Os 5 principais desafios das empresas da economia criativa

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Os 5 principais desafios das empresas da economia criativa

25/10/23 - 8 minutos de leitura

O estudo da complexidade vai ser a ciência do século XXI.

Stephen Hawking

Mesmo conscientes de que na economia criativa trabalhar duro deixou de ser  sinônimo de calejar as mãos, as empresas continuam permitindo ser influenciadas por práticas de gestão e liderança que incentivam a elaboração de um plano perfeito para que possam controlar todos riscos e recursos necessários, incluindo as pessoas, para alcançar a qualquer custo os resultados organizacionais almejados por acionistas e investidores.

Diante deste cenário, você já parou para refletir sobre o quanto o pensamento linear é incompatível com o trabalho criativo? E o quanto as lideranças estão incansavelmente em busca da adaptação contínua, ou seja, como responder a mudanças, enquanto o que precisamos genuinamente é prosperar com elas?

Para te ajudar a desenvolver-se em sua carreira quanto à liderança, separei neste artigo os cinco principais desafios relatados por cerca de 150 participantes de minhas últimas turmas do Management 3.0 Foundation Workshop no primeiro semestre deste ano. 

Priorização

Quando tudo é prioridade estamos aceitando que somos capazes de fazer muitas coisas ao mesmo tempo. Isto pode até ser verdade, até um certo ponto, mas a que custo? Estamos entregando resultados consistentes ou apenas iniciando novas demandas sem pensar nas consequências envolvidas para a organização e para nós mesmos? 

Você sabia que a mudança de foco ou contexto de trabalho impacta diretamente o desempenho de um trabalhador do conhecimento? No gráfico abaixo, Gerald Weinberg mostra essa relação explicando que a cada alternância de contexto perdemos pelo menos 20% de nossa produtividade apenas para descobrir onde paramos e o que precisa ser feito. Além disto, o autor também alerta que a qualidade do trabalho também é diretamente afetada, o que compromete ainda mais a obtenção de resultados.

Um gráfico em barras com 5 barras. O Eixo Y (vertical) é o % do tempo. O eixo X é a quantidadede projetos que uma pessoa está trabalhando simultâneamente. Cada barra é dividida em duas partes. Uma indicando o tempo gasto com a troca de contexto e outra com a disponibilidade real para o trabalho. Quando a pessoa está em um projeto, 100% do tempo dela está naquele projeto. Quando está em dois projetos simultâneo, cerca de 40% está no projeto A, 40% no projeto B e 20% é tempo gasto em troca de contexto. Quando o número aumenta para três projetos, 20% fica para o projeto A, 20% para o projeto B e 20% para o projeto C e 40% do tempo para troca de contexto. Quando está em 4 projetos simultâneos, 10% fica para cada um dos projetos e 60% é apenas troca de contexto. Quando o número de projetos simultâneos alcança 5, 4% do tempo fica em cada um dos projetos e 80% é troca de contexto.
% de tempo gasto com troca de contexto quando estamos fazendo mais de uma coisa simultâneamente. Fonte: Quality Software Management - Systems Thinking , Gerald Weinberg
Adesivo da K21 escrito em uma caixa: “Qualquer lista maior ou igual a dois (sinal matemático) tem que ser priorizada. Duas setas saem e voltam para o adesivo significando a repriorização. Sem priorização, não há economia criativa.

Na K21 Educação e na NOWer acreditamos que o grande mal do século XXI é que a demanda sempre é maior que a capacidade, e para combatê-lo, temos um mantra que virou até um dos nossos cobiçados adesivos: "toda lista com dois ou mais itens tem que ser priorizada". Diante desse cenário, precisamos decidir como focar energia de forma consciente para gerar resultados de negócio desenvolvendo novas habilidades e competências para amadurecermos quanto organização.

É fácil esquecer o quão profundo é o surgimento da era do conhecimento. A nossa é a primeira sociedade em que trabalho honesto não significa mão calejada. Isso é muito mais do que uma mudança social. É uma mudança na condição humana.

Peter Drucker

Comunicação

Uma das piores influências do século passado para a economia criativa é a forma que nos comunicamos. Empresas do século XX eram divididas entre pessoas que pensam e mandam e aquelas que obedecem e executam. Consequentemente a base da comunicação era totalmente manipuladora, composta de instruções precisas para que qualquer pessoa pudesse ser programada, como um robô, para executá-las. Este tipo de comunicação incentiva uma cultura organizacional baseada no conformismo, onde as pessoas não conseguem responder o porquê estão trabalhando. Elas apenas realizam o trabalho que foi repassado por seus superiores, da forma que eles mandam.

As empresas do século XXI lidam com variáveis totalmente diferentes, como a complexidade, o que muda totalmente a natureza do trabalho a ser realizado. O trabalho braçal passa a ser cognitivo, intelectual, criativo, e a comunicação manipuladora precisa dar espaço para a comunicação mais inspiradora. As empresas da economia criativa precisam ir além do comando e controle, aprendendo a motivar e engajar o trabalhador do conhecimento através de mecanismos de comunicação mais leves e uma estrutura organizacional que permita uma maior fluidez da tomada de decisão através do uso da inteligência coletiva.

Existem os líderes e existem os que lideram. Os líderes exercem uma posição de poder ou influência. Os que lideram nos inspiram.

Simon Sinek

Simon Sinek explica perfeitamente esta diferença entre modelos de comunicação através de um conceito o qual nomeou de Golden Circle (Círculo Dourado) e o detalha em  seu livro "Por quê? Como grandes líderes inspiram ação.". Nele, o autor explica como algumas organizações e líderes são capazes de inspirar, e outros não, através da construção do fluxo da comunicação direcionado por 3 variáveis representadas na imagem abaixo:

São três circulos concêntricos um dentro do outro. No círculo mais externo está a palavra What (O quê), dentro deste o cículo com a palavra How (como) e no mais interno a palavra Why (Por que).
Golden Circle (Círculo Dourado)
  • O quê (what): cada empresa e organização no mundo sabe o exatamente o que faz, e isso é facilmente comprovado porque todas conseguem descrever facilmente seus produtos e serviços;
  • Como (how): algumas empresas e pessoas sabem como fazem o que fazem;
  • Por quê (why): pouquíssimas pessoas ou empresas podem articular claramente porquê fazem o que fazem e defendem sua causa ou crença.

Simon cita como um excelente modelo de comunicação o grandioso discurso de Martin Luther King Jr., uma das figuras mais proeminentes e líder do movimento dos direitos civis nos Estados Unidos. Como um exímio comunicador, ele trouxe um propósito muito claro ao declarar "eu tenho um sonho!" durante a "Grande Marcha por Emprego e Liberdade", também chamada de "Marcha de Washington". Através de seu discurso ele deixou claro que o grande propósito é o desejo por uma terra de liberdade e oportunidade em que "nossos filhos não serão julgados pela cor de suas peles, mas pelo conteúdo de seu caráter". 

Comunicando-se no sentido interior para o exterior do Golden Circle, Luther King conseguiu convocar milhares de pessoas no dia 28 de agosto de 1963 para conscientizar e mudar o mundo em que vivemos. Mas será que ele conseguiria impactar tantas vidas caso ele mudasse a estrutura de sua comunicação no sentido inverso, do exterior para o interior,  do círculo dourado? Simon defende que a declaração "eu tenho um sonho plano", provavelmente, não engajaria tantas e tantas pessoas.

E você quanto liderança? Continua manipulando pessoas ou já está criando estruturas que as inspiram a tomarem decisões juntas?

Aumentar Engajamento

Ainda influenciadas por culturas organizacionais que incentivam a construção de relações de poder, lideranças temem demonstrar incapacidade ou fraqueza ao descentralizar a tomada de decisões. Elas acreditam que precisam manter-se como  super-heróis ou super-heroínas responsáveis por salvar suas organizações contra todas as adversidades, mesmo que isso signifique sacrificar sua vida pessoal, perder o direito de tirar  férias e até mesmo de morrer.

Uma boa parte do que hoje é chamado de 'empoderamento' é apenas se livrar de anos de desempoderamento.

Henry Mintzberg

Mas você sabe qual é realmente o maior dos superpoderes que uma liderança na economia criativa possui e que impacta diretamente a motivação e o engajamento dos trabalhadores do conhecimento? Não? É o poder do empoderamento, ou seja, o poder de dar poderes, empoderar as pessoas dentro de organizações para que elas possam tomar decisões mais inteligentes que as nossas. 

Descentralizar a tomada de decisões através da delegação reforça o senso de pertencimento, o engajamento e a motivação intrínseca, estimula um ambiente de autonomia com responsabilidade, aumenta os laços de confiança entre as pessoas e ainda pode fazer parte do processo de formação dos colaboradores, habilitando-os a tomarem decisões mais assertivas e encontrar novos caminhos e soluções mais inteligentes.

Lembre-se, o objetivo de uma organização é engajar as pessoas por produtividade. Nosso principal objetivo quanto liderança é criar um ambiente incrível para que os colaboradores encontrem o lugar certo para desenvolverem-se, atingindo os resultados acordados para manter a cultura organizacional viva. Dentre os principais mecanismos organizacionais que focam para o engajamento desta forma, costumo destacar dois:

  • Propriedade comum: incentive com que a responsabilidade deixe de ser do indivíduo e passe a ser compartilhada por todos. 
  • Objetivos compartilhados: uma excelente forma de criar uma cultura colaborativa através de uma visão de futuro clara, incentivando a autonomia com responsabilidade através da comunicação de restrições que evitam com que decisões sejam tomadas de forma anárquica. 

Ah, não esqueça de parabenizar bons comportamentos. Não deixe passar despercebido momentos que devem ser celebrados. Reconheça continuamente e de forma genuína comportamentos que reforcem valores organizacionais que acreditamos e que potencializam aprendizados e resultados. 

O papel de um líder não é ter todas as grandes ideias. O papel de um líder é de criar um ambiente no qual as grandes ideias podem acontecer.

Simon Sinek

Resistência a mudanças

Todo mundo tem um plano, até levar o primeiro soco na cara.

Mike Tyson

Assim como outras disciplinas, a gestão de mudanças também foi diretamente impactada pelo modelo linear de pensamento. Acreditar que toda narrativa tem um início, meio e fim ou que toda causa tem um efeito nos levou a acreditar no plano perfeito, mesmo sabendo que no final das contas, a única certeza que temos é que as coisas vão mudar. 

Mas o que seria uma mudança guiada por este plano infalível? É o que muitas pessoas ainda fazem quando tentam mapear todos os riscos existentes para definir passo a passo o melhor caminho para que tudo dê certo e nada dê errado dentro de uma jornada de transição entre um estado ou modelo atual até uma visão de futuro desejada. É um convite para uma revolução, onde uma grande mudança é realizada em um jogo que chamamos de tudo ou nada ou aquela aposta de todas as fichas em um único número.

Ao tratarmos a gestão de mudanças desta forma, estamos reforçando a resistência através do medo inerente que muitos estudiosos afirmam existir dentro de nós, seres humanos.

As pessoas não resistem a mudanças, elas resistem a serem mudadas.

Peter Senge

A gestão de mudanças no século da complexidade precisa lidar continuamente com a imprevisibilidade, tornando a jornada mais evolucionária por meio de estímulos contínuos ao sistema de trabalho através da validação de hipóteses, já que começamos a nos conscientizar de que temos mais incertezas do que certezas dentro do processo de mudança.

Jurgen Appelo, em seu livro Como Mudar o Mundo, afirma que para mudar o comportamento de um sistema complexo adaptativo ou uma organização da economia criativa, precisamos entender quatro aspectos da gestão de mudanças:

  1. Dance com o sistema: o sistema de trabalho vai se adaptar a suas ações, então você também precisa se adaptar às reações do sistema. Um pensador complexo compreende que mudanças raramente acontecem através de um caminho reto.
  2. Compreenda as pessoas: tenha consciência de que as pessoas são a parte crucial de um sistema social, que elas são diferentes umas das outras e que a diversidade é o que faz os sistemas complexos funcionarem.
  3. Estimule os relacionamentos: comportamentos se espalham de forma viral e estimular a rede social pode ajudar a vencer a resistência.
  4. Mude o ambiente: o comportamento das pessoas depende do ambiente, e se você mudar o ambiente, você também muda as pessoas.

Através destes quatro aspectos podemos compreender como sair de um viés reativo de adaptação a mudanças para uma cultura transformacional proativa, onde a organização prospera continuamente aproveitando-se da própria mudança.

Excesso de burocracia (hierarquias)

As empresas da economia criativa reconhecem que seus funcionários são trabalhadores do conhecimento, que eles precisam colaborar para realizar entregas por meio do trabalho cognitivo, mas ainda sentem-se desconfortáveis com a ideia de não ter o controle de tudo que está acontecendo dentro de casa. Resultado: mais processos, mais regras a serem seguidas, mais permissões a serem pedidas … mais burocracia que servem apenas para reforçar as relações de poder entre chefe e subordinado.

Neste ponto do texto você pode estar pensando: mas Tadeu, que exagero! Então eu te convido a refletir sobre o assunto. Sua empresa incentiva a cultura de feedbacks horizontais? Sim? Excelente, é o que a maioria das pessoas respondem quando faço esta pergunta durante meus treinamentos de gestão e liderança.

Logo em seguida, costumo perguntar se os feedbacks são trocados diretamente entre pares ou se eles são respondidos em um formulário para que a pessoa gestora possa compilar tudo e realizar as devolutivas. Adivinhem a resposta? O feedback é centralizado no papel da gestão. Acredite, você não está sozinha. Já vivi muito essa experiência durante minha jornada. O que eu não tinha e era a consciência do efeito que está por trás disso.

Reflita um pouco sobre qual o perigo existente neste tipo de dinâmica. Pensou? Pois é, a mensagem passada é que a organização acredita na melhoria contínua através de feedbacks horizontais, mas ainda com certo receio. Sentem-se desconfortáveis em  compartilhar a autoridade e o poder da devolutiva por não confiar que as pessoas possuem maturidade suficiente para conversarem de forma sincera e genuína sobre seu desenvolvimento. 

Precisamos urgentemente aprender a diminuir a distância mental entre as pessoas para cultivar relações de confiança dentro das organizações. Aprender que devemos gerenciar o sistema e não as pessoas e dessa forma criar os mecanismos de comunicação necessários para que o trabalho esteja sendo cocriado através da estratégia e objetivos compartilhados. 

Desburocratizar a organização não é incentivar o caos e a anarquia. É conhecer novas estruturas organizacionais que viabilizem o foco de energia nas validações de hipóteses que agreguem resultados e aprendizados no timing necessário.

Quer saber mais sobre economia criativa

Nas trilhas de aprendizagem da K21 Educação você encontra o pragmatismo necessário para lidar com todos esses desafios e muito mais. 

As organizações que aprendem são possíveis porque, no fundo, todos somos aprendizes.

Peter Senge

Referências

  • Quality Software Management - Systems Thinking , Gerald Weinberg;
  • Por quê? Como grandes líderes inspiram ação, Simon Sinek;

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Escrito por

Tadeu Marinho

Agile Expert e Trainer na K21


Iniciou sua carreira desenvolvendo produtos digitais em 1999 atendendo a diversos nichos de mercado. Teve seu primeiro contato com Agilidade em 2003 e desde então trabalha com lideranças e mudanças organizacionais. Tornou-se praticante do Management 3.0 em 2016 e desde então participou de diversas transformações digitais utilizando este modelo de gestão e liderança.
Esta postagem se encontra sob a licença Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International License.

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