (cargos de liderança, que podem mudar políticas e cultura) e poder relacional (a habilidade de comunicação para ter conversas difíceis e influenciar mesmo sem cargo formal). Sob pressão constante de ambientes de dominação, as reações típicas são a rebeldia (sabotagem silenciosa, entrega de qualquer jeito) ou a submissão, que pode evoluir para burnout, hoje reconhecido como doença ocupacional.
Como exemplo concreto de mudança estrutural, Lula cita a decisão da própria K21 de contratar uma psicóloga em tempo integral, a Akemi, para conectar o cuidado individual à leitura sistêmica da organização. Os dois também abordam a sobrecarga de trabalho como obstáculo a esse cuidado: quando a agenda já está lotada, encontrar tempo para escutar parece impossível, e mesmo um convite para conversar vira "mais uma reunião". Nola responde com o conceito de pré-condição: como a pessoa chega fisicamente e emocionalmente antes de uma conversa (cansaço, fome, insônia) afeta diretamente sua capacidade de reagir bem, trazido do treinamento Respiro, de mindfulness e reação consciente, e com a máxima de ir devagar para ir rápido: dedicar quinze minutos de escuta genuína pode evitar semanas de retrabalho e conflito.
Por fim, Nola detalha a prática do check-in no início de reuniões, referência que também aparece no livro Reinventando as Organizações, de Frederic Laloux: perguntar rapidamente como cada pessoa está chegando, sem precisar resolver nada, apenas para evitar histórias equivocadas ("ela está com a cara fechada, deve estar brava comigo") e sinalizar que aquele é um espaço seguro. Lula compartilha uma variação lúdica que usa com seus times, o check-in "pé no chão" ou "brisado", em que as pessoas descrevem como estão através da metáfora de um pastel (recheado, murcho, só vento por dentro), o que permite expressar o estado emocional com um nível de abstração confortável, sem expor detalhes pessoais. A conversa termina conectando o tema ao episódio sobre pensamento sistêmico: numa rede, a relação entre os elementos importa mais do que os elementos isolados, e cuidar dessas conexões é o caminho para tornar o paradigma da dominação irrelevante diante de algo melhor.
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