Neste momento, em muitas organizações, existe algum tipo de transformação em curso em direção à Agilidade.
A velocidade com que as empresas precisam criar, adaptar e reagir para continuarem entregando valor a seus clientes faz com que seja questão de sobrevivência as companhias promoverem uma cultura orientada a dados.
Durante minha jornada, trabalhando em transformação digital e formação de squads, percebi a real importância de se construir times e desenvolver pessoas.
Pretendo, ao longo desse post, compartilhar um pouco mais dessa experiência e algumas dicas para quem quer vivenciar o desafio de liderar times em um mundo cada vez mais Data driven.
Ouça agora este conteúdo!
O que é Data driven? E por que é importante?
Gosto muito dessa definição simples e clara para o termo:
“Orientação por dados é sobre a construção de ferramentas, habilidades e, o mais crucial, uma cultura que age sobre os dados.”
Quando falamos em ferramentas, há uma infinidade de soluções de Big Data, BI e Analytics que nos permitem coletar, armazenar e processar os dados.
Não é o foco desse post entrar nos detalhes técnicos dessas ferramentas e softwares, mas sabemos o quão é imprescindível considerar esse investimento no processo.
Habilidades também são fundamentais, precisamos da inteligência humana para criar uma governança de uso (coleta, tratamento e disponibilização) e, assim, garantir a qualidade da informação.
E embora tecnologia e talento sejam certamente necessários, é igualmente importante alinhar a cultura, a estrutura e as formas de trabalho de uma empresa para apoiar a ampla adoção dos dados na tomada de decisão.
A capa da Revista Harvard Business Review, julho-agosto de 2019, trouxe à tona exatamente esse tema: The main challenge isn´t technology. It´s culture!
São as pessoas que interpretarão as informações processadas e transformarão em ações. Essa é a verdadeira importância de se construir times que entendam como os dados ajudam a prever tendências, explicam o comportamento e indicam problemas dentro do negócio, antes mesmo de acontecerem.
A partir desse momento, as equipes verdadeiramente orientadas a dados param de tomar decisões em “achismos” e passam a ter ideias para que a organização identifique, desenvolva e atinja seus objetivos de negócio.
Team Building: etapas para formar essas equipes
1. Nós confiamos em quem conhecemos
Team Building são práticas interessantes para serem aplicadas quando as pessoas estão formando um novo time. E mesmo que as pessoas da sua equipe já trabalhem juntas e você nunca tenha aplicado uma dinâmica dessas, considere aplica-las.
Você terá uma quantidade de ideias diferentes que servirão para analisar e perceber o nível de segurança e satisfação da sua equipe.
Segundo o livro de Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, “A falta de confiança é a maior disfunção; uma equipe não pode amadurecer sem antes se estabelecer”.
Há uma série de atividades no mercado sobre o tema. Separei aqui três links com exemplos práticos para você:
- FunRetrospectives (em inglês)
- 8 jogos ágeis para impulsionar a formação e a criatividade da equipe (em inglês)
- Kit de recursos Hyper Island (em inglês)
Eu, particularmente, gosto de iniciar essa prática com o Personal Map, muito falado no Management 3.0:
“Aprender um pouco sobre a história de vida de alguém e até mesmo sobre a vida privada pode ajudar muito a criar empatia. Os mapas pessoais derivam da tradição dos mapas mentais para contar sua própria história.”
Dessa forma, elaboro no Mural ou no Miro um board, para que todos possam participar de forma colaborativa, criando seu próprio mapa pessoal e apresentando a todos os colegas.
Na sequência, sigo para a dinâmica Ponte para o Sucesso: imagine que a equipe esteja perdida em uma ilha e a única forma de se chegar ao continente é construindo uma ponte. Quais serão as ações e valores desse time para que cheguem com sucesso no destino final?
Deixe que as pessoas coloquem post-it e elejam os principais valores (para isso utilizo o Dot Voting).
Para finalizar, peço que todos reflitam e, então, definam o seu propósito: Para onde o time está indo?
2. Missão definida, é hora de definir indicadores e criar uma linha de base
Já dizia o livro “A Arte da Estratégia”:
“Pense grande, comece pequeno e cresça rápido.”
Comece estimulando o time a definir alguns indicadores – pelo menos um, em cada esfera da agilidade (negócio, cultura, organização e técnica). É importante que o time defina métricas que o ajudem a levantar informações que indiquem se existe algum problema e que o estimule as boas conversas sobre melhoria contínua.
Lembre-se de que medir por medir não faz sentido, apenas vai gerar trabalho desnecessário.
Tenha também em mente que à medida que o time vai amadurecendo e aprendendo continuamente, o incremento de métricas se faz necessário. As próprias pessoas vão percebendo a necessidade de outros números para que possam embasar suas opiniões e ações de melhoria.
Abaixo, compartilho exemplos de indicadores a serem trabalhado com os times:
| Cultural | Organização | Técnico | Negócios |
| Radar de Satisfação: Como as pessoas do time estão se sentindo hoje.
Motivador do Time: O time está motivado para trabalhar no produto. Maestria: Quanto o time tem o conhecimento necessário para fazer um bom trabalho e busca melhorar suas habilidades e aprender novos conhecimentos. |
Lead time: Em quanto tempo (dias corridos) estamos disponibilizando soluções para nossos clientes.
Cycle Times: Qual o tempo médio de entrega de um item a partir de cada ponto de comprometimento. (Muito utilizado para analisar gargalos em cada fase do processo). WIP (working in progress): Qual a quantidade de itens em andamento (em paralelo). |
MTTR: Tempo Médio para Reparo, indica quanto tempo a equipe leva para resolver um problema.
TMM: Tempo médio entre mudança, indica o tempo médio (horas ou dias) com que a empresa lança uma nova versão de um produto ou serviço. % Falhas e incidentes: avalia a qualidade dos produtos e serviços entregues. |
Retorno sobre o Investimento (ROI): Busca avaliar quanto a empresa ganhou com investimentos no negócio.
NPS: Net Promoter Score mede o nível de lealdade do cliente e o quanto recomenda o produto ou serviço. Engajamento e Retenção: Servem para ajudar a empresa a entender a interação e fidelidade dos seus usuários. |
3. Linha de base feita, agora é hora de estimular a comunicação e alinhamento, definindo as metas
“Metas definem objetivos. Métricas moldam comportamentos.”
Time com objetivos claros e alinhados com toda a organização concentra seu trabalho naquilo que é mais importante e tem grandes chances de se tornar uma equipe orientada a valor.
A utilização de OKR (Objectives and Key Results) é uma poderosa aliada para a gestão de metas e facilita o alinhamento e a comunicação entre times, principalmente aqueles que possuem alguma interdependência.
Se existir um objetivo importante para a empresa, provavelmente será necessário mais de um time trabalhando nesse propósito. E enquanto isso acontece os OKRs compartilhados são extremamente importantes para promover esse alinhamento.
Na prática, a utilização de OKR é bem mais desafiadora do que parece. Ainda há times, focados em entrega e não em valor, que mascaram seus OKRs, com entrega de features.
Tenha em mente que serão necessários alguns ciclos de OKR para que as pessoas o utilizem de maneira correta, baseando seus Key Results em valor e não em funcionalidades.
Marty Cagan disse uma vez em um artigo:
“É por isso que estou tão feliz em ver o retorno dos OKRs. Quando usados corretamente, eles ajudam a reestruturar a situação de output (features em roadmap) para outcome (resultados de negócios).”
Toda organização tem um objetivo estratégico, focado a longo prazo, normalmente de um a dois anos. E a cada quarter (3 meses), costumo incluir no planejamento a adoção dos OKRs Táticos (Objetivos dos times, com foco no curto prazo).
Abaixo compartilho um pequeno guia de como facilito a definição de OKR com os times:
Ao final do período que você estabelecer para o check-in, analise com o time o resultado alcançado no período e estabeleça o nível de confiança (pode ser feito com emoticon (feliz, pensativo e triste) para cada KR (Key Result).
Prefiro essa abordagem do que farol (vermelho, amarelo e verde), pois lembra muito status report, e a ideia do check-in não é essa.
Ao final de cada check-in e em especial no final do trimestre, facilite uma retrospectiva. Com base no avanço dos KRs, fomente com o time o quão perto estão de alcançar o objetivo e se as iniciativas em andamento estão mexendo o ponteiro do Resultado Chave (KR).
Seja experimental e adaptável. Caso a equipe esteja longe do resultado esperado, questione se essas iniciativas fazem mesmo sentido de serem mantidas e apostadas.
4. Time rodando, com indicadores e metas, é hora de fazer o Health Check
O Health Check é uma ferramenta criada pela empresa Spotify para mapear a saúde das equipes. É uma prática divertida e colaborativa, em que cada integrante avalia um tipo de atributo.
É necessário ter uma descrição sobre o que é considerado uma boa ou péssima saúde. Nessa informação é relevante você considerar as próprias métricas do time. Você pode adaptar ou incluir outros atributos que façam mais sentido para a equipe.
A ferramenta funciona assim: no Spotify, as pessoas recebem cartas com farol (vermelho, amarelo, verde) e, para cada atributo, escolhem um farol que mais representa seu nível de satisfação. O resultado final é a cor mais votada ou que o time definiu, em consenso.
Em tempo de pandemia, adaptei a prática utilizando a ferramenta MIRO, para que os times possam jogar o Health Check remotamente.
Os atributos escolhidos nesse exemplo acima foram:
- Frequência e volume deploy;
- Entregamos valor;
- Velocidade e Lead time;
- Diversão;
- Saúde do código;
- Aprendizado;
- Missão;
- Peões ou Jogadores;
- Processo Adequado;
- Ajudamos uns aos outros.
Para cada atributo a equipe analisa os indicadores correspondentes e, individualmente, escolhem um emoticon: estamos bem, temos algum problema ou estamos mal.
- Emoticon estamos bem: não significa necessariamente que as coisas estão perfeitas. Significa apenas que o time está feliz com isso e não vê grande necessidade de melhorias no momento.
- Emoticon temos algum problema: significa que há alguma questão importante a ser resolvida.
- Emoticon estamos mal: significa que realmente a equipe tem problemas e está precisando concentrar esforços nesse tema.
Ao analisar cada item, o time constrói uma autoconsciência sobre o que funciona e o que não funciona. A ampla seleção de perguntas ajuda a expandir as perspectivas, mostrando as coisas boas e também os pontos fracos.
É importante estimulá-los e ajudá-los a chegar ao consenso do resultado, definindo alguns planos de ação para melhoria contínua. Ao fim, a equipe terá um resumo gráfico da saúde dos indicadores.
Procuro aplicar o Health Check a cada trimestre, acompanhando o ciclo de OKR. Parece ser um tempo bom para que o time coloque em ação os planos de melhoria e perceba reflexo nos dados.
5. Melhorar continuamente e incentivar os times: gamificação
“Gamificação é o método que usa técnicas de jogos para engajar e motivar times através de desafios constantes e premiações.”
Essa técnica tem sido muito utilizada nos últimos tempos para motivação e engajamento dos times.
Tive o prazer de participar de um game, idealizado pelo Banco Itaú, para incentivar os times a utilizarem alguns indicadores DevOps e a compartilharem ações do dia a dia que resultaram na melhoria desses números.
O jogo funcionou assim: chamado de Legue of Data, havia três Super Heróis e cada um habitava um mundo diferente. Eram eles: Lady Deploy, Kill Bug e o Exterminador de Incidentes. As equipes, portanto, precisavam entender o poder de cada super herói e cumprir algumas missões em cada mundo.
Os times recebiam pontos a cada missão concluída. E no final, os que acumulassem mais pontos ganhavam prêmios. Foram premiados do primeiro ao terceiro lugar.
Esse exemplo de gamificação pode ser muito bem utilizado para incentivar os times a entenderem seus indicadores, metas e a melhorar continuamente. O engajamento é alto e o resultado é realmente surpreendente.
Conclusão
Os passos apresentados neste post não são para serem seguidos como uma receita de bolo, são ideias e boas práticas que experimentei com squads, por onde passei, e que refletiram em equipes cada vez mais autônomas e confortáveis em começar conversas sobre dados, seja definindo indicadores ou metas.
A ideia central é: comece pelas pessoas, experimente e adapte-se!
Promova uma cultura orientada à melhoria e não ao julgamento. Não compare equipes, cada uma é única e possui seu próprio contexto de complexidade.
Estimule ciclos contínuos de PDCA (Plan, Do, Check, Act). Isso faz com que o time tenha disciplina em priorizar, construir, medir e coordenar esforços no alcance dos objetivos estratégicos do negócio.
Autora convidada: Jessica Agatha Pignataro
Agile Master no Banco Itaú, Engenheira de formação e aspirante a Data Translator, Jessica Agatha Pignataro trabalha com produtos digitais, liderando equipes de produtos em TI para o mercado financeiro. Vive diariamente os métodos ágeis, baseados na experimentação, na resolução rápida de problemas, na colaboração e no trabalho real de equipe.
