Quando Taylor, Fayol e Gantt defendiam e implementavam os fundamentos da administração, os cargos de liderança foram criados para chefiar e garantir que a esteira de produção funcionasse. Surge então o famoso “Comando e Controle” (Management 1.0), onde os recursos humanos de fato eram tratados como recursos.
A segunda grande revolução (Management 2.0) acontece nos meados da década de 60. Nela, os gerentes passam a dividir com o time algumas responsabilidades. Ao mesmo tempo, surgem importantes ferramentas gerenciais, tais como: ISO, SixSigma, PMI, entre outros, para melhorar o controle e aumentar a eficiência. Mesmo com uma consciência maior sobre a importância do time, encontramos hierarquias ainda mais inchadas e verticais, com diversos níveis de chefaturas.
Chegamos finalmente ao século XXI, quando saímos da era industrial e passamos para a era do conhecimento e da economia criativa. Agora as motivações não são mais extrínsecas como estabilidade, promoção e salário. Hoje, os trabalhadores do conhecimento estão mais atentos às motivações intrínsecas (Management 3.0), tais como: propósito, autonomia e maestria.
Entendemos que o papel gerencial mudou completamente. O gestor tradicional, forjado na cultura do comando e controle (somos todos, de certa forma), está perdendo espaço rapidamente. Esse gestor se comportava como juiz das atividades diárias dos seus comandados, ou o grande administrador das tarefas individuais, onde as pessoas (recursos) esperavam suas orientações transvestidas de ordens para poderem começar o seu dia. Este líder, com foco no gerenciamento diário em o que fazer, está com seus dias contados.
Hoje, a liderança não pode mais se comportar como chefe: deverá ser um líder servidor, um coach no sentido mais amplo de sua definição. Deve ajudar para que o time priorize corretamente o trabalho, visando maior valor de negócio com entregas em ciclos curtos; estimular os times para que haja um sistema de colaboração e feedbacks constantes e honestos, contribuindo para uma cultura de melhoria contínua, gerando um sentimento de empoderamento e times automotivados, e consequentemente, estimulando assim a inteligência coletiva. Essa é a Liderança Ágil.
O novo papel do líder na construção de uma organização Ágil e, consequentemente, Digital passa pela profunda transformação na forma como colaboramos, geramos valor, aprendemos, compartilhamos esse conhecimento e consequentemente evoluímos. Logo, para esta nova função e para alcançar um novo mindset, o novo gestor deve estar preocupado em como facilitar o time para que o mesmo atinja um grau de alta performance.
Partimos do princípio que as organizações só mudam se as pessoas mudarem. Mais do que isso, um líder não pode alterar e/ou transformar diretamente a cultura, mas ele pode mudar o sistema de trabalho, que irá gerar novos comportamentos do seu time. Com o tempo, novos comportamentos se tornam comuns e viram cultura.“Um bom agente transformador cultural não deveria estar preocupado em construir uma empresa Ágil, e sim um time Ágil para que o time construa uma empresa Ágil.” Dito isso, fica mais clara a nova postura e papel do líder em tempos de Transformação Digital.
