O que é Desenvolvedores?

Ken Schwaber e Jeff Sutherland desenvolveram o Scrum e publicaram o Scrum Guide inicialmente em 2010. O guia de 2020 descreve um único Time Scrum com três responsabilidades: Product Owner, Scrum Master e Desenvolvedores. A edição eliminou a expressão “Time de Desenvolvimento” como subgrupo separado.

O nome Developers, no guia, designa pessoas que criam qualquer aspecto de um Incremento utilizável. Um complemento opcional publicado em 2025 usa a expressão Product Developers, mas não substitui a definição oficial de 2020.

No Scrum, Desenvolvedores são pessoas necessárias para transformar itens do Product Backlog em um Incremento utilizável. Dependendo do produto, isso pode envolver programação, teste, desenho de experiência, análise de dados, conteúdo ou outras competências. O Scrum Guide não cria subclasses oficiais dentro dessa responsabilidade. Especialização pode existir, mas o time inteiro continua responsável por produzir um Incremento conforme a Definition of Done.

Criar o Sprint Backlog. Na Sprint Planning, os Desenvolvedores escolhem quanto trabalho podem realizar com o Product Owner e elaboram um plano para entregar o Incremento. Esse plano, junto da Meta da Sprint e dos itens selecionados, forma o Sprint Backlog. Só os Desenvolvedores decidem como transformar os itens em Incremento de valor. Isso não dispensa colaboração com o PO nem informação de especialistas; define quem responde pelo plano de execução.

Adaptar diariamente. Na Daily Scrum, inspecionam o avanço rumo à Meta da Sprint e adaptam o Sprint Backlog. Podem conversar e rever o plano também em qualquer outro momento do dia. Se uma dependência ameaça a meta, tornar o obstáculo visível cedo é melhor do que aguardar a próxima cerimônia.

Manter a qualidade. Os Desenvolvedores devem aderir à DoD. Uma peça de código, uma tela ou um relatório isolados não são Incremento se o padrão necessário ainda não foi alcançado. Quando parte do trabalho requer outra especialidade, o Time Scrum precisa ter ou desenvolver a capacidade de criar o Incremento sem ficar preso a passagens de bastão indefinidas. Isso não proíbe buscar ajuda externa, mas pede transparência sobre dependências.

Responsabilizar-se uns pelos outros. O guia atribui aos Desenvolvedores responsabilidade mútua como profissionais. Eles não são um conjunto de executores individuais com tarefas distribuídas por um chefe. A equipe decide como se organizar, quem colabora em cada item e como manter padrões de qualidade. A autogestão não equivale a ausência de compromisso; permite que quem conhece o trabalho ajuste o caminho.

O Product Owner responde por maximizar o valor do produto e pela gestão efetiva do Product Backlog. O Scrum Master responde pela efetividade do Scrum. Essas responsabilidades se complementam. O PO pode esclarecer a necessidade e negociar escopo; o Scrum Master ajuda a remover impedimentos e melhorar o uso do framework. Nenhum dos dois é proprietário das decisões sobre como os Desenvolvedores executarão o trabalho.

Não confunda “Desenvolvedor” com cargo de engenharia de software. Um designer que integra o Time Scrum e participa da criação do Incremento exerce essa responsabilidade. Uma pessoa externa que dá um parecer ocasional não passa automaticamente a integrá-lo. O critério é o compromisso contínuo com a entrega do produto, não o título no organograma.

Ao longo da Sprint, os Desenvolvedores podem discutir com o PO uma nova informação e ajustar o Sprint Backlog, preservando a Meta da Sprint. Na Sprint Review, o Time Scrum inspeciona o Incremento com stakeholders e conversa sobre próximos passos. A Review não é uma banca para o PO aceitar ou rejeitar individualmente trabalho que deveria estar pronto conforme a DoD.

Equipes com várias especialidades podem perceber gargalos quando cada item espera a única pessoa de determinada função. Pareamento, compartilhamento de conhecimento e redução de trabalho iniciado podem ajudar. Essas são opções práticas, não prescrições específicas do Scrum Guide. O resultado esperado é um time capaz de criar valor a cada Sprint e aprender com o que entrega.

Imagine um Time Scrum hipotético que constrói um serviço de agendamento. Há 6 Desenvolvedores: pessoas com experiência em programação, teste, pesquisa e interface. O Product Owner traz o problema: clientes não conseguem reagendar um horário sem telefonar. Na Planning, os Desenvolvedores selecionam um recorte que acreditam conseguir concluir dentro da Sprint e criam seu plano.

Antes, o trabalho circulava por especialistas em sequência. Uma pessoa desenhava a interface, outra implementava, a terceira testava no fim. Com 4 itens iniciados, todos aguardavam alguém e nenhum cumpria a DoD. O gestor perguntava diariamente a cada especialista o percentual concluído, mas não havia um Incremento utilizável.

Depois, os Desenvolvedores se reúnem em torno de um item por vez. Quem conhece interface conversa com quem implementa e testa um primeiro caminho de reagendamento. Na Daily, veem que a integração de horários bloqueia a meta; duas pessoas trabalham juntas nesse obstáculo e deixam um segundo item para depois. O PO esclarece uma regra de negócio durante a Sprint. Ao final, 2 itens atendem à DoD e compõem um Incremento utilizável. Os números são apenas do exemplo, não um parâmetro de produtividade.

O ponto não é que todas as pessoas saibam fazer tudo. Elas compartilham responsabilidade pelo resultado e ajustam o plano para terminar trabalho de valor. Se uma competência estiver ausente, o time precisa tornar essa limitação visível e buscar uma forma sustentável de atendê-la.

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