Filas invisíveis: onde o seu trabalho realmente para

Pergunta pro seu time quanto tempo levou pra entregar a última demanda. Vão te dizer 2 semanas. Agora faz a segunda pergunta, a incômoda: quantos dias alguém realmente trabalhou naquele item? Se a resposta for “uns dois, talvez três dias”, você acabou de encontrar suas filas invisíveis. Nas outras duas semanas e meia, o item ficou parado, à espera de alguém, de algo ou de alguma reunião. E ninguém no time consegue dizer exatamente onde.

Por que a fila do supermercado dói e a do trabalho não

Fila de supermercado incomoda porque ela tem corpo. Você vê as pessoas, estima o tempo, escolhe outro caixa. No trabalho do conhecimento, o item parado não ocupa espaço físico nem consta no orçamento. Don Reinertsen resume isso muito bem em The Principles of Product Development Flow: como as filas são invisíveis, não há predador natural que as mantenha sob controle. Ninguém reclama daquilo que não vê. No artigo Filas: 5 pontos que você deve ficar atento, eu mostrei como separar ação de espera dentro do quadro, usando o gerúndio para o que está sendo feito (analisando, construindo) e o particípio para o que está parado (analisado, construído).

Só que tem um problema. Aquele quadro só mostra as filas que você já admitiu que existem.As caras, as que “prendem” itens, tendem a ficar do lado de fora.

Os sete esconderijos das filas invisíveis

Essas filas não moram no quadro. Moram no e-mail, no chat, no Jira do outro time, na agenda do diretor e na cabeça da pessoa que é a única que sabe mexer naquilo.

Repara no padrão. Em todos os casos, o time responde com um estado (“está em review”) e não com um tempo (“está em review há nove dias”).

Estado esconde. Tempo denuncia.

A fila da agenda é a mais cruel das sete, porque é socialmente aceita. Um item que precisa de uma decisão e só tem espaço no comitê quinzenal carrega uma espera média de sete dias embutida no processo, por desenho. Ninguém chama isso de fila. Chama de governança.

Mede uma coisa só: eficiência de fluxo

Você não precisa instrumentar tudo para começar. Precisa de uma conta:

Eficiência de fluxo = tempo de toque ÷ tempo total

Em outras palavras, é o Action Time ÷ Customer Lead Time. Já falamos sobre esta no artigo sobre as métricas de fluxo de trabalho.

Tempo de ação é o período em que alguém trabalhou efetivamente no item. O tempo total é do pedido até a entrega, incluindo tudo o que foi esperado. Pegue os cinco últimos itens entregues. Reconstrua a linha do tempo de cada um com o time, dia a dia, e marque cada dia como “alguém mexeu” ou “parado”. O número que sai dessa conta quase nunca ultrapassa a metade. Na verdade, costuma a ser cerca de 10-20%. Ou seja, 90-80% do tempo, o item ficou parado.

Isso muda a conversa. Enquanto a eficiência do fluxo for baixa, contratar mais gente ou pedir mais empenho resolve apenas uma pequena parte do problema. É o mesmo raciocínio da Lei de Little: o que determina o tempo de entrega é a quantidade de coisa parada no sistema.

Três movimentos para tirar a fila da sombra

1. Dá uma coluna para a espera, nomeada pelo motivo

Não crie a coluna “Impedido”. Ela vira um armário onde tudo cabe e nada é resolvido. Crie colunas ou marcadores que indiquem por que o item está parado: “aguardando aprovação”, “aguardando outro time”, “aguardando ambiente”, “aguardando decisão”. O motivo é que vira uma ação depois. “Impedido” não vira nada.

2. Dá um relógio para cada fila

Fila sem carimbo de data de entrada é fila sem idade. E fila sem idade nunca é urgente. Registre a data em que o item entrou em espera, não apenas a data em que ele entrou no fluxo. É isso que permite olhar para o detalhamento do tempo de espera e descobrir que a etapa que você jurava ser o gargalo responde por 10% do tempo, enquanto a aprovação, que ninguém questiona, responde por 60%.

3. Dá um dono para cada fila

A etapa de trabalho tem um responsável. Fila, quase nunca. Toda fila precisa de alguém encarregado de esvaziá-la e com autoridade para negociar prazo com quem está do outro lado. Fila sem dono é fila eterna, e o custo dela acaba sendo pago pelo time que fica esperando, que costuma ser o elo mais fraco da cadeia.

O que muda quando você enxerga

• A conversa passa de “o time está lento” para “temos onze dias de espera por aprovação de cada item”.
• Você negocia com quem realmente controla o tempo, que muitas vezes está fora do time.
• As melhorias passam a atacar a espera, que é onde está o volume, em vez de otimizar a execução, que já é a parte rápida.
• Prazo vira previsão com base no histórico, não no otimismo.
• Aquele “caos” difuso ganha nome e número. E é isso que separa um problema sistêmico de uma queixa, como já tratei em O caos invisível.

Comece pela mais constrangedora

Escolhe uma fila só. De preferência aquela que todo mundo no time cita de boca cheia no café e ninguém coloca no quadro. Dê uma coluna, um carimbo de data e um dono. Espere duas semanas e veja a idade média dos itens que passaram por lá. Se esse número constranger alguém, ótimo. Constrangimento é o predador natural que faltava.

Só tenha um cuidadinho na forma como vai demonstrar esse constrangimento. Não chegue com algo do tipo: “Fulano, você é lerdo e sua lerdeza atrapalha o time”. Tente algo do tipo: “Devido ao Fulano estar ocupado com as atividades X, Y e Z, infelizmente, ele não pode dedicar atenção…”.

Pronto pra dar o próximo passo?

Além de você ter muita coisa sobre Kanban e Gestão de Fluxo para ler aqui no blog da K21, você também pode dar um passo ainda mais firme no treinamento: Team Kanban Practitioner (TKP) ou Kanban System Design (KSD).